V. Các yếu tố bên ngoài
5. Các hình thức tiền th−ởng
Công ty công trình giao thông III, Hà Nội đã đề ra quy định về phân phối tiền th−ởng.
động lực kích thích ng−ời lao động quan tâm hơn đến lợi ích chung của tập thể công ty mà yêu cầu cao nhất là đảm bảo chất l−ợng công trình, hoàn thành v−ợt mức kế hoạch đề ra nhằm tạo lợi nhuận tối đạ Tuy nhiên tiền th−ởng phải đảm bảo nguyên tắc không v−ợt quá tiền l−ơng.
Các căn cứ để công ty tính tiền th−ởng cho cán bộ công nhân viên. - Số tháng công tác của CBCNV trong công tỵ
- Tiền l−ơng cơ bản của từng ng−ờị - Hệ số cán bộ quản lý.
- Bình bầu thi đua hàng tháng phân loại A, B, C.
Hàng tháng các đơn vị, phòng ban tổ chức bình bầu dnah hiệu thi đua theo tiêu chuẩn saụ
+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đ−ợc giaọ Hoàn thành v−ợt mức NSLĐ, định mức lao động, hiệu quả công tác cao, khắc phục mọi khó khăn hoàn thành nhiệm vụ, có chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, hoàn thành cấc công việc đ−ợc giao một cách xuất sắc.
+ Loại A: Đảm bảo chất l−ợng sản phẩm, sử dụng đúng hạn mức vật t−, thực hiện tốt an toàn lao động. Có tinh thần đoàn kết xây dựng đơn vị, thực hiện tốt nội quy kỷ luật lao động. Không nghỉ quá 3 ngày h−ởng BHXH.
+ Loại B: Hoàn thành nhiệm vụ đ−ợc giaọ - Hoàn thành định mức và lao động đ−ợc giaọ
- Hoàn thành chuyên môn nghiệp vụ công tác đ−ợc giaọ - Trong tháng không nghỉ, quá 5 ngày h−ởng BHXH.
+ Loại C: Không vi phạm kỷ luật lao động, có cố gắng trong công tác nh−ng do điều kiện khách quan nghỉ công tác không quá 10 ngày trong tháng.
+ Loại khuyến khích: Những ng−ời ch−a đạt loại C. Số điểm của mỗi loại thi đua
Xuất sắc 1,5 điểm Loại C: 06 điểm
Loại B 1 điểm
Quỹ tiền th−ởng = Tổng số tiền th−ởng ;cho các loại thi đua (TT) + Số tiền; khuyến khích (KK )
TTj = Error! x SĐj.
Trong đó: TTj: Tiền th−ởng của công nhân j SĐj: Số điẻm của công nhân j.
SĐj = số điểm loại thi đua CNj x số tháng công tác đạt đ−ợc
IIỊ Đánh giá cồg tác trả l−ơng cuả công ty công trình giao thông III- Hà Nội
Ưu điểm : Công ty công trình giao thông III- Hà Nội đã áp dụng cả 2 hình thức trả l−ơng khác nhau và các khoản phụ cấp, khen th−ởng gắn với công việc một cách phù hợp đã khuyến khích đ−ợc đội ngũ cán bộ công nhân viên hăng say hơn trong công tác.
Tiền l−ơng trả cho bộ phận văn phòng đã gắn với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch sản xuất của công tỵ
Việc trả l−ơng cho bộ phận công nhân trực tiếp sản xuất vừa trả theo hình thức thời gian, vừa trả theo hình thức sản xuất đã làm cho ng−ời công nhân quan tâm đến khối l−ợng, chất l−ợng sản phẩm, có động lực thúc đẩy công nhân tích cực hoàn thành định mức lao động.
Việc tính cho công nhân trực tiếp sản xuất theo tổ, nhóm, đội thì đã căn cứ vào số l−ợng thời gian lao động và chất l−ợng công tác của từng nguời trong tháng thông qua bình bầu A,B,C để đảm bảo tính công bằng trong việc tính l−ơng.
Nh−ợc điểm: Mặc dù công ty đã áp dụng cả 2 hình thức trả l−ơng nh−ng bên cạnh đó vẫn còn thiếu sót nh−.
Việc chia l−ơng cho bộ phận văn phòng chỉ gắn với việc hoàn thành kế hoạch sản xuất của công ty mà ch−a xác định đ−ợc chất l−ợng công tác cuả từng cán bộ công nhân viên tỏng tháng. Nói cách khác phần l−ơng mà ng−ời lao động đ−ợc h−ởng không gắn liền với kết quả lao động mà họ tạo rạ
Cách trả l−ơng sản phẩm của công ty ch−a khuyến khích công nhân làm tăng khối l−ợng sản phẩm do đơn giá sản phẩm ch−a xét luỹ tiến, ch−a tăng theo khối l−ợng sản phẩm v−ợt mức.
Nói tóm lại việc trả l−ơng của công ty vẫn còn khuyết điểm vì thế công ty cần có giải pháp thích hợp để hoàn thiện công tác trả l−ơng nhằm khuyến đội ngux cán bộ công nhân viên của công ty hăng say hơn và có trách nhiệm hơn trong công tác.
Ch−ơng III
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác trả l−ơng tại công ty công trình giao thông III- Hà Nội
Ị Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tiền l−ơng *. Về tình hình lao động.
Ngay từ khi con ng−ời hình thành các nhóm, để thực hiện các mục tiêu mà họ không thể đạt đựơc với t− cách cá nhân riêng lẻ, thì cách quản trị đã là một yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân. Vì quản trị ngày càng dựa vào nỗ lực chung và vì nhiều nhóm có tổ chức rộng lớn hơn, cho nên nhiệm vụ của các nhà quản lý ngày càng quan trọng. Tuy nhiên, có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào trong công việc quản trị quan trong hơn hoạt động của con ng−ời, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi tr−ờng mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm, có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.
Bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, dù có tầm vóc lớn đến đây, hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của con ng−ời là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận đ−ợc. Vì thế, vấn đề quản trị nguồn nhân lục ngày càng đ−ợc quan tâm nghiên cứu và phân tích kỹ càng.
Thực tế đã chỉ ra rằng sự phát triển và hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố trong đó yếu tố con ng−ời (nhân lực) và vấn đề quản trị nhân lực là một yếu tố tối quan trọng và không thể thiếu đ−ợc. Nếu có trong tay một đội ngũ lao động có chất l−ợng và trình độ cao, đồng thời công tác quản lý nguồn nhân lực chấp hành triệt để những yêu cầu đề ra thì hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ đ−ợc đảm bảọ Ng−ợc lại, nếu có một đội ngũ công nhân có trình độ tay nghề thấp, ý thức kỷ luật kém... (điều này cũng ảnh h−ởng tiêu cực tới công tác quản lý nguồn nhân lực) thì đây là một gánh nặng cho doanh nghiệp và cho xã hội, rồi từ đó
sẽ dẫn tới sự trì trệ trong quá trình phát triển của xã hội nói chung và của các doanh nghiệp nói riêng về mọi mặt.
Sau một thời gian tìm hiểu tình hình thực tế tại Công ty công trình giao thông III - Hà Nội về công tác quản lý, sử dụng nguồn nhân lực, tôi xin mạnh dạn đ−a ra một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất l−ợng lao động và hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực tại đâỵ
1. Đào tạo công nhân kỹ thuật
Bất kỳ một doanh nghiệp hoặc công ty nào cũng mong muốn có đ−ợc một đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề và trình độ giỏi để giúp cho công ty đạt đ−ợc kết quả trong công việc là cao nhất. Vì thế công ty công trình giao thông III - Hà Nội cũng không ngoài mong muốn ấy công ty cũng cần có đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi để giúp cho công ty đạt hiệu quả công việc cao nhất. Để làm đ−ợc điều đó công ty phải đầu t− để đào tạo thêm nhiều công nhân kỹ thuật và cán bộ văn phòng hơn nữa để họ củng cố thêm đ−ợc kiến thức chuyên môn và tay nghề cao hơn nhằm đáp ứng đ−ợc công việc ngày càng đòi hỏi những ng−ời có trình độ và chất l−ợng công trình cao nh− hiện naỵ
2. Tăng c−ờng công tác quản lý, công tác kỷ luật lao động và định mức lao động
Nền tảng của kỷ luật trong quản lý nguồn nhân lực là việc giáo dục, đào tạo và chỉ dẫn tốt. Ban quản lý phải luôn luôn giúp ng−ời lao động hiểu rằng nếu mọi việc không đ−ợc thực hiện theo đúng quy tắc đã định thì hình phạt sẽ đ−ợc áp dụng.
Ng−ời lao động phải đ−ợc h−ớng dẫn các quy tắc và những hình phạt đ−ợc áp dụng trong tr−ờng hợp sai phạm để cho họ hiểu rằng ban quản lý có quyền áp dụng những hình phạt.
Muốn kỷ luật có hiệu quả trong doanh nghiệp thì các quy tắc phải đ−ợc coi trọng và không theo ý kiến chủ quan của cá nhân. Công ty cần xây dựng những quy tắc hợp lý. Các nguyên tắc kỷ luật của Công ty phải luôn
nhằm mục đích khuyến khích ý thích tốt, thực hiện giữ gìn kỷ luật trong từng tổ, đội và trong toàn công tỵ
Việc phổ biến các quy tắc đến ng−ời lao động có thể thực hiện thông qua các cuốn sổ tay h−ớng dẫn, giới thiệu về doanh nghiệp, qua các văn bản, công văn, hợp đồng lao động và đ−ợc niêm yết trên bảng thôn báo treo cả ở nơi làm việc.
Khi thông báo những quy tắc (nội quy, quy chế) thì phải thôn báo những xử phạt đối với những vi phạm. Quyền hạn thực sự đối với mỗi mức độ kỷ luật phải đ−ợc xác định rõ ràng. Kỷ luật nh−ng không đ−ợc gây ảnh h−ởng tới lòng tự trọng của ng−ời lao động ở bất cứ nơi nào, lúc nàọ
Trong hầu hết các tr−ờng hợp, đặc biệt là trong việc thải hồi, Công ty phải chứng minh rõ ràng mức độ sai phạm dẫn đến việc bị sa thải của họ.
Tuyệt đối không để việc kỷ luật trở thành sự trả thù cá nhân, gây mất lòng tin, mất đoàn kết trong nội bộ Công tỵ
Song song với việc tăng c−ờng kỷ luật lao động, Công ty cũng cần có những biện pháp khen th−ởng để động viên tinh thần làm việc cũng nh− thái độ trách nhiệm của công nhân viên chức.
Công ty cũng nên thực hiện các biện pháp nhằm cụ thể hóa các chính sách, chế độ của Nhà n−ớc đối với ng−ời lao động, tạo cho ng−ời lao động một hành lang hợp lý, hợp lệ để họ phát huy hết khả năng của mình. Trên cơ sở đó, hàng quý, hàng năm nên tổng kết, đánh giá, xem xét mặt nào còn hạn chế, mặt nào đã thực hiện tốt để có biện pháp sửa chữa, uốn nắn kịp thờị Tránh việc đánh giá, nhận xét chung chung, thiếu khách quan, xoá bỏ việc đánh giá hành chính nh− tr−ớc đâỵ
Công ty nên tìm mọi biện pháp nhằm xây dựng thật hoàn chỉnh và áp dụng hợp lý các định mức kinh tế kỹ thuật của ngành xây dựng. Các định mức đó phải có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và tối thiểu hoá đ−ợc chi phí sản xuất.
đảm bảo nâng cao năng suất lao động, vừa bảo đảm khả năng làm việc lâu dài và giữ gìn sức khoẻ cho ng−ời lao động.
3. Tăng c−ờng công tác quản lý lao động
Tạo động lực lao động thì rất nhiều cách. ở đây tôi xin chỉ ra hai cách chủ yếu để tạo động lực cho ng−ời lao động trong quá trình thực hiện công việc.
3.1. Khuyến khích lợi ích vật chất
Tiền l−ơng là biểu hiện rõ rệt nhất lợi ích vật chất của ng−ời lao động, nó là đòn bảy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích ng−ời lao động làm việc. Do đó, Công ty phải biết tận dụng và tận dụng triệt để vào nhân tố này để “đánh” vào tâm lý ng−ời lao động nếu muốn họ làm việc với tất cả “bầu nhiệt huyết” của mình. Công ty có thể đề ra những hình thức trả l−ơng mà không cần dựa vào những chế độ chính sách về tiền l−ơng của Nhà n−ớc nh−ng vẫn đảm bảo đ−ợc tính công bằng hợp lý, đảm bảo đ−ợc quyền lợi của ng−ời lao động.
Việc khuyến khích lợi ích vật chất cũng có thể dựa trên các chế độ về th−ởng, phụ cấp, trợ cấp... của Nhà n−ớc hoặc của doanh nghiệp quy định, tuy nhiên phải áp dụng các chế độ này một cách hợp lý và năng động.
3.2. Tạo động lực về tinh thần cho ng−ời lao động
Tạo động lực về tinh thần cho ng−ời lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực. Cũng nh− khuyến khích vật chất, khuyến khích về mặt tinh thần cũng mang lại những kết quả nhất định trong quá trình thực hiện công việc. Để tạo động lực về mặt tinh thần cho ng−ời lao động, Công ty có thể tập trung vào các h−ớng sau:
3.2.1. Tạo môi tr−ờng tâm - sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động
Yếu tố này đòi hỏi Công ty phải tạo ra những điều kiện thuận lợi, làm giảm căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc... Muốn vậy Công ty nên:
- Hoàn thiện công tác tổ chức làm việc theo yêu cầu của công việc, của ng−ời lao động, tìm nguồn đầu t− chiều sâu, th−ờng xuyên đổi mới máy móc, trang thiết bị phục vụ ng−ời lao động trong quá trình thực hiện công việc.
- áp dụng thời gian làm việc một cách linh động phù hợp với đặc thù riêng của Công tỵ
- Tạo bầu không khí dân chủ, t−ơng trợ, giúp đỡ lẫn nhau giữa Công ty và ng−ời lao động của Công ty, giữa những ng−ời lao động với nhau để ng−ời lao động cảm thấy mình đ−ợc tôn trọng, do đó họ sẽ phát huy hết tiềm năng của mình.
3.2.2. Xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần
- Xây dựng và trao tặng cho công nhân viên chức danh hiệu thi đua nh−: lao động tiên tiến, anh hùng lao động...
- Xây dựng các hình thức khen th−ởng nh− giấy khen, bằng khen... - Đến tận nhà thăm hỏi, động viên mỗi khi cán bộ công nhân viên ốm đau, tai nạn hoặc có chuyện buồn...
Có thể nói khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với ng−ời lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút, tạo động lực mạnh mẽ cho ng−ời lao động trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, Công ty không nên quá coi trọng khuyến khích lợi ích vật chất hoặc tinh thần mà phải kết hợp chặt chẽ hai loại khuyến khích này với việc th−ởng, phạt nghiêm minh thì công tác tạo động lực mới đạt kết quả.
3.2.3. Tạo trách nhiệm trong công việc
Công ty xây dựng đội ngũ thanh tra nhằm th−ờng xuyên kiểm tra chất l−ợng công việc của từng đội, từng nhóm, áp dụng hình thức giao khoán quy định trách nhiệm cho từng đội thi công riêng rẽ và buộc họ phải chịu trách nhiệm về công việc của mình. Vì thế đòi hỏi CBCNV có trách nhiệm hơn đối với công việc họ đảm nhận.
4. Tăng c−ờng công tác tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực
Hiện nay công tác tuyển chọn nguồn nhân lực của Công ty là t−ơng đối hợp lý và đúng chế độ, chính sách. Tuy nhiên để cho công tác này có hiệu quả hơn nữa thì Công ty nên:
- Xác định rõ những yêu cầu về trình độ của ng−ời lao động đối với tất cả các công việc.
- Việc tuyển chọn nguồn nhân lực của Công ty không nên quá tập trung vào việc xem xét bằng cấp hay sự giới thiệu của ng−ời khác. Nên tập trung vào quá trình phỏng vấn, thử việc.
- Ưu tiên cho những ng−ời biết việc.
- ở bộ phận gián tiếp, Công ty nên khuyến khích cán bộ công nhân viên đi học nâng cao, có thể là học tại chức, học văn bằng hai hoặc học cao học...
- Một vấn đề cũng cấp thiết hiện nay đó là Công ty nên tăng c−ờng hơn nữa công tác trẻ hoá đội ngũ công nhân viên. Đồng thời vẫn nên trọng dụng.
- Những thợ bậc cao, những cán bộ khoa học kỹ thuật có năng lực, trình độ, công tác lâu năm trong nghề.
5. Giải quyết tốt và triệt để những bất bình của ng−ời lao động phát sinh trong quá trình thực hiện công việc
Trong quá trình thực hiện công việc chắc chắn sẽ không thể không