Đây là cơ sở để doanh nghiệp đa ra các biện pháp thu hút khách. Những vấn đề doanh nghiệp cần làm sáng tỏ ở giai đoạn này là khách du lịch hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp, qui mô của thị trờng khách về số lợng, các đặc điểm khách theo các tiêu thức phân chia theo độ tuổi, nơi xuất phát, khả năng thanh toán, thói quen tiêu dùng.
Trên cơ sở phân tích các đặc điểm khách và thị trờng khách mục tiêu, các doanh nghiệp có thể tiến hành phân tích kỹ đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, trên cơ sở các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng nh của đối thủ cạnh tranh để xác định chiến lợc cạnh tranh cho mình, đa ra các giải pháp thu hút khách riêng cho doanh nghiệp nh thị trờng đã phân tích.
1.3.2. Chính sác giao tiếp khuếch trơng.
Trong chính sách giao tiếp, khuyếch chơng, quảng cáo đóng một vai trò quan trọng do đó thông tin khi đi du lịch đóng vai trò quan trọng với khách du lịch. Nhu cầu an toàn là yêu tiên hàng đầu với khách. Ngoài ra kinh nghiệm những năm vừa qua cho thấy, con số khách du lịch quốc tế vào Việt Nam so với các nớc trong khu vực còn ít là do thông tin du lịch của Việt Nam còn yếu, cha đợc quảng bá rộng rãi trên thị trờng quốc tế. Việc tăng cờng quảng cáo các chơng trình du lịch của doanh nghiệp du lịch tới khách hàng tiềm năng thông qua việc phát tờ rơi, thờng xuyên tổ chức các buổi họp hội nghị khách hàng để lấy ý kiến của khách về chất lợng sản phẩm du lịch của công ty là hết sức cần thiết. Phát tờ rơi tớ các địa điểm có khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp vừa tiết kiệm chi phí quảng cáo mà lại đem lại hiệu quả cao, tuy vậy khó khăn chung cho các doanh nghiệp là thiếu nhân lực. Bên cạnh giải pháp quảng cáo trên, doanh nghiệp cũng có thể quảng cáo qua các kênh khác nh thông qua đài, báo, truyền hình, các báo địa phơng Hoặc mời các vị khách quan trọng tham…
gia các chơng trình du lịch miễn phí để quảng cáo cho sản phẩm du lịch của công ty.
Ngoài ra, biện pháp quảng cáo hữu hiệu nhất là quảng cáo thông qua chính khách hàng của doanh nghiệp mình. Chính những khách du lịch hài lòng với sản phẩm du lịch đã tiêu dùng của công ty sẽ là những ngời quảng cáo tốt nhất cho công ty vào thị trờng các đối tợng mà khách có ảnh hởng nh bạn bè, ngời thân, đồng nghiệp của ngời khách đó. Do vây, công ty cần luôn giữ vững chất lợng sản phẩm và tìm cách nâng cao chất lợng sản phẩm du lịch của công ty sao cho tạo đợc sự hài lòng của khách nhiều nhất.
Quảng cáo chính là “con đờng” nhanh và hiệu quả dẫn khách du lịch đến doanh nghiệp.
Bên cạnh quảng cáo, các biện pháp khuyến mãi cũng cần thờng xuyên đợc thực hiện. Ví dụ nh giảm giá cho trẻ em, giảm giá cho đoàn khách đông ngời, các biện pháp u đãi cho khách hàng lâu năm... chính là các biện pháp tốt để công ty duy trì số khách đã thu hút đợc.
1.3.3. Chính sách giá
Hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở nớc ta đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ về giá. Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là do các chơng trình du lịch ở các doanh nghiệp còn giống nhau, cha có những sản phẩm độc đáo mang tính độc quyền mà lợi thế so sánh là tuyệt đối cho phép một doanh nghiệp áp dụng một mức giá cao. Phần lớn mức giá cao chỉ đợc áp dụng trong thời điểm chính vụ. Thông thờng để thu hút khách, các doanh nghiệp thờng áp dụng chính sách giá thấp để cạnh tranh do cung lớn hơn cầu. Tuy vậy, mức giá này vẫn phải bảo đảm lớn hơn mức giá thành để doanh nghiệp bảo đảm chi phí bỏ ra và có lãi nhất định.
Một số doanh nghiệp có thể dùng giá của đối thủ cạnh tranh để áp dụng cho doanh nghiệp mình bằng cách trừ đi một khoản phí nào đó, tiết kiệm đợc chi phí song phơng pháp này khó có thể áp dụng hiệu quả mà đôi khi có hại
cho doanh nghiệp, trong trờng hợp các khách hàng là những ngời đánh giá sản phẩm qua giá.
Ngoài ra, có thể căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm du lịch để xác định các chính sách giá khác nhau:
Giai đoạn triển khai: Đây là giai đoạn chi phí cao, có thể dẫn đến giá cao nhng lợi nhuận thấp, khó hấp dẫn khách hàng, thờng chỉ hấp dẫn với khách có thu nhập cao và thích du lịch mạo hiểm. Các chiến lợc doanh nghiệp có thể áp dụng bao gồm:
Chiến lợc hớt váng nhanh- giá cao, chi phí khuyến mãi, khuyếch trơng lớn, mục đích thu lợi nhuận, thị trờng quy mô lớn, khách cha biết sản phẩm du lịch này.
Chiến lợc hớt váng chậm- giá cao, chi phí khuyến mãi, khuyếch trơng thấp, lợng khách hàng ít và đã biết sản phẩm của mình.
Chiến lợc thâm nhập nhanh- giá thấp, chi phí tuyên truyền quảng cáo cao. Chiến lợc này chính là chiến lợc thâm nhập vào thị trờng, trong trờng hợp thị trờng mới, lớn, nhạy cảm với giá, hầu hết khách hàng tiềm năng cha biết sản phẩm dịch vụ của công ty, thị trờng có mức độ cạnh tranh cao.
Chiến lợc thâm nhập chậm – chi phí khuyến mại thấp, khách hàng hiểu rõ sản phẩm dịch vụ của công ty, nguy cơ cạnh tranh về sản phẩm là không cao.
Giai đoạn tăng trởng: doanh số, lợi nhuận phát triển do số lợng khách hành tăng lên. Sản phẩm bán nhiều hơn nhng đối thủ cạnh tranh cũng tăng. Cac doanh nghiệp mới giai nhập thị trờng nên áp dụng chính sách hạ giá sản phẩm để thu hút khách hàng nhạy cảm về giá.
Giai doạn hng thịnh và bão hoà: có thể áp dụng ba chiến lợc:
Chiến lợc 1: Điều chỉnh thị trờng, theo đuổi khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Bổ sung các thị trờng mục tiêu, lôi kéo những ngời cha sử dụng
dịch vụ của mình thành khách hàng của mình. áp dụng các biện pháp khuyến khích sử dụng thờng xuyên.
Chiến lợc 2: Điều chỉnh sản phẩm, làm cho sản phẩn mới hơn, hấp dẫn hơn bằng cách phát triển công nghệ, dịch vụ.
Chiến lợc 3 : Điều chỉnh marketing hỗn hợp, có thể phải tìm các kênh phân phối mới, sử dụng biện pháp kích thích.
Giai đoạn 4: Giai đoạn suy thoái, giai đoạn cần khai thác triệt để nguồn lực của công ty nhằm làm giảm chi phí, giảm giá với khách hoặc một số khách để tăng sản lợng kéo dài giai doạn này, đồng thời nghiên cứu tìm sản phẩm mới để thay thế.
1.3.4. Chính sách sản phẩm
Xuất phát từ đặc điểm của sản phẩm du lịch và tính đặc thù của sản xuất và tiêu dùng sản phẩm du lịch. Sản phẩm du lịch rất khó xác định chu kỳ sống của nó (do sản phẩm du lịch gắn liền với tài nguyên thiên nhiên, tài nguyên nhân văn). Việc tiêu dùng sản phẩm du lịch bị chi phối bởi các điều kiện về kinh tế, xã hội, chính trị. Do đó, chính sách sản phẩm của doanh nghiệp phải đóng vai trò quan trọng trong thu hút khách hàng.
Để tạo ra các sản phẩm thực sự thu hút khách hàng, các doanh nghiệp không nên chỉ nhằm vào thị trờng mục tiêu để đa ra các tuyến điểm hấp dẫn, họ còn phải cân nhắc kĩ các điều kiện khác của khách khi xây dựng một chơng trình du lịch đó là: mục đích của khách du lịch, thời gian rỗi, thời điểm sử dụng thời gian rỗi... Bởi tạo ra các tuyến điểm du lịch, chơng trình du lịch thực sự hấp dẫn khách chỉ có thể thành công khi cơ hội tiêu dùng cho khách là lớn nhất.
Ngày nay, khách du lịch đi du lịch không chỉ đơn thuần với mục tiêu đơn thuần là giải trí mà xu hớng là đi với nhiều mục đích khác nhau và họ tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ với những yêu cầu đa dạng về số lợng, chất lợng và chủng loại sản phẩm. Theo số liệu thống kê của OMT, khách du lịch quốc tế thích thể loại du lịch nghỉ biển chiếm tỷ lệ cao nhất, sau đó là loại đợc tham
quan nhiều nơi trong một chuyến đi, thứ đến là khách du lịch nghỉ núi vừa tham quan vừa chữa bệnh bằng nớc khoáng, du lịch với mục đích thơng mại.
Tạo ra các sản phẩm du lịch thực sự phù hợp với thị hiếu của từng loại khách hàng, với mục đích chuyến đi của khách, đồng thời bảo đảm cơ hội tiêu dùng cho khách nhiều nhất (khả năng thanh toán, thời gian tổ chức chuyến đi trùng với thời gian rỗi của khách ) chính là cơ sở để doanh nghiệp có thể thu hút khách.
Việc tạo ra sản phẩm mới trong kinh doanh du lịch là cần thiết do sở thích, thị hiếu của khách du lịch là thờng xuyên thay đổi. Song với mục đích thu hút nhiều khách hơn nữa, công ty cần không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lợng các sản phẩm đã có vì đây là nhân tố có tính chất quyết định tới việc thoả mãn khách hàng, cũng là cơ sở cho việc nâng cao uy tín của công ty trên thị trờng. Để đạt đợc điều này, doanh nghiệp du lịch cần: hoàn thiện về cơ sở vật chất, nâng cao chất lợng đội ngũ lao động (điều hành, hớng dẫn viên), nâng cao chất lợng chơng trình du lịch, tuyến điểm du lịch đảm bảo đúng thoả thuận với khách. Doanh nghiệp du lịch cần tạo lập và xây dựng các mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ có liên quan đến các chơng trình du lịch, đồng thời quan hệ tốt với các cơ quan hữu quan nh Công an, Hải quan để tạo các điều kiện thuận lợi nhất cho khách khi tiêu dùng các sản phẩm du lịch của công ty.
1.3.5. Chính sách phân phối
Các nhà kinh doanh du lịch có thể sử dụng các kênh dài, ngắn tuỳ thuộc điều kiện doanh nghiệp. Với khách du lịch ra nớc ngoài và nội địa: Bán chơng trình du lịch trực tiếp tại văn phòng du lịch của công ty hay ở các chi nhánh, văn phòng đại diện của công ty đặt tại các địa phơng. Với khách du lịch quốc tế vào Việt Nam kênh phân phối thờng đợc sử dụng:
Khách du lịch Công ty lữ hành
Trên đây là một số khái niệm cơ bản về khách du lịch, các tiêu thức phân loại khách thờng đợc sử dụng và các giải pháp thu hút khách mang tính chất lý thuyết sẽ đợc sử dụng phục vụ việc phân tích thị trờng khách và các giải pháp thu hút khách tại Công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội.
Chơng 2
Thực trạng nguồn khách và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty du lịch và dịch vụ hà nội
2.1. giới thiệu khái quát về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức của Công ty
Công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội (Hanoi Toserco) đợc thành lập ngày 14/4/1988 theo quyết định số 625/QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội. Đã xác định công ty là một doanh nghiệp nhà nớc với chức năng kinh doanh du lịch dịch vụ trên địa bàn Hà Nội.
Công ty du lịch và dịch vụ Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc có t cách pháp nhân, chịu sự quản lý của Sở Du lịch Hà Nội:
• Tên gọi đầy đủ : Công ty Du lịch và Dịch vụ Hà Nội. • Tên gọi tiếng Anh : Hanoi Tourist and Service Company • Tên giao dịch : Hanoi Toserco
• Trụ sở chính : Số 8 Tô Hiến Thành – Hai Bà Trng - Hà Nội • Số điện thoại :(84.4)9760066 – 9762076 Fax : 8226055 •Email : hanoitoserco@hnvnn.vn
2.1.1.1.Quá trình hình thành, phát triển của Công ty có thể đợc phân chia theo 3 giai đoạn:
+ Giai đoạn 1: Từ khi thành lập đến năm 1989 kinh doanh khách sạn là hoạt động chủ yếu của công ty.
+ Giai đoạn 2: Từ năm 1990 – 1994 kinh doanh khách sạn vẫn là nguồn thu chính của công ty. Trung tâm Lữ hành và Du lịch đợc thành lập nh- ng hoạt động cha hiệu quả. Trực thuộc Công ty trong giai đoạn này bao gồm 14 đơn vị, trong đó có 9 đơn vị kinh doanh trực thuộc và 5 đơn vị liên doanh với nớc ngoài, cụ thể là:
Các đơn vị kinh doanh trực thuộc
- Công ty kinh doanh nhà và dịch vụ - Xí nghiệp cắt uốn tóc - Khách sạn Giảng Võ - Khách sạn Chi Lăng - Khách sạn Hồng Hà - Khách sạn Phùng Hng - Khách sạn Đồng Lợi
- Trung tâm Hớng dẫn, Vận chuyển du lịch – Hanoi Captour
Các đơn vị liên doanh với nớc ngoài
- Khách sạn liên doanh Hà Nội - Khách sạn liên doanh Horison - Khách sạn liên doanh Opera - Khách sạn liên doanh SAS
- Công ty liên doanh Mansfield – Toserco
- Tập trung cải tạo, nâng cấp, đổi mới khách sạn nội địa thành những khách sạn đủ điều kiện đón khách quốc tế.
- Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ nhân viên để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ mới.
- Tập trung vào triển khai các dự án liên doanh với nớc ngoài.
+ Giai đoạn 3: Từ năm 1994 đến nay: Không ngừng tăng hiệu lực của hoạt động kinh doanh khách sạn. Trung tâm Du lịch và Lữ hành bắt đầu làm ăn có hiệu quả và trở thành nguồn thu chính của công ty. Giai đoạn này có dấu ấn đặc biệt là trong dịp sắp xếp lại tổ chức các doanh nghiệp theo Nghị định 338/HĐ-CP của Thủ tớng Chính phủ.
- Tổ chức bộ máy có thay đổi vì 5 khách sạn và trung tâm du lịch tách khỏi Toserco thành lập doanh nghiệp độc lập trực thuộc Sở Du lịch Hà Nội. Bản thân Công ty Du lịch dịch vụ Hà Nội chỉ còn lại 3 đơn vị trực thuộc và 4 đơn vị liên doanh.
- Chức năng, nhiệm vụ trên danh nghĩa không có gì thay đổi nhng trên thực tế đã bị thu hẹp lại vì đã bàn giao Trung tâm Du lịch (Hanoi Captour) về Sở Du lịch dẫn đến xáo trộn trong kinh doanh và công việc quản lý.
Mặc dù bị ảnh hởng nhiều: Nội bộ bị xáo động về tổ chức và hẫng hụt về chức năng du lịch, những biến động trong khu vực và cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt. Song, Công ty đã vận dụng sáng tạo chủ trơng, chính sách của nhà nớc, tiến hành những chủ trơng, biện pháp công tác chủ yếu sau:
Tổ chức sắp xếp lại bộ máy, thu gọn bộ máy gián tiếp, tăng cờng phân cấp quản lý cho các đơn vị trực thuộc, thành lập thêm đơn vị mới; hiện tại tổ chức bộ máy của công ty gồm: 5 phòng ban, 8 đơn vị trực thuộc (trong đó có 5 đơn vị quản lý trực tiếp và 4 đơn vị liên doanh với nớc ngoài.
+ Các đơn vị kinh doanh trực thuộc: •Trung tâm dịch vụ nhà •Khách sạn BSC
•Trung tâm điều hành Du lịch •Xí nghiệp dịch vụ du lịch
•Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh
+ Các đơn vị liên doanh: •Khách sạn liên doanh Hà Nội •Khách sạn liên doanh Horison •Khách sạn liên doanh SAS •Công ty Mansfield - Toserco
Công ty đã tập trung mọi tiềm lực vào đầu t chiều sâu nh: thờng xuyên sửa chữa, cải tạo, nâng cấp, đổi mới trang thiết bị nội thất nhằm giữ vững và nâng cao chất lợng dịch vụ, chống xuống cấp, thoả mãn thị hiếu ngày càng cao của khách.
Tốc độ tăng trởng của Công ty trên một số chỉ tiêu chủ yếu trong giai đoạn này nh sau:
Vốn kinh doanh: + Năm 1994 là 125 tỉ trong đó vốn công ty tự kinh doanh là 15 tỉ vốn góp liên doanh là 110 tỉ. + Năm 2001 là 184 tỉ trong đó vốn tự kinh doanh là
42 tỉ, vốn góp liên doanh là 144 tỉ.
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Với những chức năng và nhiệm vụ trên, Hanoi Toserco đã xây dựng một hệ thống quản lý phù hợp để đáp ứng nhu cầu hoạt động của công ty du lịch.