II. BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC TẬP ĐOÀN ĐA LĨNH VỰC TẠI VIỆT NAM
3. Đầu tư phù hợp cho công tác tuyển dụng
Hệ thống tuyển dụng sẽ phát huy được hiệu quả tối đa nếu nó được đầu tư đúng đắn. Việc đầu tư thông qua khả năng đầu tư cho xây dựng thương hiệu, khả năng cân đối giữa tuyển dụng với đào tạo và đãi ngộ nhân viên, và quan trọng nhất là đầu tư để cải thiện và làm mới các công cụ tuyển dụng.
Đầu tư cho thương hiệu:
Thương hiệu tập đoàn ít nhiều ảnh hưởng đến quyết định gia nhập vào doanh nghiệp của ứng viên, và do vậy cũng ảnh hưởng phần nào đến hiệu quả tuyển dụng. Một tập đoàn lớn, không có nghĩa là các hoạt động của họ chỉ đơn giản là những hoạt động quy mô nhỏ, không tạo sự khác biệt giữa tập đoàn lớn với các doanh nghiệp nhỏ. Nhưng một tập đoàn lớn, cũng không đồng nghĩa với việc họ chỉ tham gia 1 – 2 chương trình hoạt động bề nổi mỗi năm. Việc cân đối đầu tư chương trình nhỏ và chương trình lớn sẽ tùy từng tập đoàn; điều quan trọng là trong các hoạt động của mình, họ cần thể hiện tính chuyên nghiệp trong hoạt động cũng như sự coi trọng công tác nhân sự. Có như vậy, những ứng viên có chất lượng mới tham gia vào doanh nghiệp, và sẵn sàng đóng góp nhiều cho doanh nghiệp.
Việc xây dựng thương hiệu còn cần có sự tham gia của bộ phận truyền thông có liên quan. Sự phối hợp giữa bộ phận truyền thông và bộ phận nhân sự trong việc mở rộng hình ảnh doanh nghiệp tới đại bộ phận người lao động là điều không thể không bàn tới. Việc mở rộng này sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận nhiều đối tượng lao động hơn ( trong đó có cả những đối tượng từ thị trường nước ngoài như du học sinh, ….) và do đó cho phép doanh nghiệp có nhiều lựa chọn hơn trong việc mở rộng cơ cấu nhân sự, cũng như phần nào đó góp phần tăng cường hiệu quả của các công cụ tuyển dụng của mình.
Cân đối giữa tuyển dụng với đào tạo và đãi ngộ nhân viên:
Tuyển dụng sẽ trở nên vô giá trị, nếu ứng viên được tuyển vào không nhận được những sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, từ cán bộ phụ trách, và không có được môi trường phù hợp để phát triển toàn bộ khả năng của mình. Công tác đào tạo được đặt ra nhằm giúp nhân viên sớm hòa đồng vào doanh nghiệp, nhân viên được đào tạo những kiến thức cơ bản phục vụ trực tiếp cho công việc của mình tại đây, có như vậy họ mới
thấy ý nghĩa của công việc, và thêm gắn bó với công việc. Điều này giúp cho công tác đánh giá tuyển dụng thêm chính xác, vì chỉ khi ứng viên đóng góp cho doanh nghiệp những “sản phẩm” nhất định, giá trị của công tác tuyển dụng mới được ghi nhận.
Các hình thức đãi ngộ đối với nhân viên cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng, khi người nhân viên được đãi ngộ tốt, họ sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp, và đối với những người nhân viên có chất lượng thì đây là nguồn lợi thế không nhó cho doanh nghiệp. Nếu người nhân viên tham gia doanh nghiệp, không thỏa mãn với việc đãi ngộ, và sớm rời bỏ doanh nghiệp, thì công tác tuyển dụng cũng sẽ không được đánh giá cao vì những đóng góp cho người nhân viên đó không bù lại được chi phí dành cho đợt tuyển dụng.
Đánh giá vả cải thiện các công cụ tuyển dụng:
Một công cụ tuyển dụng sẽ mất tác dụng, nếu chúng được sử dụng thường xuyên và không thay đổi gì, vì khi đó chúng dễ gây nhàm chán và dễ dàng bị bắt chước. Bản thân các công cụ mới khi đưa vào sử dụng cũng cần những đánh giá nhất định, đảm bảo hiệu quả của chúng phù hợp với khoản chi phí đầu tư, nhưng cũng phải đem lại những đánh giá chính xác cho doanh nghiệp.
Trong trường hợp nào đó, nếu việc sửa đổi và thay thế công cụ là cần thiết, doanh nghiệp nên bỏ tiền đầu tư vào khoản này. Việc đầu tư để có được những công cụ tuyển dụng hiệu quả, sẽ nhỏ hơn rất nhiều so với những chi phí (bao gồm cả chi phí cơ hội) mà doanh nghiệp phải bỏ ra nếu sử dụng công cụ kém hiệu quả và tuyển dụng những cán bộ nhân viên không phù hợp với hoạt động và mục tiêu hoạt động của từng đơn vị.
KẾT LUẬN
Sau khi nghiên cứu đề tài “Thực trạng hệ thống và quy trình tuyển dụng của tập đoàn FPT”, chúng ta có thể rút ra một số kết luận sau:
1. Mỗi công ty dù lớn hay nhỏ đều có những mô hình tuyển dụng riêng của mình; không thể nói mô hình nào tốt hơn mô hình nào, tuy nhiên cho đến lúc này mỗi mô hình đều đã đem lại những giá trị nhất định cho doanh nghiệp.
2. Đối với các tập đoàn lớn, các tập đoàn đa lĩnh vực, việc phân quyền cho các đơn vị thành viên là tất yếu không thể bỏ qua. Các đơn vị thành viên nên được chủ động trong mục tiêu, trong nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, sự phân quyền chỉ ở mức độ cho phép; nếu nó vượt qua sự kiểm soát của công ty mẹ, thì sự phân quyền đó sẽ gây phản tác dụng.
3. Trong quá trình tuyển dụng, các doanh nghiệp luôn cần những khoảng thời gian trống nhất định để đánh giá lại các công cụ phục vụ tuyển mộ và tuyển chọn của mình. Nếu có thể, các công cụ phải luôn được làm mới, để đảm bảo tính hiệu quả và không thể bị bắt chước từ các doanh nghiệp khác.
4. Doanh nghiệp phải không ngừng sáng tạo trong tuyển dụng, thường xuyên tìm kiếm những nguồn cung tuyển dụng mới để dành lợi thế nhân lực so với các doanh nghiệp khác. Ở một khía cạnh nào đó, doanh nghiệp cũng có thể chủ động tạo ra những nguồn nhân lực chất lượng cao cho mình thông qua các chương trình đào tạo, hỗ trợ và học bổng cho nhân viên trẻ và các sinh viên có tố chất.
5. Tuyển dụng phải luôn đặt trong mối tổng thể với Đào tạo và Đãi ngộ. Nếu Tuyển dụng đặt ngoài mối tương tác này, ứng viên sau một thời gian gia nhập công ty sẽ không đáp ứng được yêu cầu của công việc, hoặc sẽ chuyển sang những doanh nghiệp cạnh tranh khác.
Có thể nói, Tuyển dụng luôn là một trong số những quá trình quan trọng và có độ phức tạp tương đối lớn trong quản trị nhân sự nói riêng và hoạt động của doanh nghiệp nói chung. Đó là tổng hợp các hoạt động từ hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn cho tới đào tạo nhân viên giai đoạn đầu. Trong thời đại cạnh tranh nhân lực hiện nay, Tuyển dụng càng đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự
thành bại của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp biết đầu tư đúng mực cho Tuyển dụng, sẽ chiếm được vị trí thuận lợi trên thị trường lao động, và qua đó gián tiếp tiếp cận nhanh hơn tới những thành công của mình.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Lê Thế Giới (2007), “Quản trị học”, Nhà xuất bản tài chính, 188 – 193. 2. Nguyễn Hữu Thân (2007), “Quản trị nhân sự”, Nhà xuất bản lao động xã hội,
153 – 235.
3. Đại học kinh tế quốc dân (2004), “Giáo trình quản trị nhân lực”, Nhà xuất bản lao động xã hội, 7 – 11.
4. http://en.wikipedia.org/wiki/Recruitment
5. http://www.vietco.com
6. http://www.vietnamworks.com