II. Chiến lược phát triển và chiến lược Marketing của PJICO
a. Chuyên môn hoá đại lý BHNT:
“Chuyên môn hoá” thực chất là quá trình tách rời hai chức năng mà một đại lý tổng hợp đang làm để chuyển giao cho hai đại lý khác nhau: đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu phí. ĐIều này còn được hiểu trước mắt, mỗi đại lý tổng hợp trước đây sẽ không phảI thực hiện một hoặc một số phần công việc tương đương với quyền lợi hoa hồng được hưởng bị hao hụt, số lượng hợp đồng đang quản lý bị suy giảm, mất mối quan hệ với khách hàng cũ, cơ hội khai thác khách hàng mới không còn. Đó chính là những lo lắng, phân vân của đại bộ phận các đại lý.
Để thực hiện được chuyên môn hoá, trước hết mỗi công ty phải xây dựng được hai hệ thống đại lý riêng biệt là đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu phí. Điều này bắt buộc các đại lý tổng hợp phả có sự lựa chọn. Liệu mình có khả năng khai thác mới phong phú đủ để bù đắp số hoa hồng thiếu hụt từ thu phí bảo hiểm định kỳ hay không ? Phải chăng mình có thể bố trí thời gian và phân bố sức lực để đi thu phí hàng trăm hợp đồng không ? Tất cả các câu hỏi đó đã được đặt ra trước khi các đại lý quyết định trở thành đại lý chuyên khai thác hay đại lý chuyên thu phí. Không chỉ có yếu tố chủ quan của từng đại lý, các yếu tố khách quan như chính sách, chế độ của từng công ty cũng đóng một vai trò lớn trong quá trình chuyển đổi một đại lý từ đại lý tổng hợp sang đại lý chuyên khai thác hoặc chuyên thu phí. Thực tế đã chứng minh rằng, giai đoạn đầu thực hiện chuyên môn hoá đại đa số đại lý tổng hợp muốn trở thành đại lý chuyên thu phí vì cho rằng công việc nhẹ nhàng, thu nhập ổn định không phải lo lắng quá nhiều, nhất là trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, khai thác hợp đồng mới quá khó khăn.
Sau khi có hai hệ thống đại lý riêng biệt, công việc tiếp theo là phải bàn giao được các hợp đồng từ các đại lý tổng hợp trước đây cho đại lý chuyên thu phí. ảnh hưởng lớn đến thu nhập là nguyên nhân chính dẫn đến các đại lý tổng hợp chậm chạp khi bàn giao hợp đồng. Mặt khác tâm lý chung của các đại lý khi bàn giao hợp đồng là muốn chuyển giao cho những đại lý thân quen với mình để tiện lợi khi tiếp xúc với khách hàng cũ, quan hệ với khách hàng cũ để tìm kiếm khách hàng mới.
Chỉ một bộ phận đại lý tổng hợp có khả năng khai thác tốt là nhanh chóng thích nghi với hoàn cảnh mới, chuyển giao hết hợp đồng cho đại lý chuyên thu phí để có thêm thời gian sức lực tập trung vào khai thác.
Lợi ích của chuyên môn hoá rất rõ nét. Đối với đại lý chuyên khai thác, nhờ không mất công sức, thời gian để thu phí bảo hiểm định kỳ, đại lý có thể tăng ssố lượng hợp đồng mới, khách hàng mới một cách nhanh chóng. Đây cũng chính là đIều mà các công ty mong muốn. Không thể duy trì tình trạng muốn tăng doanh thu phí bảo hiểm thì phải tăng số lượng đại lý. Vẫn biết đó là một quy luật tất yếu khách quan nhưng duy trì được khả năng vừa tăng số lượng đại lý, vừa tăng chất lượng khai thác của đại lý mới là tối ưu. Nhờ có đại lý chuyên thu phí, các công ty có thể thu được một số lượng phí lớn, không nợ phí hoặc nợ phí thấp. Lúc này khách hàng sẽ là người có lợi nhất, được nhiều đại lý cùng chăm sóc, dịch vụ được hưởng là dịch vụ tốt nhất, cho nên khả năng huỷ hợp đồng là hiếm khi xảy ra.Cuối cùng các công ty trở thành người có ưu thế trong cạnh tranh: vừa khai thác được nhiều hợp đồng mới, vừa đảm bảo tỷ lệ nợ phí, tỷ lệ huỷ hợp đồng thấp, tính trung thành của khách hàng cao.
Chủ trương chuyên môn hoá đại lý bảo hiểm là hoàn toàn đúng đắn, nhưng muốn thực hiện nó một cách triệt để, toàn diện lại là một công việc
đầy khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức.Trong phạm vi bài viết của đề tàI này, chúng ta chỉ nên xem xét một số giải pháp khả thi sau:
Thứ nhất – Giảm số lượng đại lý tổng hợp
Về tổng thể, các công ty đều đã có đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu phí, nhưng số lượng đại lý tổng hợp vẫn còn khá lớn. Nguyên nhân chính là vì các đại lý tổng hợp trước đây vẫn hoàn thành xuất sắc cả hai chức năng của mình là khai thác hợp đồng mới và thu phí bảo hiểm định kỳ. Tuy nhiên số đại lý tổng hợp này thường được phân bố ở các vùng đặc thù xa xôi, hẻo lánh, tiềm năng khai thác ít, không thể phân công được đại lý chuyên thu phí. Trong thời gian tới, cần giảm dần số lượng đại lý tổng hợp bằng chuyển đổi tất cả các đại lý tổng hợp thành đại lý chuyên khai thác hoặc chuyên thu phí.
Thứ hai – Phân công đại lý chuyên thu theo địa bàn và đại lý chuyên khai thác
Hiện tại, đại lý chuyên thu phí được giao theo dõi và thu phí các hợp đồng của nhiều đại lý chuyên khai thác, đại lý tổng hợp khác nhau, rải rác tại nhiều vùng địa bàn khác nhau. Việc phân công như thế này khiến đại lý chuyên thu phí tốn nhiều công sức, thời gian để có thể thu đủ phí theo yêu cầu của công ty. Giải pháp tốt nhất là phân công mỗi địa bàn một đại lý chuyên thu phí chuyên trách. Ngoài ra, căn cứ vào tình hình thực tế, khi bàn giao hợp đồng, các đại lý chuyên khai thác, đại lý tổng hợp đều có xu hướng chuyển cho các đại lý chuyên thu phí “quen biết mình” nên có thể phân công một đại lý chuyên thu phí nhận toàn bộ hợp đồng của từ một đến ba đại lý chuyên khai thác, nhất là các đại lý chuyên khai thác có mối quan hệ tốt với đại lý chuyên thu.
Thứ ba – Tăng cường hỗ trợ mạnh đại lý chuyên khai thác
Nhiệm vụ chính của đại lý chuyên khai thác là tìm kiếm khách hàng mới, thuyết phục khách hàng tham gia bảo hiểm, thu phí bảo hiểm đầu tiên. Muốn tăng được doanh thu, tăng được số hợp đồng thì các đại lý chuyên khai thác phảI nhận được một sự hỗ trợ đặc biệt từ phía các công ty như : tìm kiếm các đầu mối khách hàng lớn là tổ chức, tập thể; hỗ trợ phương tiện, cơ sở vật chất để đại lý đi khai thác như cung cấp tờ rơi, bố trí xe đưa đón đại lý; trường hợp đại lý tự khai thác được các khách hàng lớn là tổ chức, tập thể, thậm chí là cá nhân, nhưng khách hàng yêu cầu công ty đến làm việc. Công ty bố trí thời gian làm việc với khách hàng, không khoán trắng cho đại lý; xây dung chế độ hoa hồng cho phù hợp; tăng cường thi đua khen thưởng khai thác mới; đẩy mạnh dịch vụ khách hàng.