II. Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoà
ĐÁNH GIÁ KẾTQUẢ ĐÀO TẠOLẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
2. Đánh giá thực hiện công việc
ĐÁNH GIÁ KẾTQUẢ ĐÀO TẠOLẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
Trên cơ sở xác định được nhu cầu đào tạo, trưởng phòng Tổ chức- Hành chính lập kế hoạch đào tạo cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đối với những nguyện vọng nhu cầu nâng cao kỹ năng nhân viên tại của chính các nhân viên hay của các phòng ban khác thì trưởng phòng ban đó lập.
Việc lập kế hoạch đào tạo bao gồm hai loại là kế hoạch đào tạo bên trong và kế hoạch đào tạo bên ngoài:
Kế hoạch đào tạo bên trong: Nó được hiểu là hình thức đào tạo trong công việc, kế hoạch này nhằm để hoàn thiện, nâng cao chất lượng năng lực
XEM XÉT, PHÊ DUYỆT
LỰA CHỌN HÌNH THỨC ĐÀO TẠO TẠO
ĐÁNH GIÁ KẾTQUẢ ĐÀO TẠOLẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
nhân viên. Trưởng các phòng ban lập kế hoạch, ký duyệt, lưu hành văn bản và tổ chức thực hiện, chuyển bản sao đến phòng Tổ chức- Hành chính và lưu hồ sơ nhân sự.
Kế hoạch đào tạo bên ngoài: Hình thức này đào tạo không thường xuyên, căn cứ vào nhu cầu phát triển của tổ chức, hoặc phiếu đề xuất đào tạo bên ngoài của các phòng ban đưa lên ban lãnh đạo ký duyệt. Sau đó trưởng phòng Tổ chức- Hành chính lập kế hoạch đào tạo trình ban lãnh đạo duyệt và tổ chức thực hiện.
Lựa chọn hình thức đào tạo
Hiện nay, Công ty có hai hình thức đào tạo chủ yếu là hình thức đào tạo trong công việc và hình thức đào tạo ngoài công việc:
Đào tạo trong công việc: Công ty sử dụng hình thức đào tạo chính là đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo, trong đó người giảng dạy là những nhân viên có thâm niên làm việc lâu và thành thạo trong công việc. Những nhân viên mới vào làm việc được trưởng phòng đó giao trách nhiệm cho một người làm việc thành thạo có trách nhiệm chỉ bảo, kèm cặp trong quá trình làm việc. Việc luân chuyển cán bộ, công nhân viên trong công ty cũng được chú trọng và thực hiện liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu công tác và phát huy hiệu quả làm việc.
Đào tạo ngoài công việc: Công ty gửi nhân viên đến học tại các trường chính qui để học hỏi các lớp học về nghiệp vụ Kế toán- Tài chính, các lớp học nâng cao trình độ quản lý và trình độ lý luận chính trị, các lớp học ngắn hạn về an toàn, bồi dưỡng thiết bị. Hình thức đào tạo này không được áp dụng thường xuyên, số lượng nhân viên đào tạo theo hình thức này còn ít.
Đánh giá kết quả đào tạo
Trên cơ sở xem xét trước và sau khi người lao động được đào tạo qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc, trưởng các phòng ban lập báo cáo đánh giá hiệu quả đào tạo gửi đến phòng Tổ chức- Hành chính để lập tờ trình lên ban giám đốc. Trưởng phòng Tổ chức- Hành chính dựa vào kết quả đánh giá đó làm cơ sở để xác định, điều chỉnh nhu cầu đào tạo ở những lần tiếp theo.
Phòng Tổ chức- Hành chính lưu trữ theo hồ sơ tổng hợp tất cả các hoạt động đào tạo, phát triển của nhân viên trong Công ty.
Qui trình đào tạo của Công ty OLECO được xây dựng khá chặt chẽ,việc xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo có dựa trên các yếu tố như: mục tiêu của tổ chức, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, nguyện vọng của người lao động.v.v. Quá trình thực hiện công tác đào tạo được theo dõi, giám sát của ban giám đốc và các phòng ban chuyên môn. Điều này giúp cho công ty xác định được đúng đối tượng đào tạo, nâng cao năng lực chuyên môn cho những người cần và muốn đào tạo. Nó góp phần thúc đẩy người lao động trong công ty hoàn thành công việc tốt hơn, mở ra những triển vọng thăng tiến trong công việc của người lao động.
Theo điều tra bằng bảng hỏi em thu được một số kết quả sau đây về đào tạo:
Hình thức đào tạo trong công việc chiếm 75%, hình thức này áp dụng với những nhân viên mới vào làm việc hoặc những nhân viên kém chuyên môn cần kèm cặp, chỉ bảo thêm. Còn lại 25% là hình thức đào tạo ngoài công việc, hình thức đào tạo này nhân viên được trang bị kiến thức có hệ thống hơn, năm vừa qua có 4 nhân viên kế toán được cử đi học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán- tài chính, 25 nhân viên được cử đi học tiếng anh, vi tính vì nhiều nhân viên trong công ty trình độ tiếng anh, tin học còn hạn chế, một số lao động quản lý được cử đi học các lớp đào tạo về kỹ năng quản lý hiệu quả, kỹ năng lãnh đạo.v.v. Ngoài ra còn rất nhiều các cán bộ ở công ty được cử đi học các lớp lý luận chính trị, cảm tình đảng.v.v. Những khoá học ngắn hạn này do công ty chi trả cho các nhân viên 100%. Những nhân viên có nhu cầu đi học dài hạn tại các trường đại học như: học tại chức vào buổi tối, học cao học.v.v. được công ty tạo điều kiện để học tập và được hỗ trợ một phần kinh phí nếu nằm trong kế hoạch đào tạo của công ty. Còn những trường hợp tự đi học nằm ngoài kế hoạch đào tạo, công ty không hỗ trợ kinh phí đào tạo.
Trong quá trình đi học công ty trả 100% tiền lương đang hưởng với những đối tượng thuộc kế hoạch đào tạo của công ty, những người lao động có nguyện vọng đi học và được công ty chấp thuận công ty trả 70% lương.
Qua thăm dò ý kiến những người lao động đã được đào tạo về việc đánh giá hiệu quả của việc đào tạo có tác động đến quá trình thực hiện công việc sau khi được đào tạo. Kết quả cho thấy 2,5% người lao động cho rằng kết quả làm việc rất tốt, 67,5% người lao động cho rằng kết quả làm việc của họ tốt hơn, 30% người lao động cho rằng kết quả làm việc của họ bình thường, không có gì thay đổi.
Như vậy, nhiều người lao động khi được đào tạo nâng cao thêm được kiến thức,kỹ năng, kỹ xảo trong công việc, khiến việc thực hiện công việc thành thạo và đạt kết quả cao hơn, họ có hứng thú làm việc hơn. Nhưng cũng không nhỏ người lao động cảm thấy việc đào tạo chưa thực sự tăng thêm những kiến thức, kỹ năng để làm việc đạt kết quả và hiệu quả cao hơn nên kết quả làm việc gần không thay đổi.
Vậy tại sao lại có tình trạng như vậy? Một số người lao động cho rằng các chương trình đào tạo của công ty chưa phong phú, đa dạng , người giảng chưa chuyên nghiệp.v.v. Hơn nữa, việc đánh giá kết quả đào tạo cho người lao động chưa được thực hiện triệt để, công ty không có phiếu điều tra để hỏi người lao động xem có thoả mãn với kết quả đào tạo không?, khả năng vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn như thế nào?, có kiến nghị gì không? .v.v. Như vậy sẽ làm giảm tinh thần học tập của người lao động trong công ty. Người lao động khi được đào tạo không có hứng thú học tập sẽ không tiếp thu được kiến thức, kết quả làm việc giảm sút, gây lãng phí tài chính cho công ty mà năng suất lao động lại không tăng.
7.Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc trong Công ty
Bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể tạo nên thái độ lao động của người lao động đối với mọi vấn đề trong lao động, tác động trực tiếp đến khả năng làm việc của người lao động. Nhìn chung bầu không khí làm việc trong công ty OLECO rất thân mật, hài hoà, vui vẻ, có sự đoàn kết đồng cảm lẫn nhau trong quá trình làm việc. Kết quả khảo sát thực tế tại Công ty như sau:
Từ kết quả khảo sát ta thấy có tới 86% nhân viên đều cho rằng bầu không khí làm việc trong công ty là vui vẻ, hoà đồng, mọi người có sự quan tâm giúp đỡ lẫn nhau. Trong công ty xuất hiện mối quan hệ tương trợ, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa những người lao động, đặc biệt họ đã xây dựng sự đồng cảm và niềm tin
giữa những người lao động, chính những điều này đã tạo nên một sức mạnh giúp người lao động quên đi những khó khăn bất lợi về điều kiện làm việc, môi trường làm việc, để đưa tập thể đạt hiệu quả cao trong lao động. Ví dụ như những công nhân ở các xí nghiệp xây dựng 4 và xí nghiệp xây lắp 1 tuy phải làm việc ở những nơi có điều kiện làm việc chưa tốt, phải xa gia đình, môi trường làm việc vất vả, khắc nhiệt nhưng được sự quan tâm của các cán bộ lãnh đạo mọi người trong các xí nghiệp này đều có tinh thần đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau nên trong năm vừa qua xí nghiệp xây dựng 4 đã hoàn thành được rất nhiều các hạng mục công trình, cuối năm 2007 được giám đốc công ty trao tặng cho xí nghiệp danh hiệu tập thể lao động suất sắc. Điều đó càng khích lệ tinh thần làm việc cho công nhân ở xí nghiệp. Nhân viên ở khối văn phòng cũng xây dựng nét văn hoá doanh nghiệp “ xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong công ty”, nó được biểu hiện qua thái độ làm việc tích cực, mọi người trong các phòng ban hoà đồng, hợp tác, cùng giúp đỡ nhau để phát triển. Tuy vậy còn 14% số người lao động cho rằng mối quan hệ trong cho rằng mối quan hệ trong công ty còn mang tính xã giao, bầu không khí làm việc trong tổ chức không thật sự thoải mái.
Bên cạnh mối quan hệ tốt đẹp, hoà đồng của những người lao động trong công ty một yếu tố nữa cũng rất quan trọng góp phần làm bầu không khí làm việc trong công ty lành mạnh đó chính là mối quan hệ thân thiện, gắn bó giữa những người lãnh đạo với những người lao trong công ty. Những người lao động chấp hành nghiêm chỉnh các qui định do giám đốc ban hành, ngược lại ban giám đốc luôn lắng nghe ý kiến phê bình của cán bộ công nhân viên. Chính điều này đã làm giảm những căng thẳng, hiểu nhầm, những bất hoà giữa cán bộ công nhân viên với các cấp lãnh đạo.
Theo số liệu điều tra bằng bảng hỏi thu đựơc những ý kiến của nhân viên và lãnh đạo trong công ty về mối quan hệ giữa các cấp lãnh đạo với các nhân viên trong công ty như sau:
Theo kết quả thu được có 89% nhân viên cho rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên là thân thiện, còn lại 11% cán bộ công nhân viên cho rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên là không thân thiện. Qua đây có thể thấy lãnh đạo trong công ty có quan hệ rất hoà đồng với các nhân viên trong công ty nên đa số nhân viên đều cảm thấy hang rào khoảng cách giữa lãnh đạo với nhân viên
không xa. Những công nhân làm ở xa luôn được các cấp lãnh đạo quan tâm động viên tinh thần, những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn luôn được tạo điều kiện giúp đỡ cả về vật chất lẫn tinh thần nên người lao động cảm thấy công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình. Nhưng vẫn còn có một số lao động không hài lòng với lãnh đạo, đó cũng là điều dễ hiểu bởi không một nhà lãnh đạo nào có thể làm hài long mọi nhân viên của mình, trong quá trình làm việc luôn nảy sinh những mâu thuẫn, hiểu nhầm, hoặc đôi khi chính những nhân viên đó không hiểu những áp lực căng thẳng khi làm việc của người lãnh đạo, hoặc cũng có thể người lãnh đạo không quan tâm đến đời sống của nhân viên.
Như vậy, bầu không khí làm việc trong công ty được đánh giá khá tốt, Công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa, một bầu không khí làm việc thân thiện giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau là điều kiện để việc hợp tác lao động được phát triển hơn, một tập thể mạnh sẽ làm việc tốt hơn một tập thể mà mọi người làm việc độc lập, riêng rẽ ít có sự gắn kết. Không những vậy nó còn giúp cho người lao động gắn bó với công ty hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});