III/ Các cách tiếp cận khác nhau về quá trình hoạch định chiến lợc marketing cạnh tranh.
3-Đối thủ cạnh tranh(Compertitors).
Trong kinh doanh không phải bao giờ chỉ có một mình công ty của chúng ta phục vụ cho cùng nhu cầu, mà còn có rất nhiều công ty khác cũng hớng hoạt động của họ vào khách hàng của ta, hay nói một cách chính xác hơn đó là chúng ta luôn bị những đối thủ cạnh tranh đe doạ đến thị phần và số lợng khách hàng của chúng ta. Việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của đối thủ chính, xác định vị thế và u thế của từng đối thủ trên cơ sở phân tích các điểm mạnh,yếu của đối thủ; cơ hội rủi ro đe doạ đối với đối thủ cạnh tranh là rất cần thiết. Việc đánh giá đợc rõ ràng tiềm lực của đối thủ giúp chúng ta có đợc những phản ứng, ứng phó một cách thích hợp với từng nguy cơ đe doạ của đối thủ cạnh tranh, và những cơ hội có đợc trên thị trờng. Đối thủ cạnh tranh thờng mang đến những nguy cơ nhiều hơn là cơ hội, nhng có nó giúp chúng ta ngày càng phải phấn đấu hoàn thiện để phục vụ khách hàng chúng ta một cách tốt nhất.
Phần Hai: Thực trạng hoạt động marketing cạnh tranh tại công ty dệt 8-3.
I/đặc điểm của công ty dệt 8-3. 1- Sự hình thành và phát triển của công ty.
Công ty dệt 8-3 nằm ở phía đông nam Hà Nội, địa chỉ 460 đờng Minh Khai, có diện tích toàn bộ là 24 ha. Là nhà máy dệt vải hoàn tất từ khâu kéo sợi đến khi dệt, nhuộm, in hoa vải. Với công suất thiết kế ban đầu là hơn 35 triệu mét vải thành phẩm một năm nhà máy có quy mô loại một trong nền kinh tế quốc dân.
Đầu năm 1959, chính phủ ra quyết định cho xây dựng nhà máy liên hiệp sợi - dệt - nhuộm ở Hà Nội do chính phủ nớc cộng hòa nhân dân Trung Hoa giúp đỡ. Đầu năm 1960, công trờng nhà máy chính thức đi vào hoạt động với 100 cán bộ công nhân viên chức bớc đầu vừa xây dựng nhà máy, vừa lắp dặt thiết bị. Năm 1963 dây chuyền sản xuất sợi đã đi vào sản xuất. Đến năm 1965 nhân ngày quốc tế phụ nữ 8-3 nhà máy đợc cắt băng khánh thành nên đợc mang tên là nhà máy liên hiệp dệt 8-3 với 5278 cán bộ công nhân viên. Nhà máy lúc đó chính thức nhận nhiệm vụ do nhà nớc giao.
Theo thiết kế nhà máy có 2 dây chuyền sản xuất chính là dây chuyền sản xuất sợi bông và dây chuyền sản xuất vải bao tải đay. Lúc đó có 4 phân xởng sản xuất chính là sợi - nhuộm - dệt - đay, 3 phân xởng sản xuất phụ trợ đó là động lực, cơ khí thoi suốt.
Do chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ đối với miền Bắc, việc vận chuyển nguyên liệu đay khó khăn nên Bộ công nghiệp nhẹ đã chuyển phân x- ởng đay xuống Hng Yên và thành lập nhà máy đay Tân Hng. Đầu năm 1969, trên mặt bằng phân xởng đay. Bộ công nghiệp nhẹ đã cho xây dựng thêm một dây chuyền kéo sợi chải kỹ 18000 cọc sợi thuộc phân xởng sợi I của xí nghiệp hiện nay.
Năm 1985 với sự chuyển đổi sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị tr- ờng, nhà máy đã lắp đặt thêm 2 dây chuyền may và thành lập phân xởng may khép kín sản phẩm xuất khẩu( từ bông đến may ). Tháng 12 năm 1994, nhà máy sát nhập 2 phân xởng sợi A và B thành phân xởng sợi. Sau gần 4 năm
sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trờng, nhà máy đã đứng vững và từng bớc phát triển để phù hợp với điều kiện sản xuất hiện nay. Bộ công nghiệp nhẹ đã quyết định nâng cấp nhà máy dệt 8-3 thành nhà máy liên hiệp 8-3 với các xí nghiệp thành viên gồm có: xí nghiệp sợi, xí nghiệp dệt, xí nghiệp nhuộm, xí nghiệp phụ tùng, xí nghiệp dộng lực, xí nghiệp dịch vụ và xí nghiệp may. Trong đó xí nghiệp sản xuất chính là sợi dệt, nhuộm, sau này đổi tên là công ty dệt 8-3. Qua hơn 30 năm công ty liên tục hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch đ- ợc giao, hôm nay mặc dù thiết bị đã quá cũ nát, lạc hậu, công nhân đông, nh- ng nhà máy đã tập trung tu sửa, cải tạo thiết bị cũ, tận dụng khai thác triệt để thiết bị cũ để làm những mặt hàng truyền thống nh sợi, bông, vải khổ hẹp mà thị trờng chấp nhận. Ngoài ra công ty vay vốn đầu t mới, cải tạo mở rộng khổ vải làm các mặt hàng cao cấp nh sợi pha vải kẻ để đáp ứng kịp thời nhu cầu trong và ngoài nớc. Tăng cờng xuất khẩu sang các nớc t bản chủ nghĩa để có ngoại tệ thay thế dần các thiết bị cũ hoặc có xu hớng thay đổi nhanh chóng toàn bộ cơ cở vật chất hiện tại của công ty.
Trớc đây trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung nhà máy đợc nhà nớc chỉ đạo, giao nhiệm vụ và giúp đỡ do đó đợc mở rộng và phát triển quy mô loại một trong nền kinh tế quốc dân. Sau nhiều năm cùng với sự chuyển đổi nền kinh tế, công ty đã từng bớc khắc phục khó khăn để tồn tại trong cơ chế thị trờng có sự cạnh tranh và đầu t phát triển. Duy trì và đảm bảo đợc cuộc sống cho đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Mặc dù có nhiều khó khăn nhng công ty đã đạt đợc những bớc đi quan trọng theo hớng ổn và phát triển với mục tiêu:
- ổn định sản xuất và phát triển.
- Mọi ngời đều có việc làm, có thu nhập.
- Đổi mới thiết bị, sản phẩm của công ty ngày càng phải đợc nâng cao chất lợng.
- Đóng góp nghĩa vụ đối với nhà nớc tốt. Cùng với sản xuất kinh doanh chung, mấy năm qua công ty có nhiều chuyển biến quan trọng trong việc đổi mới để phù hợp với cơ chế mơí.
- Xây dựng chiến lợc phát triển, đầu t phát triển công ty đến năm 2005 đã đợc bộ và cấp trên duyệt.
Trên cơ sở này, nhà máy đã đợc cấp trên duyệt luận chứng đầu t giai đoạn từ năm 1997-1998. Tổng số vốn đầu t lên tới 181 tỷ đồng. Đến nay đã hoàn thành và đa vào sử dụng một dây chuyền khép kín sợi - dệt - nhuộm - may đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng trong và ngoài nớc. Và điều đó cũng khẳng định đợc chủ trơng của công ty là đúng đắn.
Trong công tác thị trờng, căn cứ vào tình hình cụ thể của nhà máy trong mấy năm qua vẫn lấy thị trờng nội địa là chính, phơng thức bán hàng linh hoạt, sản xuất của công ty có thể giao FOB hoặc CIF ở bất cứ nơi nào trong nớc, thủ tục dễ dàng thuận tiện.
Ngay từ đầu năm 1995, nhà máy đã bắt đầu tiến hành sắp xếp lại tổ chức: từ 24 đầu mối còn 19 đầu mối sát nhập một số đơn vị. Nhà máy đã hoàn thành bớc 1: việc sắp xếp đăng ký lại doanh nghiệp nhà nớc theo nghị định 388 đã đổi tên thành công ty dệt 8-3 (7/1998). Trớc yêu cầu của tình hình mới, việc sắp xếp điều chỉnh lại đội ngũ công nhân là một yêu cầu khách quan. Trong 3 năm 91, 92, 93 nhà máy liên tục ra quy chế giải quyết lao động, về hu mất sức đợc 1235 ngời. Để động viên anh chị em, nhà máy đã chi 1,8 tỷ đồng trợ cấp.
Đồng thời những năm gần đây (1995-1999) công ty đã tuyển thêm 600 lao động trẻ có sức khoẻ, có trình độ văn hóa thay thế cho cán bộ đã về hu, giải quyết một phần lao động cho xã hội. Công tác đào tạo và bồi dỡng cán bộ và công nhân đã đợc thực hiện tốt. Trong 5 năm qua công ty đã chọn và cử nhiều cán bộ đi học đào tạo do Bộ mở về quản trị kinh doanh, kinh doanh xuất nhập khẩu ngoại ngữ... Sau một thời gian hoạt động theo quy mô mới, công ty đã phát huy những thế mạnh vốn có và từng bớc không ngừng đổi mới phơng thức tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh.
Các ca sản xuất
2-Cơ cấu tổ chức và lao động:
Hình 1 :Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty dệt 8-3
Tổ chức của công ty quyền lực cao nhất là tổng giám đốc, chịu trách nhiệm điều hành chung. Do quy mô lớn nên việc điều hành quản lý của công ty đợc chia làm các phòng ban và các xí nghiệp với chức năng nhiệm vụ riêng:
- Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về quản lý chất lợng sản phẩm và thiết kế những sản phẩm mới trong công ty.
- Phòng KHTT: Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong đó có những khâu kế hoạch sản xuất, tiền lơng, bảo hộ lao động, vật t, tài chính. Tổng Giám Đốc Phó TGĐ Điều Hành SX-KT Phó TGĐ Điều Hành SX-KD Phó TGĐ Điều Hành Đời Sống- TCLĐ Phòng KCS Phòng KT-TT Phòng XNK Phòng KT-TC Phòng TC-HC Phòng vật t Phòng BV Phòng KTĐT XN Dệt NhuộmXN XN May-DV XN Sợi Nghành sản xuất Tổ sản xuất XN Phụ Trợ
- Phòng KCS: Có nhiệm vụ kiểm tra đánh giá chất lợng sản phẩm trớc khi tiêu thụ.
- Phòng TCHC: Chịu trách nhiệm quản lý những khâu kế hoạch.
- Phòng kế toán tài chính: Sau khi có kế hoạch sản xuất kinh doanh đ- ợc duyệt phòng này chịu trách nhiệm thu chi, hạch toán lãi lỗ.
- Phòng đầu t xây dựng cơ bản: Mua sắm vật t, nguyên vật liệu theo kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, có nhiệm vụ quản lý vật t thiết bị mua sắm theo đúng tiêu chuẩn và định mức.
- Phòng xuất nhập khẩu: Tổ chức ký kết xuất nhập hàng hóa và các vật t thiết bị cần thiết cho công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Phòng kho: Quản lý các hàng hóa, nguyên vật liệu, thiết bị.
- Phòng BVQS: Quản lý an ninh, an toàn trong công ty, canh gác cổng ra. - Xí nghiệp sợi: Có nhiệm vụ chuyên sản xuất sợi để cung cấp cho dệt vải mặc và có thể buôn bán luôn sợi ra ngoài.
- Xí nghiệp dệt: Có nhiệm vụ nhận sợi từ xí nghiệp sợi và tiến hành sản xuất vải mộc để cung cấp cho khâu sau.
- Xí nghiệp nhuộm: Có nhiệm vụ nhận vải mộc từ xí nghiệp dệt và tổ chức nhuộm vải in hoa.
- Xí nghiệp may - dịch vụ: Tổ chức may quần áo các loại túi khăn tắm... là khâu hoàn tất cuối cùng.
Ngoài 4 xí nghiệp sản xuất chính còn 3 xí nghiệp phụ trợ:
Xí nghiệp phụ tùng: Có nhiệm vụ sản xuất các cấu kiện phụ tùng phục vụ sửa chữa thay thế đáp ứng nhu cầu của các xí nghiệp, sản xuất thoi gỗ, ống gỗ, ống giấy cho nhu cầu dệt vải kéo sợi. Ngoài ra còn sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng. Có nhiệm vụ cấp hơi cho hồ sợi in nhuộm, cấp nớc lạnh cho điều hòa nhiệt độ ở 2 xí nghiệp sợi và dệt, cấp điện, cấp nớc máy phục vụ cho quá trình sản xuất toàn công ty.
-Nhìn vào sơ đồ ta thấy cơ cấu tổ chức của công ty thuộc loại cơ cấu trực tuyến - chức năng với những đặc điểm cơ bản sau:
- Mỗi ngời, mỗi bộ phận trong cơ cấu trực tuyến chỉ chịu sự lãnh đạo trực tuyến của thủ trởng cấp trên.
- Các chức năng đợc chuyên môn hóa do một số bộ phận chuyên thực hiện gọi là các phòng ban chức năng.
Loại này có u điểm sau:
- Thứ nhất đảm bảo sự thống nhất trong quản lý, đảm bảo chế độ một thủ trởng và chế độ trách nhiệm.
- Thứ hai do chuyên môn hoá đợc chức năng, tận dụng đợc các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý, giảm bớt đợc công việc của ngời lãnh đạo để ngời lãnh đạo tập trung vào công việc chính.
Nhng cơ cấu này lại có nhợc điểm:
- Nhợc điểm lớn nhất là bộ máy làm việc cồng kềnh, kém linh hoạt. Hơn nữa các bộ phận chức năng không có quyền quyết định hành chính đối với các bộ phận trực tuyến mà chỉ là những bộ phận giúp việc cho ngời lãnh đạo trong phạm vi chức năng của mình. Những quyết định của các bộ phận chức năng chỉ có ý nghĩa mặt hành chính khi đã đợc ngời lãnh đạo thông qua ( đợc ngời lãnh đạo ủy quyền ).
Việc phân cấp quản lý, quy định rõ ràng chức năng nhiệm vụ của từng xí nghiệp nhằm mở rộng quyền chủ động cho các xí nghiệp thành viên trong việc phân phối lao động, phân phối tiền lơng, tiền thởng cho phù hợp từng bộ phận, sao cho tiền lơng thực sự là đòn bẩy kinh tế, để mỗi công nhân viên chức phấn đấu nâng cao chất lợng sản phẩm, hoàn thành nhiệm vụ đợc giao. Công tác hạch toán cũng đợc coi trọng, duy trì hạch toán nội bộ đối với các xí nghiệp thành viên tạo điều kiện cho một số xí nghiệp hạch toán độc lập nh: Xí nghiệp may, xí nghiệp phụ tùng, xí nghiệp phụ tùng, xí nghiệp động lực..
ĐVT : Ngời
Nội dung 1997 1998 1999 2000 2001
Tổng số lao động toàn công ty 3806 3600 3784 3800 3742
Lao động là nữ 2854 2297 2649 2790 2505
Tuổi bình quân 34,3 33,43 32,02 31,4 30,6
Bậc thợ bình quân 2,7 2,5 2,25 2,6 2,26
Số lợng lao động gián tiếp 418 364 328 182 173 Số lợng lao động trực tiếp 3.388 3.296 3.456 3.615 3.569
Lao động của công ty là con số khá đông, lao động đa số là nữ chiếm 70% trên tổng số. Đây là một trong những khó khăn của công ty trong việc thực hiện các chính sách xã hội cho đội ngũ công nhân nữ. đây là một vấn đề phức tạp và rất tế nhị, nhng đây là do yêu cầu đặc thù của nghành công ty cần phải khắc phục cho tốt để thực hiện tốt yêu cầu của sản xuất. Trong mấy năm 92-93, công ty sắp xếp lại lao động cho phù hợp với yêu cầu sản xuất. Số công nhân có tuổi đời cao, giải quyết chế độ nghỉ hu, thôi việc. Đội ngũ công nhân của công đang từng bớc đợc trẻ hoá, công ty tiếp tục tuyển dụng thêm những công nhân trẻ tay nghề còn yếu kém hoặc cha có kinh nghiệm, trình độ tay nghề nói chung là không cao và không đồng đều từ đó ảnh hởng đến năng suất lao động và chất lợng sản phẩm. Thực tế cấp bậc trung bình của công nhân là 2,6 nhng yêu cầu trung là 3,5.
Một thuận lợi cho công ty đó là tuy lực lợng lao động còn trẻ, bậc thợ tay nghề còn thấp song họ có điều kiện về sức khỏe, có khả năng tiếp thu nhanh về kỹ thuật do vậy với sự cố gắng của ngời lao động chắc chắn họ sẽ vơn tới thành tích cao, tạo ra sản phẩm có chất lợng. Hàng năm công ty tổ chức mở lớp đào tạo để nâng cao tay nghề cho ngời lao động, đồng thời th- ờng xuyên mở các cuộc thi tay nghề giỏi và có phần thởng khuyến khích cho ngời lao động nâng cao tay nghề của mình.
Yếu tố lao động có vai trò quyết định đối với sản xuất kinh doanh tay nghề. Bậc thợ càng cao thì sản xuất càng đem lại hiệu quả.