II. Lao động trực tiếp chia theo trình độ: 933 937 980
Thuốc lá Đầu lọc bao cứng đợ ca chuộng sẽ tăng nhanh, trong khi thuốc lá Đầu lọc bao mềm không tăng hoặc có xu hớng giảm nhẹ.
mềm không tăng hoặc có xu hớng giảm nhẹ.
Nh vậy :
- Xu hớng bỏ thuốc lá ở miền Bắc là nguy cơ đối với Nhà máy trong mấy năm qua, trong khi lợng tiêu thụ vẫn gia tăng ở miền Nam lại trở thành mục tiêu thâm nhập của Nhà máy vào thị trờng triển vọng này.
- Khi nỗ lực của Chính phủ , đặc biệt là ngành thuế và quản lý thị trờng cho việc qui định dán tem thuốc lá có hiệu lực từ ngày 1-4-2002 sẽ là cơ hội tăng trởng và lấn sân thị phần thuốc lá ngoại nhập lậu trên thị trờng thuốc lá cao cấp ở miền Trung và miền Nam. Đó cũng là cơ hội lớn cho việc mở rộng thị phần thuốc lá Đầu lọc bao cứng cấp cao và khá ở miền Nam và miền Trung đối với Nhà máy.
-
2.giải pháp 2
Đẩy mạnh chuyên môn hoá công tác trong đội ngũ tiếp thị tho khu vực thị trờng, đồng thời tái thiết lập nhóm chuyên viên marketting đảm trách công tác nghiên cứu , phân tích thị trờng hỗ trợ trởng phòng lập kế hoạch , chiến lợc và lập các chơng trình tiếp thị , tiêu thụ .
hiện nay hầu hết công tác phân tích nghiên cứu thị trờng , lập kế hoạch chiến lợc tiêu thụ , tiếp thị tiêu thụ sản phẩm và các chơng trình cụ thể hoá đề do trởng phòng đảm trách , có sự hỗ trợ phó phòng và một số nhân viên khác .
cơ cấu phòng thị trờng hiện nay.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng thị trờng hiện nay
Tuy nhiên với tình hình cạnh tranh gay gắt trong sản xuất kinh doanh thuốc lá hiện nay , khối lợng công việc triển khai phân tích , lập kế hoạch là rất lớn và đòi hỏi tính nhạy cảm cao do đó trong một thời gian không xa với khối lợng công việc lớn nh vậy , trởng và phó phòng thị trờng sẽ gặp khó khăn vì thiếu thời gian và và cùng một thời điểm phải giải quyết đồng thời nhiều việc khác nhau .
điều đó gợi ý cho 1 giải pháp thiết lập lại nhóm chuyên viên marketting chuyên trách về thu thập thôngtin , phân tích và nghiên cứu thị trờng
nhóm chuyên viên này chịu sự chỉ đạo trực tiếp của trởng phòng và có trách nhiệm cung cấp hỗ trợ tr- ởng phòng lập kế hoạch chiến lợc và các chơng trình tiếp thị , tiêu thụ cụ thể hoá
đồng thời bố trí công tác của đội tiếp thị nhà máy theo khu vực thị trờng nhằm chuyên môn hoá cao hơn . quan điểm này dựa vào ;
• tính chất tiêu dùng , cách giao tiếp , giọng nói ở 3 miền bắc – trung – nam là rất khác nhau.
• Nếu di chuyển công tác đội tiếp thị giữa các miền sẽ tăng các khoản công tác phí , di chuyển phí ...
99 Trưởng phòng Phó phòng đội tiếp thị nhà máy đội tiếp thị địa phương Nhân viên thốngkê
• Nếu chỉ đảm nhiệm một vùng , khu vực thị trờng quen thuộc năng suất và khối lợng công việc hoàn thành lớn hơn
• Việc công tác ở tỉnh xa đối với cán bộ , nhân viên gặp nhiều bất tiện cho cá nhân và gia đình họ • Tiêu chí xem xét cuối cùng là hiệu quả công tác của đội ngũ tiếp thị – bán hàng nói riêng và toàn
thể CBCNV nói chung .
Do đó có cơ cấu tổ chức phòng thị trờng chuyển đổi thành
Trởng phòng đội tiếp thị miền bắc đội tiếp thị miền trung Nhóm chuyên viên marketting đội tiếp thị miền nam Phó phòng
Lu chuyển công tác bổ xung
Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng thị trờng sau khi áp dụng giải pháp 2
Cơ cấu lại tổ chức chuyên môn hóa cao theo chức năng là tiền đề, xuất phát điểm cho việc cải thiện hiệu quả muốn khai thác tốt hơn năng lực của chúng ta, của đội ngũ tiếp thị – bán hàng bằng việc tận dụng tối đa thời gian hữu ích trong ngày làm việc quy định, tận dụng tối đa cờng độ tự giác có thể của các nhân viên trên một đơn vị thời gian hữu ích.
ở một điểm khác, những ngời tiếp thị – bán hàng và chính chúng ta mong muốn những khoản lợi ích t- ơng xứng với kết quả lao động.
Không phải mặc nhiên đa ra các khoản lợi ích lớn thì kết quả lao động sẽ tăng lên. Nó chỉ đúng khi những khoản lợi ích này trở thành động cơ thúc đẩy, cái khuyến khích tăng hiệu quả công tác.
Chúng ta tìm hiểu nhu cầu của những ngời nghiện thuốc lá, sản xuất ra và tiếp thị sao cho số lợt và khối lợng mua là lớn nhất. T duy tiếp thị đó cũng gợi ý chúng ta tìm hiểu nhu cầu, động cơ lao động của chúng ta và ngời khác đáp ứng cho mình, cho họ cái họ cần để kết quả lao động lớn nhất, có lợi nhất cho mình và cho tập thể.
Đó chỉ là phân tích trên lý thuyết, nó chỉ là hiện thực khi quan điểm này đợc phân tích bởi ban lãnh đạo nhà máy.
Qua tiếp xúc, tìm hiểu về mức sống, thu nhập, tình hình công tác, một số ngời tiếp thị, cán bộ công nhân viên của nhà máy, em mạnh dạn đề nghị một số khoản có thể áp dụng trong điều kiện hiện nay nhằm khuyến khích lao động trong đội ngũ tiếp thị – bán hàng.
1. Thiết lập các mục tiêu công tác và giao những nhóm tiếp thị – bán hàng phụ trách những khu vực thị trờng cụ thể. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mỗi nhân viên tiếp thị – bán hàng trong nhóm phụ trách những khu vực nhỏ hơn trong đó. Hàng năm (có thể chậm hơn, nhanh hơn) xét luân chuyển công tác. Những ngời tiếp thị – bán hàng trực tiếp tiếp xúc với các đại lý và thực thi một số công việc khác trên khu vực thuộc quản lý.
Mục tiêu có thể là tỷ trọng thị phần tăng thêm hoặc ổn định (căn cứ vào thời điểm cụ thể), lợi ích ng- ời tiếp thị nhận đợc căn cứ vào kết quả đạt tới mục tiêu này.
Những lý do, nguyên nhân tăng giảm sản lợng tiêu thụ của từng đại lý... tiếp thị viên phụ trách phải giải trình đợc, cũng nh một số công việc liên quan.
2. Đề nghị
Thù lao tiếp thị – bán hàng = Lơng tối thiểu + Thởng theo mục tiêu hoàn thành Lơng tối thiểu
- Có thể áp dụng chế độ viên chức, cán bộ công nhân viên nhà nớc hiện hành. Lơng tối thiểu = 180.000đ * hệ số bậc
- Có thể định ra các mức tối thiểu quy định đối với từng cấp bậc chuyên môn và ngạch.
Thởng theo mục tiêu hoàn thành: Tỷ lệ thuận với mức độ hoàn thành mục tiêu, cũng có thể luỹ tiến hoặc luỹ thoái tùy thời kỳ và mục tiêu nhà máy trên thị trờng đó.
3. Đề nghị thanh toán nhanh chóng hơn nữa các khoản phí tàu, phà, vé xe, các khoản phụ cấp... và các khoản công tác phí hợp lý khác nhằm động viên công tác trong cán bộ công nhân viên, đặc biệt đối với đội ngũ tiếp thị:
4. Nhất thiết phải thông tin những nghiên cứu, kết quả nghiên cứu marketing liên quan khu vực thị tr- ờng tới nhân viên tiếp thị chuyên trách. Đặc biệt là trớc khi giao mục tiêu, nhiệm vụ hoặc họ tự nhận để mục tiêu nhiệm vụ đợc chứng minh là có thể thực hiện đợc (tính khả thi của mục tiêu).
5. Tổ chức các cuộc gặp mặt, tổng kết nhỏ... nên đa tới một địa điểm khác nhà máy, nhằm giải toả phần tâm lý công việc đeo bám quanh năm. Nếu có thể, tổ chức nh một cuộc dã ngoại, picnic, nghỉ mát hay liên hoan.
Đây không phải khoản chi phí bày vẽ thêm nữa mà đợc coi nh những khoản chi trả ích lợi mà công nhân, tiếp thị viên cần phải nhận đợc có tác dụng nh một động cơ thúc đẩy lao động.
3.giải pháp3
Xem xét một cách có hệ thống các sản phẩm của Nhà máy theo chu kỳ sống nhằm thúc đẩy tiêu thụ , mở rộng thị tr ờng hoặc cải tiến chất l ợng sản phẩm nhằm nâng cao uy tín Nhà máy.
Cải thiện uy tín Doanh nghiệp và các sản phẩm của Doanh nghiệp nhằm thúc đẩy tiêu thụ , mở rộng thị trờng luôn là mục tiêu quan trọng và thờng trực ở hầu hết các Doanh nghiệp hiện nay, đối với Nhà máy thuốc lá Thăng Long cũng vậy.
Tuy nhiên, với tình hình cạnh tranh ngày một quyết liệt trong ngành sản xuất thuốc lá và nâng cao chất lợng, mẫu mã, danh tiếng ... để hội nhập, cạnh tranh trong khu vực và quốc tế , Nhà máy đã định h- ớng mục tiêu náy lên hàng đầu. Ưu tiên thực hiện bằng phần lớn nguồn lực và quyết tâm cao của tập thể CBCNV Nhà máy.
Trong phần thực trạng đã chỉ ra Nhà máy hiện đang hợp tác với : - Hãng Rothmans sản xuất thuốc lá Dunhill (9.000 đ/bao) từ 1996
- Hiệp hội thuốc lá Mỹ sản xuất thuốc lá Golden Cup (5700 đ/bao) từ đầu năm 2002.
Nhà máy đang tiến hành xúc tiến hợp tác, gia công thuốc lá cho tổ chức thơng mại của EU và hớng ra xuất khẩu thuốc lá sang các nớc asean khi khu vực mậu dịch tự do Đông Nam á (AFTA) đợc mở năm 2003. Nhng tình trạng hiện nay :
- Uy tín của Nhà máy cha đợc đánh giá cao trên thị trờng thuốc lá cao cấp. - Sản lợng giảm đột biến và đang có xu hớng tăng chậm
- Lợi nhuận giảm liên tục với tốc độ cao từ nhiều năm nay (từ năm 1997) mà cha có dấu hiệu cải thiện - Vẫn thiếu vốn kinh doanh và cho nhu cầu đầu t chiều sâu cho công nghệ và máy móc hỗ trợ cho quản lý
- Máy móc cũ vẫn thừa công suất gần 10% tính trên 2 ca/ngày và gần 40% tính trên 3 ca/ngày... Nhiều nguyên nhân gây ra tình trạng này đã đợc tìm và phân tích, trong đó có :
- Trớc năm 2002 Nhà máy cha có sản phẩm cao cấp đợc thị trờng đánh giá cao.
- Các sản phẩm Hồng Hà (giá 4250 đ/bao), Hoàn Kiếm (1500 đ/bao), Đống Đa đầu lọc (1250 đ/bao), Hạ Long (1480 đ/bao)j, Điện Biên 75 (650 đ/bao) đang ở giai đoạn suy thoái trong chu kỳ sống.
VD : Hoàn Kiếm liên tục giảm từ năm 1999
Năm 1999 giảm hơn 6 tr.bao tức giảm 9,4% Năm 2000 giảm hơn 17 tr.bao tức giảm 39,4% Năm 2001 giảm hơn 3 tr.bao tức giảm 6,5%
Quí I-2002 tiêu thụ không tăng so với cùng kỳ năm 2001
Hồng Hà giảm từ năm 97 là -1,3 (tr.bao); -0,2 (tr.bao); -0,5 (tr.bao) ...
Điện Biên (1450 đ/bao) giảm từ năm 97 là -5 (tr.bao); -9 (tr.bao); -3,4 (tr.bao)
- Vinataba và Dunhill là 2 sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn trong sản lợng tiêu thụ sảnxuất theo yêu cầu của Tổng công ty và đối tác (hãng Rothmans) ở giai đoạn bão hoà trong chu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});