LI NÓI Ờ ĐẦU
2.3. Đánh giá chung
2.3.1. Những thành công đã đạt được
Nhìn chung hệ thống phân phối dược phẩm của xí nghiệp dược phẩm 120được thiết kế khá hợp lý, phù hợp với khả năng của xí nghiệp, khai thác tốt ưu điểm của từng loại kênh và đảm bảo phục vụ các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Nhờ vậy doanh thu và lợi nhuận của xí nghiệp trong những năm qua không ngừng tăng trưởng. Xí nghiệp đã đạt được mục tiêu khẳng định vị trí đứng đầu khu vực phía Bắc và mở rộng thị trường ở khu vực phía Nam.
Xí nghiệp đã xây dựng được hệ thống cửa hàng thuốc tốt trên địa bàn Hà Nội với các cửa hàng lớn ở các khu trung tâm, có khả năng cạnh tranh và uy tín cao đối với người tiêu dùng.
Việc quản lý hệ thống kênh phân phối dược phẩm của xí nghiệp cũng được thực hiện tương đối khoa học với mô hình quản lý phù hợp, mức độ kiểm soát kênh của xí nghiệp cao. Các thành viên trong kênh liên kết chặt chẽ với nhau và với xí nghiệp, lợi ích của xí nghiệp chính là lợi ích của các thành viên.
Đưa vào áp dụng thành công phần mềm nối mạng giúp cho việc quản lý khách hàng và các kênh phân phối được thuận tiện, tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ.
Đạt được những thành tích tốt như trên là do xí nghiệp đã có chiến lược phát triển và chính sách phân phối đúng đắn. Xí nghiệp đã xác định đúng mức năng lực thực có của mình, cố gắng vươn lên học tập kinh nghiệm từ thực tế cũng như vận dụng tốt những kinh nghiệm ở thị trường vào điều kiện cụ thể của xí nghiệp. Ngoài ra, xí nghiệp đã quan tâm đúng mức đến công tác đào tạo và chăm lo cho lợi ích người lao động do vậy đã tạo ra lực lượng cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ cao, hăng say lao động.
2.3.2. Một số mặt tồn tại cần khắc phục
Dù đạt được kết quả khả quan trong những năm qua nhưng xí nghiệp vẫn còn có những nhược điểm trong công tác tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối dược phẩm cần khắc phục:
- Các kênh phân phối của xí nghiệp chủ yếu tập trung ở thị trường phía Bắc, thị trường phía Nam rất rộng lớn nhưng việc khai thác và chiếm lĩnh thị trường này của xí nghiệp còn hạn chế, chưa xứng với tiềm lực. Thị trường miền Trung bị bỏ ngỏ, không có chi nhánh nào của xí nghiệp ở khu vực này, do đó khách hàng gặp khó khăn vì khi muốn mua hàng phải trực tiếp ký hợp đồng với phòng thị trường tại Hà Nội, tốn kém về thời gian, công sức và chi phí. Mặt khác, xí nghiệp mới đầu tư cho thị trường trong nước còn thị trường nước ngoài vẫn còn bỏ ngỏ, chưa xây dựng được chiến lược và hệ thống phân phối phục vụ hoạt động xuất khẩu.
- Nhiều khi xí nghiệp thiếu hoặc không có hàng để ký kết hay thực hiện hợp đồng với khách hàng do nguồn cung ứng hàng hoá tuy lớn nhưng
thiếu tính bền vững và hiệu quả. Xí nghiệp chưa tìm được nhiều những bạn hàng có mối liên kết chặt chẽ toàn diện mà phần đông chỉ hợp tác trên cơ sở các hợp đồng kinh tế mang tính nguyên tắc, thiếu tính pháp lý bắt buộc, do vậy việc thực thi còn thiếu tính thuyết phục.
- Khả năng tiếp thị dược phẩm tới khách hàng còn hạn chế, chủ yếu do nhân viên các cửa hàng và chi nhánh tự làm chứ chưa có bộ phận chuyên môn hoá. Xí nghiệp mới chỉ để ý đến việc giao dịch, tiếp thị cho khách hàng là các doanh nghiệp lớn, còn các chiến dịch quảng cáo về xí nghiệp hay các loại dược phẩm mới nhắm đến người tiêu dùng qua các phương tiện thông tin đại chúng được thực hiện rất ít, nội dung nghèo nàn, không hấp dẫn được người xem.
- Nghiệp vụ phân phối tuy tiến bộ nhưng vẫn còn ở giai đoạn thí nghiệm, chưa đồng bộ.
- Hoạt động dịch vụ của xí nghiệp không phong phú dẫn đến không thoả mãn được hết nhu cầu khách hàng, vừa bỏ qua cơ hội kinh doanh vừa không tận dụng được các nguồn lực của xí nghiệp. Dịch vụ khách hàng sau bán của xí nghiệp cũng rất kém, khó duy trì được mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các khách hàng.
- Các thành viên trong kênh phân phối hoạt động theo sự chỉ đạo của cấp trên và Ban Giám đốc. Điều này thuận tiện cho việc quản lý, điều hành nhưng lại không phát huy được sự năng động của mỗi thành viên và thiếu linh hoạt trong việc xử lý các tình huống phát sinh.
- Công tác tổ chức cán bộ tuy đã làm được một phần nhưng nguồn kế cận, nhất là cán bộ quản lý còn hạn chế và thiếu cơ sở phấp lý cũng như khó mạnh dạn đề bạt những người trẻ vì số các bộ cũ, lớn tuổi còn nhiều.
Trên đây là một số vấn đề còn tồn tại mà xí nghiệp cần khắc phục ngay trong thời gian sớm nhất để cho mạng lưới kênh phân phối của xí nghiệp hoạt động thông suốt và có hiệu quả nhất.
CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM TẠi XÍ NGHIỆP DƯỢC
PHẨM 120
3.1. Phương hướng phát triển của xí nghiệp trong những năm tới
3.1.1. Dự báo về tình hình thị trường dược phẩm của Xí nghiệp
Việc nghiên cứu và dự báo thị trường thuốc của Việt Nam nói chung và của xí nghiệp Dược Phẩm 120 nói riêng giữ vai trò quan trọng, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường với sự tham gia quản lý của Nhà nước bằng kế hoạch định hướng. Là một xí nghiệp Nhà nước, xí nghiệp sẽ dựa trên cơ sở kế hoạch định hướng của Nhà nước để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Ngoài ra tình hình thị trường dược phẩm thời gian gần đây biến động phức tạp, tình hình giá cả thuốc trong cả nước, thành phẩm và nguyên liệu những năm gần đây tăng cao bất lợi cho cả nhà sản xuất kinh doanh và người tiêu dùng nên việc dự báo tình hình thị trường sẽ giúp cho xí nghiệp chủ có hướng đi đúng đắn, luôn chủ động tận dụng được các cơ hội trong kinh doanh.
Việt Nam là một trong số nhiều nước có dân số vào loại cao trên thế giới với dân số hiện nay trên 80 triệu người. Theo dự báo của Tổng cục Thống kê thì đến năm 2010, dân số Việt Nam sẽ là 93 triệu người. Nếu tiền thuốc bình quân đầu người một năm là 15USD thì quy mô thị trường thuốc cho người của Việt Nam đạt tới 1.395 triệu USD. Nếu tính đến 2010 tiền thuốc bình quân đầu người của Việt Nam tương đương với Phillipins năm 1990 là 11USD/người thì quy mô thị trường cũng lên tới một tỷ USD. Như vậy Việt Nam là một thị trường dược phẩm lớn, đầy tiềm năng cần được tổ chức và khai thác tốt. Xí nghiệp cần nắm bắt thời cơ và vươn lên mọi mặt để có thể làm chủ thị trường, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đang ngày một tăng cao của khách hàng trong nước.
Theo dự đoán về phát triển kinh tế xã hội, đến năm 2010, mô hình bệnh tật của Việt Nam về cơ bản vẫn là mô hình của các nước đang phát triển như
các thuốc chống nhiễm khuẩn, thuốc giảm đau hạ nhiệt, vitamin đã và đang chiếm tỷ trọng cao về số lượng, chủng loại và giá trị tiêu thụ tại Việt Nam. Đồng thời thêm vào đó là mô hình bệnh tật các nước phát triển như tim mạch, huyết áp, tiểu đường, bệnh nghề nghiệp…, tỷ lệ người cao tuổi cũng sẽ tăng theo mức sống. Những thay đổi trên đòi hỏi sự đáp ứng của ngành Dược về chủng loại và khối lượng thuốc thích hợp với từng thời kỳ. Đây là những gợi ý cho xí nghiệp trong việc tìm kiếm và mua các mặt hàng thuốc trong thời gian tới.
Cùng với sự phát triển kinh doanh đất nước, thu nhập và mức sống dân cư ngày càng cao và người tiêu dùng thuốc sẽ đòi hỏi khắt khe hơn về chất lượng, mẫu mã thuốc. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp Dược Việt Nam cần phải phấn đấu đạt tiêu chuẩn GMP, GLP, GSP… và sản xuất những sản phẩm thuốc chất lượng cao tương đương với khu vực và thế giới. Xí nghiệp Dược Phẩm 120 cũng không nằm ngoài xu hướng này.
Hiện nay, giá xăng dầu trên thế giới tăng cao làm cho giá thành các nguyên liệu đầu vào và chi phí sản xuất tăng theo, các sản phẩm thuốc cũng vậy. Vì là xí nghiệp kinh doanh dược phẩm nên việc giá cả tăng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của xí nghiệp. Khi giá thuốc tăng, người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang dùng những loại thuốc nội có chất lượng tương đương thuốc ngoại mà giá thành rẻ hơn nhiều. Xí nghiệp cũng có xu hướng liên kết chặt chẽ với các xí nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước để luôn chủ động được nguồn hàng phục vụ nhu cầu của người dân.
3.1.2. Chiến lược phát triển và mục tiêu phân phối của Xí nghiệp Dược phẩm 120
* Những định hướng chiến lược lớn
- Hoàn thiện nâng cấp phòng Kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn: phòng kiểm nghiệm (GLP).
- Thực hiện "Thực hành phân phối thuốc tốt" (GLP) với các tỉnh theo định hướng chiến lược của Bộ Y tế.
- Thực hiện từng bước xây dựng Nhà thuốc tốt (GPP).
- Đầu tư hoàn thiện công nghệ thông tin, mở rộng mạng lưới cung ứng phân phối lưu thông xuống tận tay người tiêu dùng.
- Tăng cường liên doanh, liên kết trong và ngoài nước để giữ vững và mở rộng thị trường cả mua và bán trên tinh thần các bên cùng có lợi. - Duy trì mọi mặt hoạt động khác, giữ vững truyền thống để tăng nguồn
lực cạnh tranh, đảm bảo hài hoà lợi ích giữa Nhà nước và Xí nghiệp, người lao động.
Mục tiêu phân phối dược phẩm của Xí nghiệp Dược Phẩm 120
Để thành công trong một chiến lược kinh doanh cần thiết phải có sự thống nhất từ trên xuống dưới, sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, lĩnh vực, chương trình hành động trong toàn Xí nghiệp. Xét trên một khía cạnh nào đó, hoạt động của kênh phân phối đóng vai trò quan trọng cho chiến lược này.
Xuất phát từ chiến lược phát triển của Xí nghiệp, mục tiêu phân phối của các kênh phân phối được xác định bao gồm:
- Không ngừng nâng cao công tác nghiên cứu thị trường.
- Khuyếch trương hình ảnh, uy tín của Xí nghiệp tới mọi khách hàng mục tiêu. - Mở rộng phạm vi thị trường mà các kênh bao phủ và mạng lưới cung ứng phân phối lưu thông xuống tận tay người tiêu dùng.
- Thực hiện các hoạt động marketing mix.
3.2. Một số giải pháp cơ bản hoàn thiện quản trị kênh phân phối dược phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm 120 phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm 120
3.2.1. Giải pháp về tổ chức hợp lý hệ thống kênh phân phối dược phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm 120
* Duy trì và phát triển các kênh phân phối hiện tại.
Trong điều kiện nguồn lực của xí nghiệp có hạn như hiện nay thì việc duy trì và phát triển các kênh phân phối hiện có một cách hợp lý để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ là hết sức đúng đắn, giúp xí nghiệp có chỗ đứng vững chắc và tăng thị phần của mình trên thị trường.
Nếu như trong hệ thống kênh, quan hệ giữa xí nghiệp với các chi nhánh, các cửa hàng thuốc là quan hệ hợp tác thì giữa các chi nhánh, các cửa hàng lại chưa có sự liên kết hỗ trợ lẫn nhau. Vì vậy xí nghiệp cần tổ chức hệ thống kênh liên kết dọc tạo sự gắn kết giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, đạt được hiệu quả tăng theo quy mô, khả năng kinh doanh và xoá bỏ những công việc trùng lặp. Rõ ràng sức mạnh tổng hợp của hệ thống kênh phân phối nếu được tận dụng một cách hiệu quả sẽ mang lại lợi thế lớn cho xí nghiệp, điều tiết nhu cầu thị trường và tạo sức ép cho đối thủ cạnh tranh.
Do mỗi cửa hàng thuốc có địa bàn hoạt động khác nhau nên sự cạnh tranh và xung đột giữa các cửa hàng là không đáng kể. Tuy nhiên để tránh xảy ra xung đột trong kênh, xí nghiệp cần đảm bảo sự bình đẳng giữa các cửa hàng trong việc cung cấp hàng, xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị cũng như các chính sách khen thưởng, hỗ trợ… Đối với các khách hàng của mình, xí nghiệp cũng cần bảo đảm sự bình đẳng trong giá bán và điều kiện ưu đãi.
Các chi nhánh, cửa hàng thuốc của xí nghiệp muốn phát triển cần được sự quan tâm đầu tư của xí nghiệp về cơ sở vật chất và chính sách phù hợp. Ngoài ra, để cạnh tranh được với các cửa hàng thuốc khác trên cùng địa bàn kinh doanh thì các chi nhánh, cửa hàng cũng cần tự nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, chất lượng các dịch vụ hiện có và mở rộng thêm các dịch vụ mới, nhất là dịch vụ hậu mãi để duy trì và thu hút khách hàng. Xí nghiệp nên lập một danh sách khách hàng mua nhiều sản phẩm cho nhu cầu trực tiếp để đưa thư mời hàng, giới thiệu sản phẩm và có những ưu đãi hợp lý dành cho họ nhằm khuyến khích hoạt động mua lặp lại của họ và duy trì quan hệ với khách hàng.
Các chương trình quảng cáo, khuyến mãi cũng cần được tổ chức thường xuyên và phong phú hơn, nhất là quảng cáo về các chi nhánh, cửa hàng thuốc. Thực hiện chiến dịch xây dựng thương hiệu và trang web về Xí nghiệp để người tiêu dùng ngày càng biết đến và mua dược phẩm của xí nghiệp, tăng cường thu hút khách hàng.
Để mở rộng các thị trường hiện có, xí nghiệp cần đầu tư củng cố thêm mạng lưới tiếp thị sản xuất trong nước bằng cách nắm được nhu cầu, chủng loại nguyên liệu vật tư của các nhà sản xuất cần dùng cho từng thời gian cụ thể để có thể đi trước và đón đầu trên tinh thần hai bên cùng có lợi, giữ mối quan hệ lâu dài và thường xuyên giữa sản xuất và người phân phối của Xí nghiệp.
Phát triển thêm thị trường bệnh viện bằng cách mở rộng mạng lưới trình dược viên, nghiên cứu và tiếp thị tốt hơn nữa để sẵn sàng tham gia đấu thầu và trúng thầu thuốc vào bệnh viện. Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các bệnh viện để luôn đảm bảo đủ thuốc phục vụ nhu cầu kịp thời với giá cả cạnh tranh. Tăng cường quan hệ với các xí nghiệp cấp tỉnh trên tinh thần hợp tác giúp đỡ lẫn nhau nhằm cùng giữ thị trường ở các địa phương ngày càng ổn định lâu dài.
Hiện nay mạng lưới phân phối của xí nghiệp còn mỏng, chỉ có 16 cửa hàng và 2 chi nhánh. Các kênh phân phối của xí nghiệp chủ yếu tập trung ở thị trường phía Bắc, nhất là Hà Nội. Thị trường phía Nam rất rộng lớn nhưng chỉ có một chi nhánh nên việc khai thác và chiếm lĩnh thị trường này của xí nghiệp còn hạn chế. Thị trường miền Trung bị bỏ ngỏ đã làm hạn chế khả năng tiêu thụ dược phẩm của xí nghiệp. Xí nghiệp cần thành lập thêm nhiều chi nhánh mới ở các tỉnh thành trên cả nước đặc biệt là những thành phố lớn đông dân cư. Đối với các thị trường mới, thị trường đầy tiềm năng như miền Trung và miền Nam và có thể xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh chóng, hiệu quả thì ngoài các chi nhánh, xí nghiệp còn cần xây dựng thêm nhiều cửa hàng mới để lấp đầy các lỗ hổng trên thị trường, góp phần quảng bá hình ảnh xí nghiệp tới khách hàng và phục vụ thuốc đến tận tay người tiêu dùng.
Để phát triển các chi nhánh, cửa hàng thuốc một cách hợp lý, xí nghiệp cần tiến hành thật cẩn thận công tác thăm dò, khảo sát thị trường, lựa chọn địa