tại Công ty cổ phần Tiến Thành
2.1.8.1. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Trong những năm gần đây, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty đã và đang được coi trọng vì là một phần của kế hoạch kinh doanh dài hạn. Công tác này sẽ quyết định đến sự thành bại của Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó liên quan đến tất cả các bộ phận khác cũng như quá trình phát triển của Công ty sau này. Công ty đã giao nhiệm vụ quan trọng này cho phòng hành chính – nhân sự, bộ phận này chịu trách nhiệm trước Công ty về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh.
Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty, kết hợp với kinh nghiệm của cán bộ kế hoạch để xác định số người cần thiết.
Công ty chia quá trình dự đoán nhu cầu thành hai giai đoạn: - Giai đoạn ngắn hạn:
+ Đây là công việc mang tính chất thường xuyên của Công ty, của các bộ phận. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngắn hạn được phòng hành chính nhân sự trực tiếp giao cho các phòng ban đơn vị, các bộ phận khác nhau. Từng bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự: số lượng lao động hiện có, số lượng lao động còn thiếu, mức lương...
+ Dự báo nhu cầu ngắn hạn của Công ty dựa vào việc thu thập thông tin của các bộ phận, phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Sau đó phòng hành chính – nhân sự
thu thập các con số và tổng hợp tất cả số lao động của các phòng ban, đó chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn.
Như vậy Công ty đã áp dụng phương pháp chuyên gia trong dự báo nhân lực. Việc xác định số lượng lao động chủ yếu dựa trên ý kiến của cán bộ lãnh đạo trực tiếp từng bộ phận, phân xưởng.
- Giai đoạn trung và dài hạn:
+ Kế hoạch trung hạn từ 1 – 3 năm, dài hạn từ 3 – 5 năm của Công ty do phòng hành chính – nhân sự trực tiếp xây dựng, chịu trách nhiệm trước giám đốc và toàn Công ty. Các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng hành chính – nhân sự tiến hành xây dựng kế hoạch.
+ Con số dự báo trung và dài hạn được tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ phòng hành chính – nhân sự và con số thu thập từ các trưởng bộ phận. Cán bộ làm công tác dự báo đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh. Sau khi đã xây dựng xong phòng hành chính – nhân sự chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi giám đốc phê duyệt. Cuối cùng gửi bản này cho các bộ phận.
Công tác dự báo cung nhân lực
- Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp
Phương pháp dự báo của công ty khá đơn giản, Công ty sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang sử dụng trong tổ chức để xác định nguồn cung nội bộ của đơn vị mình.
- Cung nhân lực bên ngoài
Công ty xác định cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn giản chủ yếu dựa vào tư vấn việc làm và các trường đào tạo nghề.
Biện pháp cân đối nhân lực trong Công ty - Trường hợp dư thừa lao động:
+ Hạn chế tuyển dụng. + Thuyên chuyển.
+ Chia sẻ công việc, làm chung công việc. + Giảm bớt giờ làm việc.
+ Thông báo tuyển dụng nhân lực trong toàn Công ty và các phương tiện truyền thông đại chúng.
+ Làm thêm giờ, thuê thêm lao động.
Như vậy công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty do phòng hành chính – nhân sự thực hiện chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và ý kiến chủ quan của các trưởng phòng ban, điều này sẽ khiến kết quả của quá trình kế hoạch hoá thiếu chính xác. Mặt khác, Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Công ty chưa nêu ra được số liệu dự báo về số lượng lao động nghỉ việc và cung lao động trên thị trường tức là biến động lao động trong nội bộ Công ty cũng như ngoài thị trường lao động. Những tồn tại này sẽ gây ảnh hưởng xấu đến công tác tuyển dụng của Công ty như xác định sai nhu cầu tuyển dụng, làm mất tính chủ động trong công tác tuyển dụng...
2.1.8.2. Phân tích công việc
Công tác phân tích công việc của Công ty cổ phần Tiến Thành đã được triển khai thực hiện nhưng chưa thực sự hoàn thiện: từ việc tổ chức thực hiện phân tích công việc, các văn bản liên quan đến công việc cho đến ứng dụng kết quả của phân tích công việc vào các hoạt động quản trị nhân lực khác. Thực tế này đang gây ra cho Công ty những khó khăn nhất định cho công tác tuyển dụng nhân lực nói riêng và các công tác quản trị nhân lực nói chung.
Công tác phân tích công việc tại Công ty cổ phần Tiến Thành được thực hiện theo cách thức sau đây:
- Giám đốc Công ty cổ phần Tiến Thành chỉ đạo cho phòng hành chính - nhân sự phối hợp với các phòng, ban khác trong Công ty thực hiện công tác phân tích công việc để đảm bảo sự phân công rõ ràng trong nhiệm vụ.
- Thực hiện sự chỉ đạo của Giám đốc Công ty, phòng hành chính – nhân sự có công văn đề nghị các trưởng phòng, ban khác trong Công ty, thực hiện công tác phân tích công việc cho tất cả các công việc trong phòng ban mình.
- Các trưởng phòng ban, chủ yếu bằng kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, bằng sự hiểu biết về các công việc, bằng kinh nghiệm bản thân trong lĩnh vực của phòng ban mình; một phần thông qua làm việc hàng ngày cùng người lao động trong phòng ban mình nên có thể quan sát quá trình thực hiện công việc của họ và có thể trao đổi, thảo luận ngắn, không mang tính chính thức với họ để bổ sung thông tin về những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, thực hiện chúng như thế nào, phạm vi quyền hạn ra sao... Từ đó, trưởng các phòng ban trực tiếp viết văn bản phân tích công việc.
- Sau khi trưởng phòng, ban đã xây dựng được các văn bản phân tích công việc, các văn bản này có thể được đưa cho người lao động đọc và đề xuất ý kiến đóng góp. Trên thực tế, hầu hết các phòng, ban đều không làm việc này.
- Các trưởng phòng, bàn giao bản các văn bản phân tích công việc cho phòng hành chính - nhân sự, sau đó phòng hành chính – nhân sự trình lên Giám đốc Công ty duyệt. Sau khi Giám đốc Công ty thông qua, các văn bản phân tích công việc được gửi tới các phòng, ban và lưu lại ở phòng hành chính – nhân sự.
Công tác phân tích công việc của Công ty còn có những hạn chế sau:
- Cách thức tổ chức thực hiện công tác phân tích công việc chưa tốt, chưa hợp lý. - Văn bản phân tích công việc của Công ty chưa đầy đủ, hợp lý về mặt nội dung cũng như hình thức. Nội dung của bản mô tả công việc của Công ty vẫn chưa lý giải được cho người lao động biết tại sao họ phải thực hiện nhiệm vụ đó cũng như các điều kiện về môi trường vật chất như máy móc, công cụ, trang bị, cần phải sử dụng, các điều kiện an toàn, vệ sinh lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc hay các điều kiện liên quan khác. Vì thế người lao động chưa hình dung được một cách cụ thể vai trò, tầm quan trọng của những nhiệm vụ mình phải thực hiện, điều này gây nên cảm giác mơ hồ cho người lao động khi bước đầu tiếp xúc với công việc, nên bản mô tả của Công ty vẫn chưa hoàn thành được vai trò của nó trong việc thu hút người lao động.
- Việc ứng dụng văn bản liên quan đến công việc vào các công tác khác của quản lý nhân sự còn rất hạn chế.
- Công ty chưa nhận thức đúng tầm quan trọng về phân tích công việc, phòng hành chính – nhân sự chưa giữ vai trò chủ đạo trong công tác phân tích công việc. Phòng hành chính – nhân sự không có hướng dẫn cụ thể, không phối hợp thực hiện, quản lý, giám sát, quá trình các phòng ban khác thực hiện phân tích công việc.
2.1.8.3. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc giúp người quản lý đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo phát triển, thù lao, thăng tiến, phục vụ cho mục tiêu quản lý. Bên cạnh đó, nếu kết quả đánh giá được phản hồi lại với người lao động một cách kịp thời còn có tác dụng khiến người lao động thấy được mức độ thực hiện công việc của mình, qua đó hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn, cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, khuyến khích người lao động cố gắng làm việc, phát huy khả năng của mình để hoàn thành công việc tốt nhất có thể. Đồng thời, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng có ảnh hưởng đến việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động cũng như bầu không khí tâm lý – xã hội của tập thể lao động.
Dựa theo mẫu phiếu đánh giá được công ty xây dựng và ban hành cho toàn bộ Công ty, cán bộ quản lý tiến hành thực hiện đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động theo chu kỳ hàng quý.
Nhà quản trị của Công ty cổ phần Tiến Thành sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho 2 mục tiêu cơ bản là: cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật.
2.1.8.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo, phát triển là những hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của họ như: bắt đầu một nghề nghiệp mới, thực hiện công việc của mình cách hiệu quả hơn, khoa học hơn. Thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nghề nghiệp của mình, thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình tốt hơn và nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai, tổ chức hướng đến việc sử dụng tối đa nguồn nhân lực của mình hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Có thể nói đào tạo, phát triển là những giải pháp chiến lược để tạo ra sự cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của Công ty
- Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và yêu cầu công việc. - Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh.
- Đánh giá định kỳ của ban lãnh đạo về chất lượng lao động của Công ty. - Nhu cầu được đào tạo của người lao động.
Hình thức đào tạo - Đào tạo trong công việc
Đây là hình thức đào tạo được Công ty sử dụng để đào tạo những lao động học nghề. Hình thức đào tạo này rất hiệu quả vì chi phí thấp và tận dụng được các điều kiện cơ sở vật chất sẵn có của Công ty.
Ngoài ra, Công ty còn áp dụng đào tạo trong công việc để đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất và đào tạo công nghệ sản xuất mới cho người lao động. Trong quá trình đào tạo, Công nhân mới sẽ học lý thuyết tập trung sau đó sẽ đưa xuống phân xưởng sản xuất và được cán bộ, công nhân lành nghề hướng dẫn, kèm cặp.
Hiện nay Công ty đang áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: kèm cặp, chỉ bảo, đào tạo tại nơi làm việc, học nghề. Giáo viên đào tạo là các quản đốc, tổ trưởng, công nhân kỹ thuật giỏi của Công ty hoặc mời các chuyên gia công nghệ về hướng dẫn, giảng dạy.
- Đào tạo phát triển nguồn nhân lực thông qua hình thức gửi đi học ở các trường đại học.
Ngoài hình thức đào tạo trên thì hiện nay Công ty còn tổ chức hình thức đào tạo đi học ở các trường Đại học trong nước (hệ tại chức) chủ yếu là các cán bộ quản lý. Các đối tượng này chủ yếu là nguyện vọng đi học thêm để nâng cao trình độ của mình, vừa học vừa làm vào các buổi tối, hoặc là vào thứ bảy, chủ nhật.
Chi phí đào tạo
Hàng năm Công ty đều trích một khoản kinh phí để thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu phát triển của Công ty. Nếu người có nhu cầu đào tạo mà được Công ty cử đi học sẽ được trả học phí và hưởng lương 100% với cam kết sau khi hoàn thành khoá học sẽ về làm việc tại công ty.
Nếu người có nhu cầu đào tạo mà không phù hợp với nhu cầu của Công ty thì tuỳ từng trường hợp cụ thể, Công ty sẽ tạo điều kiện cho họ học tập, và có thể hỗ trợ thêm kinh phí cho họ đi học.
Đánh giá kết quả đào tạo
Công tác đánh giá tổng kết chương trình đào tạo chỉ được thực hiện theo năm mà không được thực hiện ngay sau mỗi khoá học. Do đó không khắc phục được sai sót một cách kịp thời. Đồng thời việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển chỉ dừng lại ở mức khái quát chung chung.
Chính sách đào tạo của Công ty đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời tạo động lực cho người lao động cố gắng hết lòng vì tổ chức.