Mỗi một Công ty áp dụng những chiến lợc khách nhau hớng vào các thị trơng riêng biệt của Công ty mình, nếu chiến lợc ấy là phù hợp với Công ty hay nó mang lại hiệu quả kinh tế cao thì nó sẽ mang lại thành công trong kinh doanh của Doanh nghiệp. Nó là nền tảng cho việc tăng doanh thu, lợi nhuận, danh tiếng, uy tín cho Công ty. Công ty Du lịch và Dịch vụ Hà Nội đã có thành công trong việc vận dụng những chiến lợc marketing để thu hút hay lôi cuốn khách du lịch, làm tăng số lợng khách đến vớiCông ty. Điều này đợc chứng minh qua việc thực hiện các chiến lợc:
*Đối với chiến lợc Marketing hỗn hợp: bất cứ một Công ty nào hoạt động trong nền kinh tế thị trờng đều chú trọng đến chiến lợc Marketing hỗn hợp. Vì trong chiến lợc này có rất nhiều chính sách quan trọng và khi thực hiện tốt các chính sách này thì hiệu quả mà nó mang lại cho Công ty sẽ không nhỏ. Công ty Du lịch và Dịch vụ Hà Nội trong quá trình thực hiện chiến lợc Marketing hỗn hợp đã sử dụng tốt các chính sách: giá cả, quảng bá và phân phối.
Trong chính sách giá cả: vì tìm hiểu, nắm bắt đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng trên thị trờng là luôn luôn muốn mua sản phẩm, dịch vụ với giá rẻ nhất và đòi hỏi chất lợng tốt nhất. Và để thoả mãn tối u nhu cầu của ngời tiêu dùng mà vẫn thu đợc lợi nhuận mong muốn. Cùng với việc Công ty có tiềm lực lớn về tài chính cộng với việc phân tích đúng đắn thị trờng, Công ty đã quyết định đa ra bán các chơng trình du lịch trên thị trờng với những mức giá phù hợp đợc khách du lịch chấp nhận, đồng thời mức giá đó cũng đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trờng. Vì có mức giá rẻ hơn so với một số
Công ty du lịch khác, nên số lợng khách đến với Công ty qua các năm là rất lớn và doanh thu thu đợc từ hoạt động này là rất lớn.
Trong chính sách quảng bá: Bằng các hình thức quảng bá khác nhau trên các phơng tiện khác nhau, với mức chi phí hợp lý, mẫu mã của các mẫu quảng cáo đa dạng và phong phú. Công ty đã giới thiệu đợc cho khách du lịch trong và ngoài nớc biết đến các sản phẩm và dịch vụ của mình để từ đó khách du lịch có thể đi tham quan, du lịch ở Việt Nam thông qua sự phục vụ của Công ty. Ngoài ra, từ những hoạt động quảng bá này Công ty đã tạo ra đợc hình ảnh của Việt Nam nói chung và của Công ty nói riêng trên trờng quốc tế, đồng thời nó cũng tạo ra đợc uy tín, danh tiếng của Công ty trên thị trờng trong và ngoài nớc.
Trong chính sách phân phối: Công ty đã thực hiện tốt vai trò là chiếc cầu nối đa du khách đến tiêu dùng các sản phẩm du lịch trên mọi miền đất nớc và cả nớc ngoài, là nhà kết nối các sản phẩm đơn lẻ nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách du lịch.
*Đối với chiến lợc thị trờng: ngoài việc đi sâu vào khai thác triệt để thị trờng khách du lịch trong nớc với mảng kinh doanh lữ hành nội địa cùng với uy tín và danh tiếng của mình. Công ty còn tiến hành khai thác các mảng thị trờng Châu Âu, Châu á: Mỹ, Pháp, Đức, Nhật, Trung Quốc, Hàn Quốc ( Đ… - ợc thể hiện qua bảng: Cơ cấu nguồn khách quốc tế đến mà Công ty Du lịch và Dịch vụ Hà Nội đã phục vụ trong năm 2002).
*Đối với chiến lợc cạnh tranh: đây là chiến lợc rất quan trọng đối với Công ty trong việc chiếm giữ và tạo uy tín, danh tiếng của mình trên thị trờng. Do nhìn nhận đợc tầm quan trọng của chiến lợc này, Công ty đã nỗ lực rất nhiều trong việc thực hiện tốt chiến lợc cạnh tranh so với đối thủ trên thị trờng. Bằng việc sử dụng chiến lợc chi phí thấp, Công ty đã tạo ra đợc cho mình lợi thế về giá bán các sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lợng của các chơng trình du lịch đã đợc bán mà vẫn thu đợc lợi nhuận mong muốn. Công ty theo đuổi chiến lợc chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp. Bởi vì,
nếu Công tydành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng và khi đó ảnh hởng đến việc đa ra một mức giá có đủ sức cạnh tranh trên thị trờng.
2.3.2.Những tồn tại yếu kém cần khắc phục.
Đi liền với những thành công hay những thuận lợi mà Trung tâm đạt đ- ợc trong quá trình thực hiện chiến lợc là những khó khăn còn tồn tại đòi hỏi cần phải khắc phục, giải quyết một cách nhanh chóng và kịp thời.
*Chiến lợc Marketing hỗn hợp: trong chính sách sản phẩm, do đặc điểm của sản phẩm du lịch là dễ bắt chớc và sao chép, cộng với việc để xây dựng một sản phẩm mới đa vào phục vụ thì cần phải bỏ ra một khoản chi phí cao. Và khi đa sản phẩm vào thực hiện thì sản phẩm này rất dễ bị bắt chớc, sao chép. Vì vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh, Công ty đã không xây dựng cho mình một chơng trình du lịch khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. ở đây, Công ty mới chỉ lựa chọn chính sách dị biệt hoá sản phẩm ở mức chi phí thấp. Việc đánh giá sự khác biệt của sản phẩm chính là chất lợng của các chơng trình du lịch mà Công ty đa ra phục vụ khách.
Còn đối với chính sách phân phối, Công ty cha xây dựng cho mình một mạng lới các chi nhánh, văn phòng, đại lý lữ hành ở nhiều Tỉnh, thành phố trên phạm vi cả nớc để có thể giúp Công ty thuận tiện hơn trong quá trình thực hiện các tour du lịch.
*Chiến lợc thị trờng: trong mảng lữ hành quốc tế, Công ty đã tập trung quá nhiều vào thị trờng khách Trung Quốc, đây là thị trờng đợc coi là có số l- ợng khách đông đảo nhất, nhng khả năng thanh toán thấp và lối sống bừa bãi. Nên khi tiến hành phục vụ cho các đối tợng khách này Công ty rất dễ dơi vào tình trạng mất uy tín đối với các nhà cung cấp dịch vụ. Công ty tập trung nhiều vào thị trờng khách Trung Quốc là bởi vì hiện nay số lợng khách này sang du lịch ở Việt Nam nhiều, do có vị trí địa lý gần với Việt Nam và chi phí cho một chuyến đi du lịch ở Việt Nam không cao và phù hợp với khả năng thanh toán của họ.
Ngoài ra, do Công ty rất mạnh về lữ hành quốc tế nên mảng kinh doanh lữ hành nội địa mặc dù đã đợc quan tâm nhng cha đợc thích đáng và đúng với tầm quan trọng của nó. Số lợng nhân viên trong tổ nội địa còn ít, cơ sở vật chất kỹ thuật cho tổ nội địa còn hạn chế và điều đáng chú ý là tổ nội địa hiện nay cha có đội ngũ hớng dẫn viên của riêng mình.
*Chiến lợc cạnh tranh: trong chiến lợc này, Công ty mới chỉ sử dụng chiến lợc chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp. Vì vậy, nó luôn tồn tại mối nguy hiểm chính của các công ty có chi phí thấp là các đối thủ cạnh tranh ngầm ngầm tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tuyên chiến trực tiếp với Công ty về giá sản phẩm. Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chớc phơng pháp sản xuất của Công ty theo chiến lợc chi phí thấp cũng là một đe doạ đối với chiến lợc này.
Chơng 3
Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động thu hút khách tại công ty Du lịch và dịch vụ
Hà Nội
3.1.Phơng hớng, mục tiêu và nhhiệm vụ phát triển của Công ty.
Danh tiếng và uy tín mà Công ty đã tạo đợc trên thị trờng đã giúp Công ty tiết kiệm đợc chi phí giá thành của các chơng trình du lịch, tạo u thế của các sản phẩm du lịch của Công ty đối với các đối thủ cạnh tranh khách trên thị tr- ờng. Để tiếp tục giữ vững và không ngừng nâng cao vị thế của Công ty trên thị trờng, Công ty luôn trung thành với 3 nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh là: nâng cao uy tín trên thị trờng, nâng cao chất lợng các chơng trình du lịch, đa ra mức giá cạnh tranh so với các doanh nghiệp du lịch khác trên địa bàn Hà Nội. Những nguyên tắc trên đã đợc cụ thể hoá trong các mục tiêu mà Ban lãnh đạo của Công ty đã đề ra cho năm 2004:không ngừng đổi mới, mở rộng dịch vụ kinh doanh, tăng doanh thu và tăng lợi nhuận cho Công ty. Phấn đấu xây dựng Công ty Du lịch và Dịch vụ Hà Nội trở thành một doanh nghiệp mạnh của thủ đô Hà Nội trong kinh doanh lữ hành.
Để hoàn thành đợc các mục tiêu đã đề ra thì phơng hớng đặt ra cho Công ty trong năm 2004 là:
Thứ nhất, tiếp tục củng cố nâng cao chất lợng phục vụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh từ các bộ phận hành chính đến các bộ phận khác của Công ty.
Tất cả các dịch vụ kinh doanh, các bộ phận hành chính, nghiệp vụ đều có quy trình làm việc riêng. Cần phải tổ chức cho tất cả các cán bộ, công nhân viên của công ty nắm vững qui trình làm việc chung của Công ty cũng nh qui trình làm việc cụ thể của từng bộ phận cũng nh quy trình cung cấp và phục vụ
khách du lịch một các cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, làm cho công việc đợc chôi chảy và thuận lợi hơn.
Thực hiện tốt công tác chống lãng phí, thực hành tiết kiệm, tiến hành định mức chi phí và có hạch toán hiệu quả các dịch vụ, nghiệp vụ để bảo đảm chất lợng, hiệu quả và uy tín kinh doanh.
Thứ hai, hoàn thành công tác định biên lao động của các đơn vị trong toàn bộ Công ty từ đó có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cho hợp lí. Đồng thời có kế hoạch đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý từ tổ trởng, tổ phó trở lên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao và trình độ ngoại ngữ, tin học đáp ứng yêu cầu đợc giao.
Thứ ba, đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, mở rộng thị trờng, nâng cao doanh số nhằm không ngừng tăng lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh của Công ty. Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nớc để thu hút khách. Kiên định thực hiện định hớng phấn đấu tăng thu nhập từ nghiệp vụ cơ bản, những dịch vụ truyền thống có sức mạnh cạnh tranh lớn nhng không quên mở rộng, đa dạng hoá các dịch vụ khác. Tăng cờng hoạt động tuyên truyền quảng cáo, bán sản phẩm dịch vụ của Công ty. Đặc biệt là thông qua mạng Internet, nhằm củng cố và mở rộng thị trờng khách.
Thứ t, chú trọng đầu t chiều sâu vào nâng cấp cải tạo, đổi mới trang thiết bị nhằm chống xuống cấp công trình, thờng xuyên sửa chữa, bảo dỡng cơ sở vật chất để đảm bảo đủ tiêu chuẩn phục vụ khách.
Thứ năm, trong đổi mới cơ chế quản lý, Công ty thực hiện cơ chế quản lý tập trung nhng vẫn mạnh dạn cải tiến cơ chế phân cấp quản lý nhằm phát huy đến mức tối đa tính năng động, sáng tạo của các đơn vị kinh doanh trực thuộc trong khuôn khổ và phạm vi hoạt động.
Trên đây là một số mục tiêu chủ yếu của Công ty Du lịch và Dịch vụ Hà Nội trong năm 2004 và những năm tới.
Trong kinh doanh lữ hành Công ty phấn đấu đạt các chỉ tiêu phát triển sản xuất kinh doanh nh sau:
Bảng 19: Chỉ tiêu khách lữ hành Công ty Du lịch và Dịch vụ Hà Nội (2004 - 2006)
Năm Chỉ tiêu
2004 2005 2006
Khách quốc tế vào Việt Nam (khách)
28.746 35.680 41.350
Khách Việt Nam ra Nớc ngoài (khách)
1.365 1.560 1.787
Khách du lịch nội địa (khách) 5.136 5.327 5.578
Tổng cộng (lợt khách) 35.247 42.567 48.715
Doanh thu (triệu đồng) 43.437 45.214 47.587
Lợi Nhuận (triệu đồng) 1.145 1.250 1.456
Nộp ngân sách (triệu đồng) 4.453 4.512 4.675
Nguồn: Công ty Du lịch và Dịch vụ Hà Nội
Thực tế trong những năm qua cho thấy kinh doanh lữ hành là mảng kinh doanh chủ yếu của Công ty và là mảng kinh doanh có tiềm năng nhất. Trong tơng lai, Công ty chủ chơng đẩy mạnh phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành trên tất cả các thị trờng khách, trong đó chú trọng đến việc phát triển thị trờng khách du lịch quốc tế vào Việt Nam bở vì đây là thị trờng du lịch bền vững, mang lại lợi nhuận cao và chủ yếu của Công ty.
Đối với thị trờng khách du lịch quốc tế vào Việt Nam thì mục tiêu của Công ty Du lịch và Dịch vụ Hà Nội trong những năm tới là thị trờng khách du lịch Thái Lan, Trung Quốc, Nhật, Đức, các nớc Tây âu (chủ yếu là khách Pháp), các nớc ASEAN và các nớc Bắc Mỹ.
Đối với thị trờng khách du lịch ra nớc ngoài, Công ty xác định thị trờng trọng điểm của khách đi nớc ngoài là khách đi Trung Quốc, Thái Lan, Malaixia, Singapore, Pháp, Đức, Bỉ, Hà Lan. Việc lựa chọn thị trờng khách du
lịch ra nớc ngoài là dựa vào điều kiện và khả năng của Công ty cũng nh khả năng thanh toán của khách du lịch.
Đối với thị trờng khách du lịch nội địa, Công ty xác định linh hoạt trong việc xác định nguồn khách, thị trờng trọng điểm của Công ty là khách đi với mục đích tham quan và nghỉ ngơi. Hiện nay, công ty đặc biệt chú trọng xây dựng các chơng trình du lịch ngắn ngày, đa dạng, phong phú nhằm hấp dẫn khách du lịch cuối tuần. Thị trờng khách du lịch đi nghỉ cuối tuần là một thị trờng khách đầy tiềm năng kể từ khi Nhà nớc có quy chế cán bộ công nhân viên nhà nớc đợc nghỉ hai ngày cuối tuần. Bên cạnh đó, Công ty chú trọng đến các đoàn khách đi với số lợng lớn của các cán bộ công nhân viên Công ty đi nghỉ hàng năm do đây là một thị trờng khách du lịch bền vững.