II- HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC VÀ VIỆC TẠO DỰNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TOÀN CẦU
15Marketing Business (January 2004),
sau đó đáp ứng nhờ chuyển dịch kiến thức vào những tình thế và thách thức mới. Do đó, nhờ các quá trình học tập có tổ chức các kiến thức được thu nhận và khả năng được tạo dựng trong doanh nghiệp để đáp ứng với các thách thức chiến lược phải đối mặt theo cách thức sáng tạo và cải tiến. Sáng tạo và cải tiến là các bộ phận cơ bản của việc ra quyết định chiến lược trong môi trường marketing năng động. Ghosal17 chỉ rõ “lợi thế cạnh tranh gắn chặt với khả năng cải tiến các cách thức một cách tạm thời ra khỏi sức ép thị trường”. Học tập 3R là bộ phận trung tâm của việc tạo dựng văn hóa cải tiến và sáng tạo trong tổ chức. Học tập 3R xuất hiện rộng khắp nhờ sự tương tác của doanh nghiệp và quan sãn của nó về môi trường. Sự không chắc chắn trong nhu cầu khách hàng, sự biến đổi khó lường của công nghệ và sự không chắc chắn trong cạnh tranh là các nhân tố môi trường yêu cầu khả năng cải tiến của công ty nếu nó muốn tồn tại trong môi trường như vậy. Công ty mà cam kết với học tập 3R có thể tăng cường khả năng cải tiến của nó theo nhiều cách:
− Cần phát triển năng lực nội tại để tạo dựng và thương mại hóa một sự đột phá kỹ thuật.
− Có kiến thức và khả năng để hiểu và dự đoán các nhu cầu ẩn chứa trong các khách hàng tiềm và do đó có khả năng nhận ra các cơ hội được tạo bởi nhu cầu thị trường phát sinh.
− Cần có khả năng cải tiến hơn các đối thủ cạnh tranh và sẵn sàng học tập từ những thất bại cũng như thành công của mình.
Do vậy, học tập 3R là điều quan trọng cho sự phát triển kiến thức mới, tạo dựng khả năng cải tiến của doanh nghiệp và bảo đảm rằng họ có khả năng cạnh tranh trong môi trường biến đổi khó kiểm soát.
Wang và Ahmed18 cho rằng các công ty cần phát triển loại hoạt động học tập này bằng cách:
− Đặt câu hỏi với các sản phẩm, các dịch vụ, các quá trình, các hệ thống hiện tại, và đánh giá xem chúng đóng góp một cách chiến lược và thị trường tương lai như thế nào.
17 Ghosal, S., Bartlett, C.A. and Moran, P. (1999) ‘A new manifesto for management’, Sloan Management Review, Spring: 9–20.
− Học cách loại bỏ những thứ đã làm trước đó để tạo ra khả năng làm ra những thay đổi từng bước hay thậm chí những buớc nhảy đột phá. Đây chính là điều được xem như là sự từ bỏ một cách có tổ chức.
− Tạo ra kiến thức mới thông qua những sự thay đổi dần dần. Một khả năng cải tiến được phát triển thông qua một quá trình tạo kiến thức liên tục và không nhất thiết tích lũy và ghi nhớ một cách đơn giản kiến thức hiện tại.
− Tư duy một cách sáng tạo, chứ không phải đi theo các con đường truyền thống có thể định trước.
− Tạo lập các năng lực cả trong phạm vi tổ chức lẫn ở trên thị trường để làm sói mòn những cải tiến của đối thủ.
− Phát triển các quá trình chất lượng một cách sáng tạo để giúp các công ty cung cấp các cải tiến có giá trị cho thị trường.
CÁC HOẠT ĐỘNG HỌC TẬP
Xử lý thông tin thị trường là một điều kiện cần thiết cho việc thu nhận kiến thức; Học tập có tổ chức chủ yếu là quá trình mà thông tin được chuyển hóa thành kiến thức và hiểu biết. Theo Huber, các tổ chức học tập hữu hiệu tinh thông trong năm hoạt động chính: học tập thiên bẩm, học tập kinh nghiệm, học tập qua chia sẻ, ghép và soát xét.
Học tập thiên bẩm là sự phối hợp kiến thức được kế thừa trong doanh nghiệp và kiiến thức tăng thêm từ kinh nghiệm trước đó. Việc học tập mà các nhà quan trị cấp cao mang đem ững gì mà nó phải nghiên cứu và các thức giải thích những gì nó gặp phải.
Học tập kinh nghiệm có thể là không chủ tâm và không có hệ thống. ví dụ, Doanh nghiệp đang đối mặt với các thách thức chiến lược có thể tự tích lũy kinh nghiệm, khi đó cần tìm ra các giải pháp cho những vấn đề cụ thể và việc học sau đó chuyển hóa sang các tình huống khác.
Họ tập qua chia sẻ là việc thu nhận kiến thức thông quua kinh nghiệm dùng lại. Đây có thể là nguồn kiến thức quan trọng cho các doanh nghiệp trong các tình huống cạnh tranh mà họ chưa hề có kinh nghiệm trước. Mạng lưới , các quan hệ và các đối tác khác có thể là nguồn
học tập chia sẻ, đặc biệt các nhà cung cấp và các doanh nghiệp trong các nghành khác nhau hoạt động trong những tình huống tương tự.
Lắp ghép. Các doanh nghiệp thu nhận kiến thức bằng việc lắp ghép kiến thức từ các quan hệ mà họ đã thiết lập trong các thị trường của mình. Loại học tập này có liên quan đặc biệt với các doanh nghiệp có tiếp xúc gần gũi với các đối tác trong chuỗi cung cấp. Thông tin sinh ra có thể thường là kết quả của sự ảnh hưởng qua lại giữa doanh nghiệp và các đối tác mà nó đã thiết lập. Phạm vi của kiến thức thu nhân thông qua quá trình lắp được xác định bởi mức độ gần gũi làm việc thực tế của hai đối tác và mức độ tin cậy giữa họ. Do vậy, để học tập có hiệu quả, các đối tác cần có sự thỏa thuận cùng học tập, để có một sự nhất trí về quan điểm tới mức thiết lập ra địa hạt có thể chấp nhận về học tập và giữ quan điểm tương tự như các vấn đề đang được nghiên cứu có tác động đến từng đối tác.
Soát xét. Bao gồm cả việc rà soát hướng vào bên trong lẫn bên ngoài. Soát xét là nền tảng cho việc thu nhận kiến thức về học tập tín hiệu và có thể được thu nhận thông qua các quá trình nghiên cứu chính thức. Nó cũng có thể được thu nhận thông qua các mối liên hệ, mà doanh nghiệp tạo dựng với cả khách hàng và các đối tác bên ngoài của họ, cũng như thông qua các đối tác bên trong công ty những người hoạt động gần gũi với thị trường mà họ cạnh tranh. Trong khi rà soát bên ngoài nhằm tìm kiếm các cơ hội và đe dọa, và việc đánh giá nội tại về cách thức mà các doanh nghiệp đang đối mặt cả với các tiểu chuẩn của mình lẫn các kỳ vọng của các bên hữu quan bên ngoài, các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa có thể có.
Như chúng ta đã biết qua các phần trước, các mối quan hệ rất quan trọng trong quá trình học tập, chủ yếu trong việc học tập kinh nghiệm, lắp ghép và qua chia sẻ. cách thức mà doanh nghiệp học tập và chia sẻ là những kết quả của quá trình học tập gồm một phần của cuộc đối thoại đang diễn ra và một phần tích hợp của quá trình ra quyết định chiến lược. Các tổ chức học tập hữu hiệu có được các mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, khách hàng, và các tổ chức liên quan khác mà họ có thể góp phần vào quá trình ra quyết định của tổ chức. Quá trình học tập tự nó có thể là một sự đối thoại liên tục với các đối tác đã thiết lập, và các doanh nghiệp sử dụng thông tin như là nền tảng của học tập.
Garvin xem tổ chức tổ chức học tập ở trong các tổ chức mà trở nên thành thạo về “sáng tạo, thu nhận, và chuyển dịch kiến thức và điều chỉnh hành vi để phản ánh kiến thức mới và sự thấu hiểu nội tại”.19 Senge mô tả tổ chức như vậy có vẻ thơ mộng hơn: “các tổ chức mà ở đó con người liên tục mở rộng khả năng của mình để tạo ra những kết quả mà họ thực sự mong muốn, ở đó, các mô thức tư duy mới và cởi mở được nuôi dưỡng, ở đó, khát vọng tập thể được tự do bày tỏ, và ở đó, con người liên tục học cách thức học tập lẫn nhau” 20 Như vậy, tính hữu hiệu của quá trình được diễn đạt trên phương diện bản thân hoạt động học tập chức không có liên kết về mặt bản chất với những cải thiện hiệu suất trong một doanh nghiệp. Điều này dường như đề cập đến một góc nhìn hẹp về quan niệm học tập có tổ chức và rõ ràng là xung đột với quan niệm rằng các quyết định marketing chiến lược cần được xem là làm tăng giá trị cho tổ chức và rằng học tập có tổ chức là bộ phận trung tâm của khả năng năng này. Trong khi đó nó được nhận thức rằng có thể có nhiều kết luận lô gic của tổ chức học tập lại không có bất kỳ mối liên hệ trực tiếp nào với cải thiện hiệu suất, do đó, cần phải đánh giá xem hoạt động học tập có phải là hoạt động có giá trị hay không. Một tổ chức có thể học tập thực sự, nhưng các kết cục học tập tự nó có thể sai lầm. Như Huber chỉ ra “các thực thể có thể học tập một cách không đúng đắn và họ có thể học tập một cách đúng đắn rằng điều gì là không đúng”21 Cólẽ, liên hệ giữa học tập hữu hiệu và các cải thiện hiệu suất vì thế là việc sử dụng ký ức của tổ chức về nhận thức của nó. Một ký ức có tổ chức là kết quả chủ yếu của việc học tập có tổ chức. Không có ký ức tổ chức, các doanh nghiệp có thể gặp phải cạm bẫy, khi các nỗ lực học tập liên tục gây ra độnglực dài hạn trong các chương trình marketing của họ nhưng không tạo ra được các cải
19 Garvin, D.A. (1993) ‘Building a learning organization’, Harvard Business Review, July–August: p80.