II. THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY OEC
2.2.5.2 Đánh giá các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh đang
dụng tại Công Ty OEC
2.2.5.2.1 Ưu điểm
Đối với các biện pháp tăng doanh thu
Các biện pháp mà Công Ty OEC đang áp dụng đã nêu ở trên đây đang thực sự tỏ ra có hiệu quả trong việc tăng doanh thu cho Công Ty thông qua việc ra tăng lượng khách hàng hàng năm.
Đối với các biện pháp về quản lý :Việc phân quyền quyết định thực sự đã làm cho bộ máy của OEC linh hoạt hơn rất nhiều trong việc ra các quyết định kinh doanh và giải quyết các yêu cầu của khách hàng, do vậy làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng khi đến với Công Ty, do vậy rất ít khách hàng khi đến với OEC sau đó lại bỏ đi
Các giải pháp về Công Nghệ thực sự có tác dụng trong bối cảnh cạnh tranh bằng chất lượng phục vụ như hiện nay. Công nghệ thông tin đã giúp rút ngắn thời gian sử lý các công việc do vậy giúp tăng năng suất lao động. Hơn nữa việc sử dụng Công nghệ thông tin trong việc quảng bá hình ảnh doanh nghiệp thực sự hữu hiệu., giúp cho việc tiếp cận và tìm kiếm khách hàng được thuận lợi.Có đến 70 % khách hàng của OEC được tìm kiếm qua internet.
Các giải pháp về thị trường :Các giải pháp mở rộng thị trường đang được áp dụng đã có những hiệu quả tích cực, cụ thể là đối tượng khách hàng của Công Ty không ngừng được mở rộng ra các tỉnh thành trong cả nước, hệ thống đại lý được mở rộng đã giúp Công Ty
khai thác thêm các tuyến vận tải quốc tế ngoài các tuyến truyền thống .
Các giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ được đưa ra đã kích thích lòng trung thành của khách hàng đối với Công Ty và làm gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng. Trong những năm qua lượng khách hàng đến với Công Ty ngày càng tăng, cũng là do chất lượng dịch vụ không ngừng được cải thiện.
Đối với các biện pháp làm giảm tốc độ tăng chi phí
Các biện pháp làm giảm mức độ tăng chi phí thực sự tỏ ra rất hiệu quả tại Công Ty OEC.Việc chuyên môn hóa trong hoạt động của các phòng ban đã làm tăng năng suất lao động như chỉ tiêu năng suất lao động đã chỉ rõ, sự chuyên môn hóa này giúp các nhân viên của các bộ phận có cơ hội được chuyên sâu về trình độ chuyên môn của mình do vậy cũng làm việc giải quyết các vấn đề nghiệp vụ nhanh chóng hơn
Các biện pháp tăng tần suất khai thác kho bãi đã đem lại cho Công Ty phần doanh thu tăng thêm nhờ tiết kiệm được chi phí lưu kho lưu bãi và do tăng thêm được cường độ khai thác kho bãi.Với tốc độ phát triển như hiện nay, trong thời gian tới Công Ty rất có thể phải thuê thêm kho bãi xếp hàng, nhưng hiện tại với việc tận dụng kho bãi như trên vẫn đủ đáp ứng nhu cầu cho Công Ty.
Các biện pháp làm giảm chi phí giao dịch nhờ sử dụng công nghệ thông tin đã thực sự phát huy tác dụng trong công việc giao nhận hàng hóa, một công việc đòi hỏi phải giao dịch từ xa và ít có điều kiện tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.Tại Công ty OEC hiện nay hệ thống thông tin dường như là một động mạch chủ, từ việc liên lạc giữa các phòng ban hàng ngày cũng đòi hỏi sử dụng điện thoại, email, fax…
Các biện pháp giảm chi phí nhờ tiết kiệm chi phí đào tạo hàng năm đã tiết kiệm cho Công Ty hàng trục triệu đồng và làm giảm thời gian đào tạo từ 6 tháng xuống còn 2 tháng .
2.2.5.2.2 Các tồn tại
Đối với các biện pháp tăng doanh thu
Về tổ chức quản lý : trong việc ra quyết định có những lúc còn chồng chéo nhiệm vụ giữa Giám đốc và Trưởng Phòng kinh doanh, điều này làm giảm hiệu quả của quá trình ra quyết định.
Công tác nhân sự: Công ty chưa có người chuyên phụ trách về vấn đề nhân sự, công việc hoạch định thường được Giám Đốc làm nên làm mất nhiều thời giờ.Mức lưu chuyển nhân viên nhanh, bình quân là 3 nhân viên/1năm.Một số nhân tài thực sự của công ty rời bỏ công ty ra kinh doanh riêng, trong khi đó những nhân viên kém lại không được xa thải một cách mạnh dạn
Công ty vẫn chưa tự mình xây dựng được hệ thống kho bãi, mà phải thuê của các công ty kho vận khác khiến làm tăng chi phí cho một lô hàng và đôi khi bị thụ động trong việc lưu kho gây ra một số khó khăn trong việc đảm bảo hàng hoá được bảo quản tốt và giao hàng đúng hạn
Trong chất lượng chăm sóc khách hàng những năm qua Công ty tuy kiếm được nhiều khách hàng mới nhưng đồng thời cũng để mất một số khách hàng quan trọng hoặc làm giảm sự hài lòng của họ do sự chăm sóc những khách hàng này chưa thực sự tốt, đôi khi công ty đuổi theo số lượng khách hàng mới chứ chưa có nhiều sự chăm sóc tốt đối với khác hàng cũ, điều này thể hiện nhiều hạn chế trong chất lượng dịch vụ sau khi sales của OEC.
Nguyên nhân của những tồn tại trên là do hệ thống quản lý của công ty chưa hoạt động hiệu quả ,công việc quản lý chất lượng dịch vụ nhiều khi còn thiếu tính đồng bộ.Do công ty còn quy mô nhỏ lên còn rất nhiều hạn chế trong việc đầu tư hệ thống kho bãi…cùng với đó là chính sách nhân sự chưa thực sự khuyến khích được nhân viên gắn bó lâu dài với công ty
Đối với các biện pháp giảm tốc độ tăng chi phí
Việc chuyên môn hóa sâu dẫn đến tình trạng đào tạo hẹp cho các nhân viên, điều này gây ra một số khó khăn trong việc phối hợp các nghiệp vụ trong công ty
Tiết kiệm chi phí nhờ đào tạo tại chỗ và giảm thời gian đào tạo có khi làm cho các nhân viên thiếu kiến thức lý thuyết một cách bài bản và gây khó khăn trong việc tiếp cận các kiến thức mới
CHƯƠNG 3 :CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH GIAO NHẬN VẬN TẢI CỦA CÔNG TY OEC
TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 3.1.Bối cảnh ngành giao nhận vận tải Việt Nam hiện nay
3.1.1.Bối cảnh chung
Hoạt động giao nhận hàng hóa chỉ là một mắt xích trong họat động logistic, do vậy phần này ta sẽ xem xét trên góc độ tổng thể của ngành logistic.
Logistics là một hoạt động tổng hợp mang tính dây chuyền, hiệu quả của quá trình này có tầm quan trọng quyết định đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp và thương mại mỗi quốc gia. Đối với những nước phát triển như Nhật và Mỹ logistics đóng góp khoảng 10% GDP. Đối với những nước kém phát triển thì tỷ lệ này có thể hơn 30%. Sự phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa đảm bảo cho việc vận hành sản xuất, kinh doanh các dịch vụ khác được đảm bảo về thời gian và chất lượng. Logistics phát triển tốt sẽ mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Dịch vụ logistics ở Việt Nam chiếm khoảng từ 15-20% GDP. Ước tính GDP nước ta năm 2006 khoảng 57,5 tỷ USD. Như vậy, chi phí logistics chiếm khoảng 8,6-11,1 tỷ USD. Đây là một khoản tiền rất lớn. Nếu chỉ tính riêng khâu quan trọng nhất trong logistics là vận tải, chiếm từ 40-60% chi phí thì cũng đã là một thị trường dịch vụ khổng lồ.
Các vấn đề logistic Việt Nam
Quy mô doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics nhỏ, kinh doanh manh mún. Nguồn lợi hàng tỷ đô này lại đang chảy vào túi các nhà đầu tư
nước ngoài. Các DN Việt Nam mới chỉ có một phần rất nhỏ trong miếng bánh khổng lồ và đang ngày càng phình to của thị trường dịch vụ logistics. Theo tính toán mới nhất của Cục Hàng hải Việt Nam, lĩnh vực quan trọng nhất trong logistics là vận tải biển thì DN trong nước mới chỉ đáp ứng chuyên chở được 18% tổng lượng hàng hóa xuất nhập khẩu, phần còn lại đang bị chi phối bởi các DN nước ngoài. Điều này thực sự là một thua thiệt lớn cho DN Việt Nam khi có đến 90% hàng hóa xuất nhập khẩu được vận chuyển bằng đường biển. Năm 2006 lượng hàng qua các cảng biển Việt Nam là 153 triệu tấn và tốc độ tăng trưởng lên đến 19,4%. Đây thực sự một thị trường mơ ước mà các tập đoàn nước ngoài đang thèm muốn và tập trung khai phá.
Hiện tại, trên cả nước có khoảng 800-900 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực logistics. Trong đó, VIFFAS có 97 hội viên (77 hội viên chính thức và 20 hội viên liên kết). Thời gian hoạt động trung bình của các doanh nghiệp là 5 năm với vốn đăng ký trung bình khoảng 1,5 tỷ đồng/doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp logistics tại Việt Nam hiện chỉ đáp ứng được 1/4 nhu cầu thị trường logistics, và mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp dịch vụ cho một số công đoạn của chuỗi dịch vụ khổng lồ này. Ngành công nghiệp logistics của Việt Nam hiện vẫn đang ở thời kỳ phôi thai, phần lớn của
hệ thống logistics chưa được thực hiện ở một cách thức thống nhất.
Hiện nay hạ tầng cơ sở logistics tại VN nói chung còn nghèo nàn, qui mô nhỏ, bố trí bất hợp lý. Hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông của VN bao gồm
trên 17.000 km đường nhựa, hơn 3.200 km đường sắt, 42.000 km đường thuỷ, 266 cảng biển và 20 sân bay. Tuy nhiên chất lượng của hệ thống này là không đồng đều, có những chỗ chưa đảm bảo về mặt kỹ thuật. Hiện tại, chỉ có khoảng 20 cảng biển có thể tham gia việc vận tải hàng hoá quốc tế, các cảng đang trong quá trình container hóa nhưng chỉ có thể tiếp nhận các đội tàu nhỏ và chưa dược trang bị các thiết bị xếp dỡ container hiện đại, còn thiếu kinh nghiệm trong điều hành xếp dỡ container.
Đường hàng không hiện nay cũng không đủ phương tiện chở hàng (máy bay) cho việc vận chuyển vào mùa cao điểm. Chỉ có sân bay Tân Sơn Nhất là đón được các máy bay chở hàng quốc tế. Các sân bay quốc tế như TSN, Nội Bài, Đà nẳng vẫn chưa có nhà ga hàng hóa, khu vực họat động cho đại lý logistics thực hiện gom hàng và khai quan như các nước trong khu vực đang làm. Khả năng bảo trì và phát triển đường bộ còn thấp, dường không dược thiết kế để vận chuyển container, các đội xe tải chuyên dùng hiện đang cũ kỹ, năng lực vận tải đường sắt không đựơc vận dụng hiệu quả do chưa được hiện đại hóa. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, lượng hàng hoá vận chuyển đường sắt chiếm khoảng 15% tổng lượng hàng hoá lưu thông. Tuy nhiên, đường sắt VN vẫn đang đồng thời sử dụng 2 loại khổ ray khác nhau (1.000 và 1.435 mm) với tải trọng thấp. Chuyến tàu nhanh nhất chạy tuyến Hà Nội - TP Hồ Chí Minh (1.630 km) hiện vẫn cần đến 32 tiếng đồng hồ. Và khá nhiều tuyến đường liên tỉnh, liên huyện đang ở tình trạng xuống cấp nghiêm trọng.
Vấn đề tổ chức quản lý còn chồng chéo. Các cơ quan chủ quản hiện nay đang giảm dần việc quản lý doanh nghiệp logistics trực thuộcmà tập trung vào việc lập ra chính sách,cơ chế quản lý nhà nứơc. Tuy nhiên, cơ chế phân cấp quản lý theo ngành dọc như Bộ GTVT-Cục hàng hải quản lý vận tải biển, Cục HKDD quản lý vận tải đường không, Bộ Thương mại quản lý giao nhận và kho vận. Sự phân cấp trên tạo ra sự chuyên biệt trong kinh doanh giao nhận và vận tải như là hai lĩnh vực kinh doanh riêng rẽ. Ví dụ như việc khai thác cảng tại TPHCM. Cảng Sàigòn thuộc quản lý của Vinalines, Cảng Bến nghé thuộc UBNDTP, Tân cảng thuộc Bộ quốc phòng, VICT (liên doanh Sowatco), các cảng cạn (ICD) thuộc Vimadeco, Gemadept, Transimex.
Vấn đề pháp luật điều chỉnh họat động logistics. Luật Thương mại VN qui định họat động logistics là hành vi thương mại, công việc chính là cung cấp các dịch vụ phục vụ vận tải hàng hóa, tổ chức vận chuyển nhưng khi đảm nhận việc vận chuyển thì phải tuân theo pháp luật về vận chuyển. Tuy nhiên, hiện nay luật cũng chưa cụ thể hóa qui chế của người chuyên chở không có tàu (NVOCC-Non-vessel operating of common carrier) trong pháp luật về logistics.Việc cấp phép họat động cho các công ty tư nhân của chính quyền địa phương lại đựơc thực hiện đại trà mà không xem xét khả năng tài chính, cơ sở vật chất của đơn vị xin phép họat động. Các qui định về dịch vụ phát chuyển nhanh hiện nay còn coi là dịch vụ bưu điện chứ chưa đựơc coi là một lọai hình dịch vụ logistics và còn chịu sự điều tiết của các nghị định, thông tư về bưu chính viễn thông. Đây là diều rất bất hợp lý.
Vấn đề vế nguồn nhân lực cho họat động logistics: Hiện đang thiếu trầm trọng. Theo ứơc tính của VIFFAS, nếu chỉ tính các nhân viên trong các công ty hội viên (khỏang 140 ) thì tổng số khỏang 4000 người. Ðây là lực lượng chuyên nghiệp, ngoài ra ước tính khỏang 4000-5000 người thực hiện bán chuyên nghiệp. Nguồn nhân lực được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau.
Đội ngũ quản lý gồm các cán bộ chủ chốt điều động vào các công ty logistics chủ yếu. Đội ngũ này đang được đào tạo và tái đào tạo để đáp ứng nhu cầu quản lý. Đội ngũ nhân viên nghiệp vụ, phần lớn tốt nghiệp đại học nhưng không chuyên. Lực lựơng trẻ chưa được tham gia trong họach định đường lối, chính sách. Đội ngũ công nhân lao đông trực tiếp: đa số trình độ học vấn thấp, chưa dược đào tạo tác phong làm việc chuyên nghiệp. Sự yếu kém này là do phương tiện lao động còn laic hậu,chưa đòi hỏi lao động chuyên môn