Điều cốt yếu khi xõy dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xột Doanh nghiệp trong mối quan hệ tương quan với mụi trường hoạt động của Doanh nghiệp đú. Nhiệm vụ của cỏc nhà chiến lược là phải phõn tớch và phỏn đoỏn cỏc thế lực cạnh tranh trong mụi trường ngành để xỏc định cỏc cơ hội và đe doạ đối với Doanh nghiệp của mỡnh. Để thấy rừ ỏp lực cạnh tranh của ngành, chỳng ta cần ỏp dụng mụ hỡnh 5 lực lượng của M. Porter
Michael E. Porter, giỏo sư trường Quản trị kinh doanh Harvard, đó để ra một khuụn khổ giỳp cỏc nhà quản trị nhận ra cỏc cơ hội và nguy cơ mà Doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành (Michael E. Porter, Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980).
Khuụn khổ của Michael E. Porter gọi là mụ hỡnh năm lực lượng cạnh tranh, được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.3: Mụ hỡnh năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter chỉ ra rằng cỏc lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của cỏc doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giỏ và cú được lợi nhuận cao hơn. Theo mụ hỡnh của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh cú thể xem như một sự đe doạ, bởi vỡ nú sẽ làm giảm lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh cú thể thay đổi theo thời gian, khi cỏc điều kiện ngành thay đổi.
Đ e doạ từ đối thủ t iề m nă ng Cạnh tranh giữa cỏc doanh nghiệp
hiện cú trong ngành
Quyền năng của nhà cung cấp Quyề n năng c ủa khỏ ch hàng Đ e doạ c ỏc s ản phẩ m tha y t hế
Nhiệm vụ đặt ra cho cỏc nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đú xõy dựng cỏc chiến lược thớch ứng. Hơn nữa, đú là khả năng để một Doanh nghiệp, thụng qua sự lựa chọn chiến lược , dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mỡnh.
(1) Áp lực cạnh tranh từ cỏc đối thủ hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter là quy mụ cạnh tranh của cỏc Doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu cỏc đối thủ cạnh tranh càng yếu, Doanh nghiệp càng cú cơ hội để tăng giỏ bỏn và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi cỏc đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thỡ sự cạnh tranh về giỏ là đỏng kể, và mọi cuộc cạnh tranh về giỏ đều dẫn đến những tổn thương. Vỡ thế, cường đội cạnh tranh giữa cỏc Doanh nghiệp trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ đổi với khả năng sinh lợi.
Cạnh tranh giữa cỏc Doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm cỏc nội dung chủ yếu như: Cấu trỳc cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu của ngành và cỏc rào cản rời khỏi ngành.
Cấu trỳc cạnh tranh
Cấu trỳc cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phõn phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khỏc nhau cú ứng dụng khỏc nhau cho cạnh tranh. Cỏc cấu trỳc ngành thay đổi từ ngành phõn tỏn đến ngành tập trung.
Ngành phõn tỏn bao gồm một số lớn cỏc Doanh nghiệp quy mụ nhỏ hoặc trung bỡnh, khụng cú DN nào trong đú giữ vị trớ thống trị. Ngành phõn tỏn thường cú rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ớt cú sự khỏc biệt. Cỏc rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những người nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuật cao. Thụng thường, dũng người ra nhập ngành phõn tỏn vào thời kỳ đang bựng nổ nhu cầu, tạo ra một
tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực. Do vậy, cấu trỳc ngành phõn tỏn đem lại đe doạ hơn là cơ hội đối với Doanh nghiệp.
Ngành tập trung là ngành bị lấn ỏt bởi một số ớt cỏc Doanh nghiệp lớn (độc quyền nhúm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ cú một Doanh nghiệp (độc quyền). Bản chất và mức độ đua trong ngành tập trung khú cú thể dự kiến trước. Rừ ràng, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa cỏc Doanh nghiệp vả khả năng xảy ra chiến tranh giỏ tạo ra đe doạ chủ yếu. Khi cỏc cuộc chiến giỏ là mối đe doạ, cỏc Doanh nghiệp cú khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trờn cỏc nhõn tố khỏc như: quảng cỏo, khuyến mói, định vị nhón hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm. Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khỏc biệt cho cỏc sản phẩm của Doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh. Tuy nhiờn, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gõy ra khỏc biệt sản phẩm trong ngành.
Tỡnh trạng cầu của ngành
Tỡnh trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khỏc về tớnh mónh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Sự tăng trưởng nhu cầu từ khỏch hàng hay sự gia tăng mua sắm của cỏc khỏch hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh. Ngược lại, sự giảm nhu cẩu sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đú cỏc Doanh nghiệp phải cố đấu tranh để duy trỡ thu nhập và thị phần. Như vậy, sự giảm nhu cầu tạo ra một đe doạ lớn, bởi chớnh điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa cỏc Doanh nghiệp hiện cú trong ngành. Ngoài ra, mức tăng trưởng nhu cầu chậm cũng cú thể nảy sinh đe doạ đối với cỏc Doanh nghiệp trong ngành.
Rào cản rời khỏi ngành
Rào cản rời ngành là mối đe doạ nghiờm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Rào cản rời ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tỡnh cảm giữ Doanh nghiệp trụ lại. Nếu cỏc rào cản rời ngành cao, Doanh nghiệp cú thể bị kỡm giữ trong một ngành khụng sinh lợi. Cỏc rào cản phổ biến bao gồm:
- Đầu tư vào một số ngành mà khụng thể thay đổi sử dụng hoặc khụng thể bỏn lại.
- Chi phớ trực tiếp cho việc rời ngành cao. Cỏc Doanh nghiệp thường khụng rời bỏ ngành cụng nghiệp mà cỏc chi phớ trực tiếp khi rời bỏ là khỏ cao (chi phớ định vị lại và cỏc thủ tục hành chớnh...)
- Quan hệ chiến lược giữa cỏc đơn vị chiến lược kinh daonh. Đõy cũng là vật cản rời bỏ một ngành kinh doanh.
- Giỏ trị của cỏc nhà lónh đạo, quan hệ tỡnh cảm, lịch sử với ngành hoặc với cộng đồng địa phương, cũng cú thể khiến Doanh nghiệp khụng muốn rời bỏ ngành gốc của họ.
- Chi phớ xó hội khi thay đổi: Khú khăn về sa thải nhõn viờn, rủi ro về xung đột xó hội và chi phớ đào tạo.
(2) Nguy cơ từ cỏc đối thủ tiềm tàng
Lực lượng thứ hai cần phõn tớch là phỏn đoỏn cỏc Doanh nghiệp sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, Cỏc đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là cỏc Doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cựng một ngành, nhưng cú khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đõy là đe doạ đối với cỏc Doanh nghiệp hiện tại. Cỏc Doanh nghiệp hiện tại trong ngành cố gắng ngăn cản cỏc đối thủ tiềm ẩn khụng cho họ gia nhập ngành, vỡ càng nhiều Doanh nghiệp cú trong ngành thỡ cạnh tranh càng khốc liệt hơn.
Mức độ thuận lợi và khú khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thõm nhập ngành. Nội dung của nú thường xuyờn bao gồm:
Những lợi thế chi phớ tuyệt đối: Cỏc Doanh nghiệp hiện tại cú thể cú những lợi thế tuyệt đối về chi phớ so với những người nhập cuộc. Cỏc lợi thế về chi phớ tuyệt đối như vậy sinh ra từ sỏng chế, làm chủ một cụng nghệ đặc thự hoặc cú nguồn nhõn lực, làm chủ được nguồn nguyờn vật liệu cũng như kinh nghiệm để cú được cỏc chi phớ thấp hơn. Nếu cỏc Doanh nghiệp hiện tại cú lợi thế chi phớ tuyệt đối, đe doạ từ những người nhập cuộc sẽ giảm xuống.
Sự trung thành nhón hiệu: Sự trung thành nhón hiệu chỉ sự ưa thớch mà người mua dành cho sản phẩm của cỏc Doanh nghiệp hiện tại. Mỗi Doanh nghiệp cú thể tạo ra sự trung thành nhón hiệu bằng việc quảng cỏo liờn tục nhón hiệu và tờn của Doanh nghiệp, bảo vệ bản quyền của cỏc sản phẩm, cải tiến sản phẩm thụng qua cỏc chương trỡnh R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mói. Sự trung thành nhón hiệu sẽ gõy khú khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phẩn của cỏc Doanh nghiệp hiện tại; làm giảm đi mối đe doạ nhập của những đối thủ tiềm tàng.
Tớnh kinh tế của quy mụ: Tỡnh hỡnh kinh tế của quy mụ cũn gọi là kinh tế bậc thang. Cỏc chi phớ vể sản xuất, phõn phối, bỏn hàng, quảng cỏo, dịch vụ, nghiờn cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bỏn, hay núi cỏch khỏc, số lượng sản xuất và bỏn tăng lờn thỡ chi phớ cho một đơn vị sản phẩm giảm đi. Khi cỏc lợi thế về chi phớ trong ngành là đỏng kể thỡ những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mụ nhỏ và bỏ mất lợi thể về chi phớ, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mụ lớn và chịu chi phớ vốn lớn. Rủi ro hơn nữa cú thể đến với người nhập cuộc quy mụ lớn, đú là khi nguồn cung sản phẩm tăng lờn sẽ làm giảm giỏ, gõy ra sự trả đũa mónh liệt của cỏc Doanh nghiệp hiện tại. Như vậy, khi cỏc Doanh nghiệp hiện tại cú được tớnh kinh tế về quy mụ thỡ đe dọa nhập cuộc giảm đi.
Chi phớ chuyển đổi: Là chi phớ xuất hiện một lần khi khỏch hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mỡnh sang nhà cung cấp khỏc. Cỏc chi phớ chuyển đổi cú thể liờn quan đến chi phớ mua sắm cỏc thiết bị phụ, chi phớ huấn luyện nhõn viờn, thậm chớ cả hao phớ tinh thần khi phải chấm dứt một mối quan hệ. Nếu chi phớ chuyển đổi cao, khỏch hàng sẽ bị kỡm giữ vào những sản phẩm của Doanh nghiệp hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
Cỏc quy định của Chớnh phủ: Về lịch sử, quy định của Chớnh phủ đó tạo ra một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành. Thụng qua việc cấp phộp hay cỏc yờu cầu đặc biệt lớn, Chớnh phủ cú thể kiểm soỏt sự thõm nhập vào một ngành, vớ dụ như những quy định về
kinh doanh dược phẩm và ngõn hàng. Chớnh phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với cỏc ngành cụng ớch, bởi yờu cầu cung cấp dịch vụ cú chất lượng đến mọi người và nhu cầu cần thiết để làm điều đú.
Sự trả đũa: Cỏc Doanh nghiệp khi thõm nhập một ngành, cần phải lường trước cỏc hành động phản ứng của Doanh nghiệp ở trong ngành. Dự đoỏn về tốc độ và sự mónh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ cú thể làm nhụt chớ của cỏc đối thủ muốn thõm nhập ngành. Sự trả đũa sẽ mónh liệt khi cỏc Doanh nghiệp hiện tại trong ngành cú cỏc tài sản cố định với ớt khả năng chuyển đổi, cú nguồn lực đỏng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm.
Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nếu cỏc Doanh nghiệp hiện hành đó tạo dựng được lũng trung thành với sản phẩm của họ, cú lợi thế chi phớ tuyệt đối so với cỏc đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, cú tớnh kinh tế về quy mụ và là những người được hưởng lợi từ chi phớ chuyển đổi cao, hoặc cú được sự bảo vệ về thể chế; thỡ nguy cơ nhập cuộc của cỏc đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đỏng kể. Khi nguy cơ này thấp, cỏc Doanh nghiệp hiện hành cú thể đũi hỏi giỏ cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với khi cú đối thủ. Rừ ràng, cỏc Doanh nghiệp cần quan tõm theo đuổi cỏc chiến lược thớch hợp để gia tăng rào cản nhập cuộc.
(3) Quyền năng của người mua
Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng của người mua. Người mua của một Doanh nghiệp cú thể là người sử dụng cuối cựng (end-user), cú thể là cỏc Doanh nghiệp phõn phối sản phẩm của nú đến người sử dụng cuối cựng, hoặc nhũng người bỏn buụn bỏn lẻ. Những người mua cú thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc Doanh nghiệp giảm giỏ hoặc cú nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu, Doanh nghiệp sẽ cú cơ hội để tăng giỏ và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Người mua cú thể ra yờu cầu với Doanh nghiệp hay khụng tuy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với Doanh nghiệp.
Theo Porter người mua cú quyền lực nhất trong cỏc trường hợp sau:
1- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều Doanh nghiệp nhỏ và người mua là một số ớt và lớn. Trường hợp này cho phộp người mua chi phối cỏc Doanh nghiệp cung cấp.
2- Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đú người mua cú thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giỏ khụng hợp lý. 3- Khi ngành phụ thuộc vào người mua, vỡ một tỷ lệ % lớn tổng số cỏc đơn hàng là của họ. 4- Khi người mua cú thể chuyển đổi giữa cỏc Doanh nghiệp cung cấp với chi phớ thấp, kớch thớch cỏc DN chống lại nhau để dẫn đến giảm giỏ.
5- Khi đặc tớnh kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài Cụng ty cựng lỳc.
6- Khi người mua cú thể sử dụng đe doạ với cỏc nguồn cung cấp khi họ cú khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một cụng cụ dẫn đến giảm giỏ.
(4) Quyền năng của cỏc nhà cung cấp
Lực lượng thứ tư trong mụ hỡnh năm lực lượng của Porter đú là năng lực thương lượng của cỏc nhà cung cấp. Cỏc nhà cung cấp cú thể được coi là một ỏp lực đe doạ khi họ cú khả năng tăng giỏ bỏn đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của cỏc sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đú mà làm giảm khả năng sinh lợi của Doanh nghiệp. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho Doanh nghiệp một cơ hội thỳc ộp giảm giỏ và yờu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yờu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yờu cầu với Doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và Doanh nghiệp.
Theo Porter cỏc nhà cung cấp cú quyền lực nhất khi:
1/ Ngành cung cấp mà Doanh nghiệp cần chỉ cú số ớt, thậm chớ chỉ cú một Doanh nghiệp độc quyền cung cấp.
2/ Tỡnh huống khụng cú sản phẩm thay thế, doanh nghiệp khụng cú người cung cấp nào khỏc.
3/ Doanh nghiệp mua sản phẩm khụng phải là khỏch hàng quan trọng và ưu tiờn của nhà cung cấp.
4/ Loại đầu vào, chẳng hạn là vật tư của nhà cung cấp là quan trọng đối với nhiều Doanh nghiệp.
5/ Cỏc nhà cung cấp vật tư cũng cú chiến lược liờn kết dọc, tức là khộp kớn sản xuất.
(5) Đe dọa của cỏc sản phẩm, dịch vụ thay thế
Lực lượng cuối cựng trong mụ hỡnh của Porter đú là đe doạ từ cỏc sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là sản phẩm khỏc cú thể thoả món nhu cầu của khỏch hàng.
Đặc điểm của nú thường cú ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bới cỏc đặc trưng riờng biệt. Sự tồn tại của cỏc sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giỏ cao và do đú giới hạn khả năng sinh lợi của Doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của Doanh nghiệp cú ớt sản phẩm thay thế tương đương (trường hợp cỏc sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và cỏc yếu tố khỏc là bỡnh thường, Doanh nghiệp sẽ cú cơ hội tăng giỏ và tăng thờm lợi nhuận. Kết quả là, chiến lược của nú sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này.