tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng long trong thời gian vừa qua.
1. Kết quả đã đạt được:
của Công ty Thuốc lá Thăng long chúng ta có thể thấy một số kết quả mà Công ty đã đạt được trong những năm vừa qua như sau:
- Quy mô đào tạo của Công ty có xu hướng tăng lên qua các năm. Bình quân giai đoạn 2005-2007 Công ty đã đào tạo được 127 lượt người mỗi năm và luôn có một nguồn lao động dự trữ dồi dào.
- Nội dung và chương trình đào tạo được xây dựng khá bài bản, được kiểm duyệt bởi bộ phận phụ trách công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty, phù hợp với các lĩnh vực sản xuất kinh doanh trong Công ty, đáp ứng được yêu cầu công việc và kế hoạch sản xuất kinh doanh mà công ty đặt ra.
- Công ty đã áp dụng kết hợp và xen kẽ phương pháp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc phù hợp với yêu cầu của các khoá đào tạo và đối tượng đào tạo.
- Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty không ngừng được nâng cao: Lượng lao động có trình độ trung cấp trở lên đều tăng qua các năm, số công nhân có tay nghề cao chiếm tỷ lệ ngày càng lớn. Công ty Thuốc lá Thăng long được đánh giá là một trong những thành viên của Tổng Công ty Thuốc lá có chất lượng lao động cao.
- Nguồn kinh phí dành cho đào tạo hàng năm không ngừng được tăng lên, đến năm 2007 tổng kinh phí dành cho đào tạo đã lên tới 85,420 triệu đồng, chi phí đào tạo bình quân 1 lao động là 0,597 triệu đồng.
- Các khóa đào tạo không những trang bị những kiến thức mới, kỹ năng mới mà còn giúp cho người lao động hoàn thiện, nâng cao trình độ, hiểu rõ hơn về công việc, nhiệm vụ của mình, giúp người lao động yêu công việc của mình hơn, đạt kết quả công việc cao hơn.
- Giáo viên đào tạo chủ yếu là những cán bộ kỹ sư, kỹ thuật viên có kinh nghiệm lâu năm, có trình độ cao tại các đơn vị có lao động được đào tạo đảm nhiệm nên đã góp phần không nhỏ vào kết quả công tác đào tạo.
- Công tác xác định nhu cầu đào tạo của Công ty dựa trên cơ sở nguyện vọng của người lao động và việc so sánh kết quả thực tế thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần đạt được, do đó có cơ sở khá chính xác để xem người này có nên được đào tạo hay không.
- Mặc dù chưa tạo ra được bầu không khí hưởng ứng sôi nổi và tích cực học tập trong Công ty cả về phía người quản lý và người công nhân. Tuy nhiên, hiện tại Công ty đã tạo ra được sự hưởng ứng đáng kể, điều đó được biểu hiện bởi các kết quả điều tra mà chúng tôi đã tiến hành. Đây là những dấu hiệu tích cực, cần có những biện pháp phát huy hơn nữa tinh thần học tập trong Công ty.
2. Hạn chế và nguyên nhân:
- Chiến lược đào tạo của Công ty còn rất chung chung và chưa rõ ràng. Mặt chiến lược của Công ty không đưa ra được những dự báo dựa trên những số liệu cần thiết, vì thế mà việc thực hiện các chiến lược này rất mơ hồ. Mặt khác, chiến lược không đề ra các mục tiêu cụ thể về đào tạo. Như vậy sau này, đối với việc đánh giá kết quả đào tạo hoàn toàn không có lợi vì những tiêu chuẩn của đánh giá đã không được đặt ra. Có thể là do chưa thực sự dựa vào chiến lược sản xuất kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của Công ty nên chiến lược đào tạo đôi khi còn thiếu tính thực tiễn.
- Chức năng của cán bộ đào tạo phòng Tổ chức còn bị hạn chế. Các cán bộ đào tạo này khi lập chương trình đào tạo và kế hoạch đào tạo không hề có phần dự trù chi phí đào tạo, mà kinh phí được ấn định một cách máy móc theo số công nhân đào tạo, số tiết đào tạo. Vì thế, khi lập chương trình, các cán bộ
này cũng bị mất đi tính chủ động và sáng tạo, họ hầu như dập khuôn lại các chương trình đào tạo trước.
- Phương pháp đào tạo ở Công ty chủ yếu là nhóm phương pháp đào tạo trong công việc. Đây là nhóm phương pháp phù hợp nhất với đào tạo công nhân sản xuất. Tuy nhiên, nhóm phương pháp này có nhược điểm là học viên có thể bị ảnh hưởng và bắt chước cả những thói quen không tiến bộ của người hướng dẫn họ. Để khắc phục nhược điểm này, cần có sự phối hợp cả những giáo viên trong Công ty và giáo viên ngoài Công ty, có như vậy học viên mới có điều kiện học hỏi một cách toàn diện và hạn chế những ảnh hưởng không tốt của những giáo viên trong Công ty. Ở Công ty Thuốc lá Thăng long không sử dụng giáo viên ngoài mà sử dụng 100% giáo viên trong Công ty, điều này làm cho Công ty không có được “luồng gió mới” thổi vào và cứ giữ nguyên như vậy sớm muộn việc đào tạo cũng trở lên xơ cứng và thiếu tính hấp dẫn.
- Một hạn chế lớn nhất là công tác đánh giá hiệu quả công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được Công ty quan tâm chú trọng. Công tác đánh giá mới chủ yếu căn cứ vào kết quả điểm kiểm tra và điểm thi của học viên. Công ty chưa tiến hành kiểm tra phản ứng của học viên về khoá đào tạo xem nội dung khoá học có phù hợp với nhu cầu đào tạo không, phương pháp đào tạo có phù hợp không, có hiệu quả không, giáo viên giảng dạy ra sao, …. Điều quan trọng hơn đó là sự vận dụng những kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào thực tế công việc, sự thay đổi về kết quả thực hiện công việc, sự thay đổi về nhận thức, hành vi thái độ của nhân viên sau khi được đào tạo thì Công ty chưa đánh giá chính xác.
Từ những kết quả trên, căn cứ vào tình hình cụ thể và chiến lược đào tạo của Công ty, trong phần chương III dưới đây chúng tôi đã mạnh dạn xây dựng một số giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty Thuốc lá Thăng long nhằm phát huy hiệu quả của công tác này ngày càng toàn diện hơn nữa.
CHƯƠNG III. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
THUỐC LÁ THĂNG LONG .