II. ĐÁNH GIÁ CễNG TÁC KHHNNL TẠI CễNG TY 2.1 Cụng tỏc dự bỏo cầu nhõn lực của Cụng ty
d. Đề xuất, kiến nghị:
2.3 Cõn đối cung cầu và cỏc giải phỏp thực hiện
Năm 2006, Cụng ty tiến hành cổ phần húa, hạch toỏn độc lập dẫn đến tỡnh trạng thừa lao động (Cung lớn hơn cầu)
Biện phỏp thực hiện:
- Cho lao động nghỉ hưu theo chế độ 41
- Thăng chức: ỏp dụng để thay thế cho những người về hưu và Cụng ty khụng muốn tuyển thờm lao động giỏn tiếp nữa để cú được bộ mỏy quản lý gọn nhẹ.
- Nghỉ việc: là những người hết hạn hợp đồng và Cụng ty khụng cú nhu cầu thuờ thờm nữa.
- Thuyờn chuyển lao động đến bộ phận đang thiếu nhõn lực. Biện phỏp này thường được ỏp dụng đối với cỏc cụng trỡnh xõy dựng trong trường hợp một số cụng trỡnh phải hoón thi cụng do thời tiết hoặc do thiếu vốn.
- Giảm giờ làm trong tuần - Nghỉ khụng lương tạm thời…
- Tuyển dụng thờm lao động mới: do Cụng ty ký thờm hợp đồng xõy dựng. Vỡ vậy lao động tại xớ nghiệp xử lý hạ tầng tăng.
Hiện nay, Cụng ty đang mở rộng sản xuất, ký kết thờm hợp đồng xõy dựng vỡ vậy nhu cầu lao động vượt quỏ cung.
Biện phỏp khắc phục:
- Tuyển mộ lao động mới từ bờn ngoài thụng qua mạng internet, qua sự giới thiệu của người quen…
- Bổ nhiệm người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để họ cú thể đảm nhận những vị trớ cao hơn…
- Thăng chức: ỏp dụng với những vị trớ quản lý cũn trống hoặc cần người thay thế. Đõy là hoạt động hết sức quan trọng trong mỗi doanh nghiệp.
Một mặt nú đỏp ứng được nhu cầu thiếu hụt về nhõn lực, mặt khỏc nú tạo động lực cho người lao động, nõng cao trỏch nhiệm của họ đúi với Cụng ty.
Cung = cầu:
Khi trường hợp này xảy ra Cụng ty cú cỏc biện phỏp :
- Đào tạo để nõng cao trỡnh độ và thăng tiến cho những lao động cú khả năng và thành tớch làm việc tụt.
- Tuyển mới thay thế cho những người đến tuổi về hưu, tự thụi việc hoặc nghỉ hưu sớm.
Túm lại: Cụng tỏc kế hoạch húa nguồn nhõn lực tại Cụng ty Cổ phần Cơ điện và Xõy dựng Việt Nam đó bắt đầu được quan tõm. Tuy nhiờn, phương phỏp và cỏch thức tiến hành cũn rất nhiều hạn chế cần được khắc phục.
Ưu điểm: Cỏc phương phỏp dự bỏo cung – cầu lao động mà Cụng ty sử dụng đơn giản, dễ tớnh toỏn. Cỏc giải phỏp cõn đối cung – cầu tương đối hợp lý, Cụng ty đó cú được đội ngũ lao động phự hợp với mục tiờu phỏt triển. Người mới vào thỡ thớch ứng nhanh với cụng việc cũn người rời đi thỡ thỏa món vỡ đó được cống hiến cho Cụng ty.
Bờn cạnh đú, cụng tỏc tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhõn lực đó đỏp ứng yờu cầu nhõn lực theo kế hoạch đề ra.
Nhược điểm: Cụng tỏc kế hoạch hoỏ mới chỉ được coi như một phần cụng việc trong cụng tỏc lao động chung của Cụng ty. Nú chưa trở thành một cụng tỏc riờng và hoàn chỉnh. Vỡ vậy, từ việc đưa ra kế hoạch đến việc thực hiện cỏc chớnh sỏch lao động của Cụng ty cũn chưa khớp nhau.
Cỏc phương phỏp dự bỏo cầu chỉ mang tớnh hỡnh thức vỡ khụng cú hiệu quả trong thực tế. Dự bỏo cầu lao động trực tiếp dựa trờn cầu lao động do cỏc đơn vị tự xõy dựng trong khi trỡnh độ của người lập kế hoạch nhõn sự tại cỏc
đơn vị này cũn nhiều hạn chế và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm. Dự bỏo cầu lao động giỏn tiếp chưa tớnh đến khả năng thay đổi cỏc cụng việc, tỡnh trạng thuyờn chuyển, sa thải, tự thụi việc… mà chỉ đơn thuần dựa vào độ tuổi.
Cụng tỏc phõn tớch cụng việc, định mức lao động chưa được thực hiện khoa học và chưa cú quy định cụ thể của Cụng ty về cụng tỏc này.
Hệ thống thụng tin về nhõn sự mới ở dạng chung chung, chưa được xõy dựng thống nhất ở tất cả cỏc bộ phận.
Khụng cú hoạt động kiểm tra, đỏnh giỏ kết quả cụng tỏc KHHNNL để kịp thời phỏt hiện cỏc sai sút nhằm điều chỉnh cho phự hợp với thực tế.
PHẦN III: HOÀN THIỆN CễNG TÁC KHHNNL TẠI CễNG TY