II- HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC VÀ VIỆC TẠO DỰNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TOÀN CẦU
11Hamel, G and Prahalad, C.K (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press P
được xây dựng tốt cho tổ chức, động viên cá nhân, và truyền dẫn một định hướng. Không có một viễn cảnh được chia sẻ các nhân viên có thể được động viên để học tập nhưng họ không biết học điều gì. Một viễn cảnh gắn kết tiêu điểm của các bộ phận khác nhau và khuyến khích các nhân viên vượt qua các rào cản truyền thông giữa các chức năng, và đảm bảo một dòng thông tin tự do giữa chúng, do đó, khuyến khích chia sẻ kiến thức bên trong tổ chức.
Chia sẻ kiến thức bên trong tổ chức: điều này chỉ việc chia sẻ kiến thức và thói quen tập thể liên quan đến sự phổ biến việc học tập giữa các bộ phận trong tổ chức và các đối tác gần gũi của họ. Học tập có tổ chức không thể xuất hiện thực sự trừ khi công ty có một hệ thống hữu hiệu và hiệu quả để chia sẻ và tái đánh giá thông tin. Knorr-Bremse một công ty của Đức đã quyết định tập trung vào ngành kinh doanh thắng hãm, nhưng ngay sau đó họ học được từ khách hàng của họ rằng từng đó là chưa đủ. Nó đã phải phát triển các hệ thống hoàn chỉnh để cung cấp giá trị nhiều hơn cho khách hàng. Điều này nghĩa là khách hàng cần phải tham gia vào quá trình thiết kế và thậm chí trong trường hợp Knorr-Bremse còn là sự thách thức, họ đã phải chia sẻ thông tin với các khách hàng và các đối tác bên ngoài của mình nhiều hơn so với trước. Sự chia sẻ kiến thức bên trong tổ chức không đơn giản là khả năng nhận các thông tin từ các bộ phận khác nhau và các đối tác mà còn là khả năng chai sẻ kinh nghiệm và các bài học qua tất cả các bộ phận và đối tác, điều đó cho phép việc học tập được lưu trữ trong bộ nhớ mang tính tổ chức trong toàn bộ công ty. Điều này quan trọng khi ai đó xem xét xem bao nhiêu kiến thức và nhận thức bị mất đi trong tổ chức bởi sự di chuyển và thuyên chuyển nhân viên.
HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC
Khả năng học tập là cần thiết để vượt qua các rào cản và phát triển các giải pháp đối phó với tình trạng mơ hồ và các thách thức gặp phải, nó chính là một bộ phận quan trọng của quá trình phát triển chiến lược. Chúng ta biết rằng các doanh nghiệp phải chủ động trong việc tạo dựng kiến thức về thị trường, như vậy nó mới có khả năng phản ứng tốt hơn với các thay đổi môi trường và bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Sau đó, tập trung vào chiến lược là chủ động trong việc phát triển nền tảng kiến thức và tạo dựng các nguồn lực để phản ứng và đáp ứng với việc học tập phát sinh từ các kiến thức nhận được.
Theo Hamel và Prahalad, các công ty mà không thể chuyển hóa việc học tập của họ vào quá trình phát triển chiến lược nó sẽ thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh của họ.
Do đó, trong việc ra các quyết định marketing chiến lược, yêu cầu một quá trình phản ánh và đánh giá được phát triển và chắt lọc theo thời gian. Quá trình phát triển chiến lược tự nó là một quá trình học tập một cách lặp đi lặp lại từ những gì mà chiến lược đang xây dựng dần dần bộc lộ. Chiến lược của doanh nghiệp có khuynh hướng rõ dần lên, bởi vì, doanh nghiệp trải qua quá trình phản ánh các kinh nghiệm và đáp ứng với các thách thức phải đối mặt. Khi doanh nghiệp tạo dựng khả năng này, có hai loại hoạt động học tập quan trọng, đó là sự học tập cần thiết với các khuynh hướng và sự phát triển cơ bản nổi bật và sự học tập cần thiết để phản ánh, đánh giá lại và đáp ứng. Có nhiều cách gọi khác nhau về hai loại hoạt động học tập này, chẳng hạn theo Senge12 thì đó là học tập thích ứng và học tập phát sinh, còn Argyris và Schon13 gọi là vòng lặp đơn và vòng lặp kép, học tập bậc thấp hơn và bậc cao hơn.