II. Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại công ty cơ khí
2.1.1. Yêu cầu của tuyển chọn
+ Công ty tuyển dụng những ngời có trình độ học vấn, có năng lực chuyên môn phù hợp với công việc cần tuyển dụng ngời.
+ Tuyển chọn cán bộ, công nhân viên vào làm việc trong Công ty xuất phát từ yêu cầu, đòi hỏi của công việc trong Công ty.
+ Tuyển chọn những ngời có kỷ luật, trung thực, có lòng yêu nghề và có ý muốn gắn bó với Công ty.
2.1.2. Các bớc tuyển dụng lao động của Công ty cơ khí dệt may Nam Định
Các thủ tục thực hiện trong quá trình tuyển dụng đợc tiến hành đúng quy định của pháp luật. Phòng tổ chức lao động giữ vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân sự của Công ty. Đây là nơi tập trung các nhu cầu về nhân sự của các đơn vị khác, các nhân viên chuyên trách của phòng có trách nhiệm xem xét, tập hợp và đệ trình lên giám đốc các nhu cầu về nhân sự và phơng án tuyển dụng. Phòng tổ chức lao động là bộ phận thực hiện các công việc trong quá trình tuyển dụng sau khi giám đốc đã duyệt và quyết định chơng trình tuyển dụng.
- Sau khi đã xác định đợc nhu cầu của công việc cần có ngời lao động (công việc đang thiếu ngời) Công ty sẽ tiến hành thông báo trên các phơng tiện thông tin đại chúng … trong vòng 07 đến 14 ngày.
Nội dung thông báo gồm:
+ Các thông tin về công việc cần tuyển dụng, số ngời cần tuyển dụng. + Các yêu cầu của công việc đối với ngời lao động: trình độ, độ tuổi, giới tính … và các yêu cầu khác của Công ty.
+ Thời gian, địa điểm nơi nộp hồ sơ
- Công ty tiếp nhận hồ sơ của ngời xin việc gồm có: + Đơn xin làm việc của ngời lao động
+ Các văn bằng, chứng chỉ có liên quan
+ Xác nhận sức khoẻ do Phòng y tế Công ty làm thủ tục. + Sơ yếu lý lịch có xác nhận
- Bớc tiếp theo, Công ty sẽ kiểm tra trình độ tay nghề, trình độ văn hoá của ngời xin việc. Công ty kiểm tra bằng cách bố trí cho ngời lao động thử việc làm việc trong thời gian 60 ngày. Nếu trong thời gian làm thử việc, ngời lao động làm việc tốt, đạt yêu cầu công việc thì sẽ đợc tuyển chọn. Nếu ngời lao động không hoàn thành công việc đợc giao, vi phạm nội quy lao động, công việc hoàn thành nhng không đạt yêu cầu thì sẽ bị loại.
- Sau khi hoàn thành công việc trong thời gian thử việc, ngời xin việc sẽ đ- ợc nhận vào Công ty. Lúc này, ngời xin việc phải viết một bản kiểm điểm quá trình làm việc (trong thời gian thử việc) và có nhận xét của ngời quản lý trực tiếp (trởng phòng, phó phòng, quản đốc …).
- Sau đó, Công ty sẽ tiến hành đánh giá những u nhợc điểm của ngời xin việc, giám đốc Công ty sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động đợc ký giữa hai bên, một bên là giám đốc Công ty (ngời sử dụng lao động), còn bên kia là ngời xin việc (ngời lao động).
Trong quá trình tuyển dụng, Công ty đặc biệt chú trọng đến vấn đề sức khoẻ của ngời lao động. Đây là một khâu quan trọng và cần thiết để đảm bảo chất lợng lao động sau khi hợp đồng đã đợc ký.
Về phía ngời lao động xin tuyển tại Công ty, sau khi hoàn thành các thủ tục, trớc khi vào làm việc, ngời lao động đợc giới thiệu về lịch sử phát triển của Công ty, các nội dung kỷ luật lao động, nội quy ra vào Công ty, các quy định về an toàn, phòng chống cháy nổ và vệ sinh lao động của Công ty.
Nhìn chung, Công ty cơ khí dệt may Nam Định rất quan tâm và tạo điều kiện thuận lợi để ngời lao động đến xin tuyển tại Công ty cảm thấy thoải mái và đợc tôn trọng. ở đây hoàn toàn không có những hạch xách hành chính rắc rối, một vấn đề vẫn thờng tồn tại ở khu vực kinh tế nhà nớc trớc đây. Đó là một nét tiến bộ đáng ghi nhận ở Công ty cơ khí dệt may Nam Định.
Biểu 4: Tình hình tăng giảm lao động của Công ty qua các năm Số
TT Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
2 Nhân viên 33 33 35
Σ lao động 230 232 235
Nguồn trích dẫn: Theo số liệu từ phòng tổ chức lao động (2002 - 2004)
2.2. Tổ chức, bố trí lao động trong Công ty
2.2.1. Tổ chức, bố trí lao động
Đây là một bớc hết sức quan trọng trong Công ty sau khi tuyển chọn lao động. Trong công tác này, Công ty đã hết sức chú ý quan tâm, cơ cấu tổ chức cũng nh cung cách làm việc của Công ty phân theo các phòng, phân xởng và chức năng của phòng, các phân xởng đi liền với nhiệm vụ của các thành viên trong bộ phận đó. Mỗi một trởng phòng, quản đốc chịu trách nhiệm trớc giám đốc về quy chế cũng nh công việc đợc giao. Cụ thể là khi bố trí một ngời nào đó làm việc gì thì ngời quản lý trực tiếp phải tiến hành đánh giá, xác định trình độ chuyên môn cũng nh trình độ tay nghề của nhân viên đó. Sau khi đã xác định đ- ợc trình độ của nhân viên đó, ngời quản lý sẽ bố trí công việc phù hợp với khả năng của ngời đó và tạo cho ngời đó một môi trờng làm việc một cách tốt nhất. Bên cạnh đó còn phải kiểm tra, giám sát theo dõi uốn nắn khi mà nhân viên của mình cha làm hoặc cha hoàn thành phần việc mình đợc giao. Từ đó ngời quản lý thu thập các số liệu để trình lên giám đốc. Trọng trách mà trởng phòng, quản đốc phải gánh nặng đó đợc san sẻ một phần với sự trợ giúp của phó phòng, phó quản đốc, tổ trởng. * Phòng kinh doanh gồm: - 1 trởng phòng - 1 phó phòng - 5 nhân viên * Phòng kế toán tài chính gồm: - 1 trởng phòng - 1 phó phòng - 5 nhân viên
* Phòng kế hoạch gồm: - 1 trởng phòng - 1 phó phòng - 4 nhân viên * Phòng tổ chức lao động - 1 trởng phòng - 2 nhân viên * Phòng hành chính - 1 trởng phòng - 1 phó phòng - 1 nhân viên * Phòng bảo vệ gồm: - 3 nhân viên * Đội xe gồm: - 4 lái xe * Phân xởng cơ khí - 1 quản đốc - 1 phó quản đốc - Tổ trởng các tổ * Phân xởng đúc - 1 quản đốc - 1 phó quản đốc - Tổ trởng các tổ. * Phân xởng lò rèn: - Một quản đốc.
- Tổ trởng các tổ. * Phân xởng lợc dệt:
- Một quản đốc. - Tổ trởng các tổ * Phân xởng bao bì cát tông:
- Một quản đốc - Tổ trởng các tổ.
Biểu 5: Doanh thu của Công ty năm 2002-2004.
Đơn vị tính: 1.000đ
Năm 2002 2003 2004
Doanh thu thuần 5.935.718 8.212.405 7.532.275 Nguồn trích dẫn: Theo số liệu từ phòng kế toán 2002-2004.
2.3. Thực tế đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cơ khí Dệt mayNam Định Nam Định
Đặc điểm nguồn nhân lực là điều kiện quan trọng nhất tác động trực tiếp tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty:
Ta thấy rằng số lợng và chất lợng lao động là cơ sở đầu tiên để xem xét vạch ra kế hoạch đào tạo hàng năm. Vì vậy, đánh gía đúng số lợng và chất lợng đào tạo có ảnh hởng trực tiếp tới việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của riêng Công ty và của tất cả các doanh nghiệp nói chung. Do vậy, đánh giá số l- ợng và chất lợng phải chính xác và công bằng.
Tổng số lao động trong Công ty là 235 ngời (không tính lao động ngắn hạn, tạm thời) trong đó khoảng 14,9% là lao động quản lý.
- Lao động nữ giới chiếm khoảng 25% tổng số lao động trong Công ty do vậy là doanh nghiệp sản xuất có tính chất kỹ thuật nhiều hơn thủ công, công việc nặng nhọc nên lợng lao động nữ chiếm số lợng ít.
- Độ tuổi lao động quản lý, thâm niên công tác trên mời năm chiếm tỷ lệ chủ yếu, công nhân lao động trên mời năm cũng chiếm lợng lớn nhất.
* Đối với lao động gián tiếp:
- Lao động có trình độ đại học, cao đẳng chiếm 71%. - Lao động có trình độ trung cấp chiếm 23%.
- Lao động sơ cấp chiếm 6%.
Qua đó ta thấy lao động quản lý chất lợng cha cao, trình độ đại học mới chiếm 71% so với tổng số lao động gián tiếp, điều này là một hạn chế, làm công tác quản lý là một hoạt động hết sức khó khăn, ngời lao động này không những phải có kinh nghiệm trong công tác quản lý, phải là một ngời có kiến thức tổng hợp chuyên môn và hiệu quả của công tác này đối với hoạt động sản xuất là sự quyết định thành công hay thất bại đối với bất cứ một doanh nghiệp nào.
* Đối với lao động trực tiếp:
- Đối tợng đã qua đào tạo chiếm 93% và lao động cha qua đào tạo chiếm 7%.
+ Bậc đại học : 1,2% + Bậc trung học : 1,6%
+ Bậc 1 : 8,5% + Bậc 2 và 3 : 47,2%
+ Bậc 4 : 12% + Bậc 5 : 13%
+ Bậc 6 : 14,4% + Bậc 7 :2,1%
Nhìn chung thì lợng lao động đã qua đào tạo của doanh nghiệp là tơng đối lớn có tay nghề nhng mức tay nghề trung bình là bậc 2 và bậc 3 chiếm số lớn khoảng 47,2%, các bậc khác khoảng 10%, riêng bậc 7 chỉ có 2,1%, đây là một l- ợng rất nhỏ, lao động lành nghề bậc 7 chiếm quá ít so với lực lợng lao động đông đảo của Công ty. Và ta cũng nhận thấy rằng với xu hớng phát triển hiện nay thì lực lợng lao động của Công ty nh vậy về chất lợng còn hạn chế, cha đáp ứng đợc nhu cầu thực tế của Công ty trong điều kiện hiện nay. Lực lợng này cần phải đợc trang bị hơn nữa để phục vụ cho những dự định mới của Công ty và đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong vài năm tới.
* Thực hiện chơng trình đào tạo.
Việc thực hiện chơng trình đào tạo đợc thực hiện theo kế hoạch đã định sẵn. Phòng tổ chức lao động chịu trách nhiệm chính về công tác đào tạo. Đối với cán bộ đợc cử đi đào tạo, Công ty tạo mọi điều kiện về thời gian nhằm cho cán
bộ đó giải quyết đợc công việc cần thiết và có thời gian học tập. Đối với công nhân thời gian học tập vẫn đợc tính vẫn đợc tính lơng và bố trí sắp xếp công việc tạo điều kiện thuận lợi nhất.
- Về mặt chất:
+ Với cán bộ đợc cử đi đào tạo ở các trờng chính quy sau mỗi khoá học họ phải gửi những bảng điểm , kết quả đào tạo cho Công ty để Công ty biết đợc năng lực, trình độ của họ sau khoá học. Nhng nhìn chung việc đánh giá nh vậy cha phải là phản ánh đúng hiệu quả, một kết quả trên trờng lớp trong thực tế không phản ánh hết mức độ hiệu quả của đào tạo mà chỉ có qua hiệu quả làm việc mới phản ánh đúng thực chất, tuy nhiên sự đánh giá ban đầu là trên giấy tờ.
+ Với công nhân đợc đào tạo theo kiểu kèm cặp thì sau một thời gian nhất định với sự nhận xét của ngời hớng dẫn tại đơn vị nơi ngời đó đợc kèm cặp có thể gửi yêu cầu lên Công ty, đề nghị Công ty cho những ngời này tham gia thi bậc.
- Về mặt lợng: Việc đánh giá hiệu quả đào tạo đợc thể hiện nh sau:
Biểu 5: Đánh giá kết quả đào tạo năm 2002-2004
Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Doanh thu Tr.đ 59.357 82.124 75.322
Tổng lao động Ngời 230 232 235
NSLĐ bình quân Tr.đ/ngời 25,8 35,4 32,0
Nguồn: Báo cáo của Phòng tổ chức lao động
2.4. Phân bổ công việc và phơng pháp quản lý ngời lao động trongCông ty: Công ty:
2.4.1. Phân bố công việc và hiệp tác lao động:
Dựa trên cơ sở khoa học của quy trình công nghệ, trang bị kỹ thuật và đặc trng riêng của ngành cơ khí, Công ty đã thực hiện phân công lao động theo kiểu
phối hợp cả 3 hình thức phân công: theo chức năng, theo công nghệ và theo mức độ phức tạp của công việc.
Xuất phát từ việc phân chia các bộ phận, mỗi bộ phận lại đợc phân chia thành các chức năng nhỏ khác nhau. Cán bộ quản lý ở mỗi bộ phận của công ty lập hồ sơ bố trí công việc cụ thể theo phân tích công việc, theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật , và xác định hợp lý hoá lao động mọi chức năng trong sự cân đối tổng thể . Việc phân công lao động ở đây có chú ý đến quy trình công nghệ và quản lý, chú ý đến quan hệ xã hội, các quan hệ chính thức và phi chính thức trong lao động.
Trên cơ sở đó, Công ty quy định cụ thể trách nhiệm, định mức lao động cho từng cá nhân, từng nhóm lao động để đảm bả tạo nên một “bộ khung” nghề nghiệp trong hệ thống quản lý của Công ty, đảm bảo thực hiện tốt nhất và đầy đủ các bớc, các khâu của công việc.
Hơn nữa, Công ty cũng chú trọng phân công những lao động có trình độ và kỹ năng quản lý cao đảm bảo những công việc quan trọng trong các mặt quản trị, để tạo tiền đề cho việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nếu có nhu cầu lớn, khi đó Công ty sẽ có ngay tất cả những ngời cán bộ chủ chốt điều hành hoạt động mà khỏi phải tìm từ bên ngoài.
ở Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định việc phân công lao động rất rõ ràng, khối cán bộ nhân viên gồm có 7 phòng ban, mỗi phòng ban có nhiệm vụ và quyền hạn riêng. Còn ở khối công nhân sản xuất cũng đợc phân thành 5 phân x- ởng, mỗi xởng có chức năng riêng giữ vị trí quan trọng trong dây truyền sản xuất sản phẩm.
Chỉ tiêu Số lao động Tỷ trọng
1. Công nhân sản xuất vật chất - CNSX trực tiếp - CNSX gián tiếp 200 180 80 85,1% 76,6% 8,5%
2. Công nhân không SX vật chất 35 14,9%
Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ công nhân sản xuất trực tiếp nhiều hơn công nhân sản xuất gián tiếp và nhân viên quản lý là do đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty, ta có thể giải thích nh sau:
+ Do hoạt động của Công ty sản xuất là chính, bên cạnh đó trình độ tự động hoá cha cao nên công nhân trực tiếp sản xuất chiếm tỷ lệ lớn.
+ Do công ty sản xuất với công nghệ cha cao nên đội ngũ cán bộ kỹ thuật đang ở mức trung bình. Và thực tế hiện nay Công ty đang thiếu cán bộ quản lý kỹ thuật có trình độ cao. Đội ngũ kỹ thuật của Công ty còn mỏng, chỉ chiếm 6,5% trên toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty.
+ Do quy trình công nghệ có quá trình tạo phôi, cắt gọn kim loại, chất thải công nghiệp và nhiều khâu sản xuất phức tạp, khối lợng công cụ thiết bị lớn thì đặt ra vấn đề là phải bố trí lực lợng công nhân vệ sinh công nghiệp và phục vụ sản xuất sao cho phù hợp nhằm thực hiện tốt công việc.
Từ đó ta thấy rằng cơ cấu lao động nh vậy cha hợp lý, Công ty cần xem xét bố trí lại.
- Về phân bổ nguồn lực Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định đã chú trọng theo các chức năng chuyên môn để phân công lao động với số lợng thích hợp.
- Việc phân loại nghề nghiệp cụ thể tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong các định mức lao động, xác định thang bậc lơng và đặc biệt là xác định tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật cho từng công việc, cho từng nhóm ngành nghề có đặc điểm giống nhau trong đó quan trọng là việc phân tích công việc và phân tích yêu câù ngời thực hiện công việc đó. Cũng nh công ty dễ dàng kiểm soát,
