IV. Tình hình chuyển đổi hình thức đầu t:
2.Nguyên nhân chuyển đổi doanh nghiệp liên doanh thành doanh nghiệp 100% vốn nớc ngoài:
nghiệp 100% vốn nớc ngoài:
Theo công ty tài chính quốc tế (IFC), tất cả mọi liên doanh, lúc này hay lúc khác, đều tỏ ra không hoàn toàn hài lòng về chuyện chung vốn làm ăn cho dù liên doanh đang làm ăn thuận lợi. Điểm chung là các bên thờng coi trọng lợi ích của đồng vốn mình góp mà ít nghĩ đến lợi ích chung của liên doanh. Ngay cả ở Mỹ, IFC nhận thấy sau sáu năm, khoảng hơn một nửa liên doanh với nớc ngoài tan vỡ với lý do này hay lý do khác.
ở Việt Nam, vấn đề chuyển đổi doanh nghiệp liên doanh thành doanh nghiệp 100% vốn nớc ngoài đều xảy ra ở các doanh nghiệp liên doanh kinh doanh kém hiệu quả, bị thua lỗ kéo dài. Đặc biệt, trong những năm 1996, 1997 sự thua lỗ của các liên doanh mà đối tác nớc ngoài là các công ty đa quốc gia hùng mạnh nh Coca-Cola Chơng Dơng, liên doanh bia BGI Tiền Giang, liên doanh mỹ phẩm P&G...đã tạo nên những phản ứng khác nhau trong d luận và thu hút sự quan tâm xem xét của nhièu cơ quan quản lý Nhà n- ớc.
Sự thua lỗ của các liên doanh đẫ gây hậu quả nghiêm trọng: đồng vốn của phía đối tác Việt Nam mà chủ yếu là các doanh nghiệp Nàh Nớc bị tiêu hao và ngân sách nhà nớc phải gánh chịu.
Nguyên nhân chủ yếu dẫ đến sự thau lỗ trong kinh doanh của các doanh nghiệp liên doanh trên là:
-Trớc hết, do năng lực tài chính hạn chế, phần vốn góp của các doanh nghiệp Việt Nam trong các liên doanh thông thờng là 30% vốn pháp định. Với tỷ lệ góp vốn nh vậy, bên Việt Nam không thể chi phối hoạt động của liên doanh. Vì thế trong quá trình hoạt động của liên doanh, các đối tác theo đuổi mục đích khác nhau. Bên Việt Nam lấy lợi ích kinh doanh làm mục tiêu hàng đầu nhằm bảo toàn vốn Nhà Nớc. Mục tiêu lâu dài của chủ đầu t nớc ngoài lại là chiếm lĩnh thị trờng Việt Nam. Mục tiêu trớc mắt cảu họ là tạo ra sự nổi tiếng, khuyến khích ngời Việt Nam duàng sản phẩm của họ nên bán hàng với
giá thấp, chi phí rất cao cho quản cáo. Họ xác định chịu lỗ trong mấy năm để đẩy lui các đối thủ cạnh tranh, giành giật thị trờng trong nớc, điển hình là các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực rợu, bia, nớc giải khát, hoá mỹ phẩm. Bên Việt Nam không đủ năng lực tài chính để theo đuổi chiến lợc kinh doanh này.
-Xét về bản chất liên doanh là hình thức đầu t mà các bên tham gia là đồng sở hữu đối với tài sanr của liên doanh, nhng hai bên đối tác lại có thể theo đuổi chiến lởciêng của mình. Điều đó tất yếu dẫn đến mâu thuẫn nội bộ khó hoà giải, làm cho việc điều hành doanh nghiệp không có hiệu quả và việc chia tay giữa các đối tác tất yếu sẽ xẩy ra.
-Liên doanh thành công hay thất bại phụ thuộc rất lớn vào trình độ quản lý, điều hành của các nhà quản trị công ty. Nhìn chung cán bộ Việt Nam đợc cử sang làm việc trong các liên doanh với nớc ngoài đều cha qua đào tạo quản lý kinh doanh, thiếu kinh nghiệm hợp tác quốc tế. Nhiều cán bộ Việt Nam trong liên doanh với năng lực kinh doanh, trình độ ngoại ngữ, hiểu biết pháp luật cha đáp ứng nhu cầu, thiếu quyết đoán, phụ thuộc nhiều vào các cấp lãnh đạo nên đã không nắm chắc đợc tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế khi phải đối mặt với các nhà kinh doanh nớc ngoài lọc lõi, cán bộ Việt Nam cha thể hiện đợc vai trò là ngời đại diện và bảo vệ quyền lợi của đất nớc, của đối tác Việt Nam và của ngời lao động dẫn đến hai biểu hiện:
Một là, theo đuôi bên nớc ngoài, đồng tình với họ trong mọi quyết định, không khống chế đợc chi tiêu ài chính, dẫn đến để doanh nghiệp ngày càng thua lỗ.
Hai là, đấu tranh bất hợp tác với đối tác nớc ngoài. Trong mọi việc của liên doanh đều muốn có vai trò quyết định nên không dễ dàng thống nhất với bên nớc ngoài, dẫn đến làm mất cơ hội kinh doanh, cha kể đến các tr- ờng hợp mâu thuẫn giữa các bên kéo dài làm ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong hoàn cảnh đó, nguyên tắc nhất trí trong Hội đồng quản trị là một trở ngại lớn, làm cho các nhà đầu t nớc ngoài không muốn liên doanh với Việt Nam.
-Dự báo sai nhu cầu thị trờng do nớc sở tại cha có quy hoạch tổng thể phát triển ngành, vùng lãnh thổ hoặc quy hoạch thiếu chính xác, dẫn đến việc liên doanh với nớc ngoài không đạt đợc hiệu quả mong muốn của các bên. Điển hình là các doanh nghiệp liên doanh sản xuất ô tô chỉ huy động đợc 10% công suất, các doanh nghiệp khách sạn du lịch chỉ huy động đợc 30-40% công suất sử dụng phòng, các dự án sản xuất bê tông tơi hầu hết phải ngừng sản xuất do khả năng cung vợt quá cao so với nhu cầu thị trờng. Bên cạnh đó, tình trạng hàng nhái, hàng giả, nhập lậu còn khá phổ biến (đặc biệt là các sản phẩm tiêu dùng nh đờng ăn, mì chính, đồ điện-điện tử gia dụng, hàng dệt may...) đang làm cho nhiều doanh nghiệp điêu đứng vì không tiêu thụ đợc sản phẩm.
-Chi phí sản xuất của nhiều doanh nghiệp liên doanh cha hợp lý. Chi phí trớc sản xuất của các doanh nghiệp này hầu hết đều vợt dự toán của chủ đầu t, nh chí phí đền bù giải phóng mặt bằng, chi phí xin các loại giấy phép kinh doanh, chi phí đào tạo và đào tạo lại nhân lực, chi phí chuyên gia... Việc giải quyết thủ tục đất đai, xây dựng chậm là một nguyên nhân quan trọng làm tăng chi phí do dự án không đợc đa vào sản xuất kinh doanh đúng tiến độ, trong khi làm tăng các khoản chi phí về lãi vay, trả lơng cho cán bộ, chuyên gia... Việc tăng chi phí đầu t vợt quá mức cho phép làm dự án hoạt động không có hiệu quả, nhất là trong điều kiện thị trờng bão hoà với một số sản phẩm.
-Trong thực tế có tình trạng đối tác nớc ngoài khai tăng giá thiết bị góp vốn vào liên doanh. Năm 1995 Uỷ ban Nhà Nớc về hợp tác đầu t (SCCI) đã thuê công ty SGS (Societe General de Surveilance) giám định lại giá trị máy móc thiết bị của 14 doanh nghiệp liên doanh và phát hiện 6 doanh nghiệp ttrong số trên đã khai vống giá trị thiết bị.
Chênh lệch giá thiết bị ở một số liên doanh (Tr USD):
STT Liên doanh Đối tác nớc
ngoài Giá thực tế Giá giám định
Chênh lệch 1 Khách sạn Thăng
Long Hongkong 4,340 2,997 1,343