Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ
CHƯƠNG 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX CẦN THƠ
5.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược
5.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược
5.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu
5.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu
Triển vọng của ngành
Căn cứ vào mô hình viên kim cương (Diamond model) của Michael E.Porter ta thấy ngành kinh doanh sản phẩm khí đốt rất có triển vọng vì đang có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, cụ thể:
Điều kiện về các nhân tố sản xuất
Các nhân tố sản xuất chính của ngành gồm: nguyên liệu, lao động và vốn • Nguồn nguyên liệu: khí đốt
Nguồn nguyên liệu khí đốt cho ngành có ưu điểm dồi dào về số lượng: sản lượng khí đốt của Việt Nam năm 2005 là 5 tỷ mét khối trong đó hơn 4 tỷ mét khối cung cấp cho nhu cầu trong nước còn lại bán cho Malaysia. Nhưng hiện nay Việt Nam chỉ mới thăm dò được gần một phần ba diện tích thềm lục địa của mình và chắc chắn còn nhiều mỏ dầu khí đốt tiềm ẩn ở những nơi chưa tiến hành thăm dò. Ngay cả khu vực nhà đầu tư cũng chưa chắc hẳn phát hiện hết nguồn tài nguyên quan trọng này. Theo kết qủa thu thập được từ các cuộc thăm dò của PetroVietnam và các nhà đầu tư nước ngoài trong 10 năm nữa trữ lượng dầu khí của Việt Nam sẽ đạt 12 – 15 tỷ mét khối.
• Lao động
Bất kỳ ngành kinh doanh nào cũng không thể thiếu nguồn nhân lực và ngành kinh doanh sản phẩm khí đốt cũng vậy. Mặc khác, khi xã hội càng phá triển thì nhu cầu của mọi người cũng thay đổi theo hướng ngày càng cao không chỉ ở chất lượng mà họ yêu cầu sản phẩm không chỉ mang đến cho họ sự an toàn mà còn không gây ô nhiễm môi trường. Do đó, để nâng cao khả năng cạnh tranh đòi hỏi Công ty phải có đội ngũ nhân viên bán hàng am hiểu tường tận về nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng để có thể cạnh tranh được với các đối thủ trên thị trường. Ở ĐBSCL hiện nay, khoa kinh tế trường Đại Học Cần Thơ và trường Đại Học An Giang hàng năm đào tạo cử nhân chuyên ngành Marketing. Và ở Cần Thơ hàng năm đều có mở các lớp nghiệp vụ đào tạo ngắn hạn nâng cao hoạt động bán hàng.
Điều kiện về nhu cầu
Nhu cầu tiêu thụ gas ở Việt Nam liên tục tăng cao trong 10 năm qua và sẽ tiếp tục tăng mạnh trong 5 năm tới. Theo Petrolimex, năm 1994 tiêu thụ đạt 16.400 tấn, năm 1996 tăng mạnh lên 91.000 tấn, năm 1999 tăng lên 225.000 tấn (NK 58.000 tấn), năm 2002 đạt 500.000 tấn (NK 340.000 tấn), năm 2003 tiêu thụ đạt mức 630.000 tấn, trong đó NK 360.000 tấn, năm 2005 tăng lên 830.000 tấn, trong đó NK khoảng 500.000 tấn và lượng sản xuất của Nhà máy gas Dinh Cố (thuộc Công ty chế biến và kinh doanh các sản phẩm khí- PV Gas) khoảng 300.000 tấn. Tiêu thụ gas
Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ
tăng mạnh đã thu hút nhiều hãng nổi tiếng trên thế giới như BP, Shell, Total, PTT, Petronas... nhảy vào thị trường VN và cạnh tranh quyết liệt với nhau. Thời kỳ đầu, gas bị đánh thuế nhập khẩu khá cao là 30%, sau đó mức thuế nhập khẩu gas giảm dần, hiện nay còn 5%. Trước tháng 6/1999, toàn bộ lượng gas tiêu thụ trên thị trường Việt Nam đều là gas nhập khẩu, phần lớn từ Thái Lan, Singapore, Đài Loan và Hàn Quốc. Từ tháng 6/1999 đến 3/2001, phần lớn lượng gas tiêu thụ ở trong nước là gas do Nhà máy Dinh Cố (thuộc Tổng Công ty dầu khí VN) sản xuất.
Theo dự báo của Petrolimex, nhu cầu tiêu thụ gas ở VN trong 5 năm tới sẽ tăng 9-12%/năm do những nguyên nhân sau: gas là chất đốt sạch, cho nhiệt độ cao, năng suất tỏa nhiệt lớn, không gây ô nhiễm môi trường, không gây nhiễm bẩn thực phẩm ngay cả khi tiếp xúc trực tiếp, độ an toàn cao do được hóa lỏng dưới áp suất thấp, không ăn mòn, tiện lợi trong việc vận chuyển, tồn trữ và sử dụng.
(www.vneconomy.com.vn. Bài: thị trường gas lại nóng lên)
Chiến lược của Công ty
Ngành gồm nhiều Công ty cỡ vừa và lớn cộng với tình trạng trên thị trường hiện nay có nhiều cửa hàng bán sỉ và lẻ hoạt động với quy mô lớn nhỏ khác nhau nên cường độ cạnh tranh cao vì nhiều Công ty có thể:
- Tăng quy mô hoạt động đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. - Đẩy mạnh công tác ngiên cứu thị trường và hoạt động Marketing nhằm
nâng cao hoạt động bán hàng và giữ chân khách hàng ở lại lâu hơn.
- Đa dạng hóa loại hình hoạt động không chỉ cung cấp gas cho các hộ tiêu dùng và các xí nghiệp mà còn tư vấn cho họ cách sử dụng an toàn và tiết kiệm gas, đồng thời tiết kiệm chi phí cho khách hàng. Ngoài ra, hiện nay một số Công ty còn thực hiện việc bảo dưỡng và sửa chữa bếp gas cho khách hàng.
Như vậy, chính nhờ cạnh tranh mà các Công ty trong ngành đang ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn đủ sức chinh phục được thị trường cả nước.
• Dự báo nguồn nguyên liệu
Sản lượng khí đốt của Việt Nam năm 2005 là 5 tỷ mét khối. Nhưng mỗi năm đều có những phát hiện mới. Do vậy, trữ lượng khí đốt là con số thay đổi và theo dự báo của PetroVietnam trong 10 năm nữa sản lượng khí đốt của Việt Nam sẽ đạt 12-15 tỷ mét khối.
SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang 46
Biểu đồ 5.1: Nhu cầu tiêu thụ gas ở Việt Nam qua các năm
0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1994 1996 1999 2002 2003 2005 Năm T ấn
S W T O
Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ
5.1.2. Mục tiêu của Petrolimex Cần Thơ đến năm 2010
5.1.2. Mục tiêu của Petrolimex Cần Thơ đến năm 2010
Trên cơ sở phân tích triển vọng ngành và dự báo các chỉ tiêu cơ bản của ngành đến năm 2010, tác giả đưa ra các mục tiêu phát triển cho Công ty TNHH gas
Petrolimex Cần Thơ như sau:
5.1.2.1. Mục tiêu dài hạn
5.1.2.1. Mục tiêu dài hạn
Xây dựng Petrolimex thành thương hiệu nổi tiếng ở thị trường Thành Phố Cần Thơ.
Xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững mạnh mang tính lâu bền: mạng lưới phân phối vững mạnh, chất lượng phục vụ, nghiên cứu nắm bắt thông tin về nhu cầu khách hàng.
5.1.2.2. Mục tiêu cụ thể
5.1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Về thị phần và vị thế cạnh tranh
Thị trường Cần Thơ: chiếm vị trí dẫn đầu với 30% thị phần đưa sản phẩm của Petrolimex phủ kín tất cả các khu vực trọng điểm của thành phố kể cả khu vực nông thôn.
Về sản phẩm
Dẫn đầu phân khúc sản phẩm gas đốt tiêu tiêu dùng trong các hộ gia đình và các nhà máy xí nghiệp, nâng mức tiêu thụ lên 50%.
Về quy mô hoạt động
Xây dựng hệ thống các đại lý và cửa hàng ở hầu hết các khu dân cư trọng điểm của Thành Phố như: An Thới, Cồn Khương, Bình Thuỷ…
Về nguồn nguyên liệu
Tiếp tục duy trì nguồn nguyên liệu ổn định đáng tin cậy và an toàn. Đảm bảo 100% nhu cầu nguyên liệu cho Công ty
Về Marketing
Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng năng động, nắm bắt kịp thời nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng để có biện pháp đối phó kịp thời.
5.2. Xây dựng các chiến lược Xây dựng các chiến lược
5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược
5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược
5.2.1.1.Ma trận SWOT
5.2.1.1.Ma trận SWOT
SWOT đại diện cho
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats
Để chiến lược Công ty được thiết lập tốt, nó phải phù hợp với
Điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực
Cơ hội thị trường và các mối đe dọa trong thị trường
Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ
Bảng 5.1. Ma trận SWOT của Petrolimex Cần Thơ
Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ
5.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)
5.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)
Nhằm để đưa ra và lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình hình phát triển của ngành và phù hợp với khả năng phát triển của Công ty. Bên cạnh việc sử
SVTH: Đỗ Thị Vân Anh Trang
Cơ hội (O)
1. GDP tăng tạo thu nhập ngày càng tăng.
2. Đời sống công nghiệp tác động đến nhu cầu người dân.
3. Người tiêu dùng có xu hướng sử dụng sản phẩm an toàn ngày càng nhiều. 4. Trình độ văn hoá ý thức của dân cư.
5. Thị trường còn nhiều tiềm năng.
6. Tốc độ đô thị hóa ngày càng cao.
Nguy cơ (T)
1.Sự tiến bộ kỹ thuật, sự thay đổi công nghệ mới.
2. Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới.
3.Cạnh tranh giữa các Công ty ngày càng gay gắt
4. Nền kinh tế đang trong quá trình hội nhập còn tiềm ẩn nhiều khó khăn.
5. Ảnh hưởng bởi giá gas thế giới cộng với cơ chế phân phối gas bất bình đẳng làm cho thị trường nguyên liệu không ổn định.
Điểm mạnh (S)
1. Kênh phân phối mạnh 2. Thương hiệu mạnh 3. Tài chính dồi dào 4.Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi.
5. Chất lượng sản phẩm 6. Mạnh về quản lý
Các chiến lược S–O
1.S1S2S3S4S5S6+O1O2O3O4: tăng công suất đẩy mạnh Marketing để tăng thị phần.
=> Thâm nhập thị trường
2.S3S6+O5O6: mua đối thủ mở rộng quy mô đáp ứng nhu cầu tăng lên của thị trường. => Kết hợp hàng ngang Các chiến lược S–T 1.S3S6+T2T3: Lập chi nhánh để phân phối sản phẩm ở các thị trường trọng điểm.
=> Kết hợp xuôi về phía trước
2.S3S6+T3: Mua đối thủ để giảm sức ép cạnh tranh.
=> Kết hợp hàng ngang
3.S3S4+T2T5: Tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu
=> Kết hợp ngược về phía sau
Điểm yếu (W)
1. Công tác hoạch định 2. Khả năng dự báo và thu thập thông tin thị trường kém.
3. Hoạt động Marketing chưa được đầu tư đúng mức.
4. Nguy cơ xảy ra cháy nổ cao.
Các chiến lược W–O
1.W3+O5: Đẩy mạnh công tác Marketing để nâng cao hiệu quả bán hàng.
=> Thâm nhập thị trường
2.W1W2W3+O3O4O5: Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường tạo cho sản phẩm điểm khác biệt so với các sản phẩm khác cùng loại
=> Phát triển sản phẩm
Các chiến lược W–T
1.W1W2+T2T3:lập chi nhánh và liên kết với các đại lý của mình để phân phối sản phẩm.
=> Kết hợp xuôi về phía trước
2.W1W3W4+T1T2: Hợp tác với các đối tác khác để tăng khả năng cạnh tranh và giảm bớt rủi ro cho Công ty
=> Chiến lược liên doanh
Nắm giữ và duy trì TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN EFE Trung bình 2,00 – 2,99 I II III IV V VI IX VIII VII Cao 3,00–4,00 Phát triển và xây dựng
TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE
Trung bình 2,00 ... 2,99 Yếu 1,00 ... 1,99 Mạnh 3,00 ... 4,00 Thấp 1,00 – 1,99 Thu hoạch và loại bỏ VI IX VIII
Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ
dụng công cụ SWOT thì còn có một công cụ cũng khá phổ biến và có hiệu quả đó chính là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong.
Hình 5.1: Ma trận bên ngoài- bên trong (Ma trận IE)
Như vậy: Sau khi đã phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thì vị trí của Công ty đang ở ô số IV và các chiến lược thích hợp nhất thâm nhập thị trường và kết hợp (về phía trước, theo chiều ngang)
Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ
5.2.1.3. Ma trận chiến lược chính5.2.1.3. Ma trận chiến lược chính 5.2.1.3. Ma trận chiến lược chính VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG
Góc tư II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung
Góc tư III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung
3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết
5. Loại bỏ 6. Thanh lý
Góc tư IV 1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết
4. Liên doanh SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH Hình 5.2: Ma trận chiến lược chính
Nguồn: Fred David, Khái luận về quản lý chiến lược
Dựa vào kết quả phân tích môi trường tác nghiệp, ta rút ra các kết luận sau: - Thị trường của ngành đang tăng trưởng nhanh và có triển vọng về lâu dài. - Công ty đang có vị thế cạnh tranh tương đối mạnh trong ngành.
Như vậy, Petrolimex Cần Thơ đang nằm ở góc tư thứ nhất nên có thể lựa chọn các chiến lược phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo hàng ngang. Trừ chiến lược đa dạng hóa tập trung, phát triển thị trường, cả năm chiến lược đều xuất hiện ở ma trận SWOT. Sự trùng hợp giữa ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính cho thấy các chiến lược đã đề xuất là hợp lý.
5.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất
5.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất
5.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O
5.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O
Chiến lược thâm nhập thị trường
Công ty có thế mạnh về thương hiệu, kênh phân phối, khả năng tiếp cận vị trí và chất lượng sản phẩm và phục vụ, khả năng tiếp cận khách hàng,
Chương 5: Xây dựng chiến lược GVHD: Ths. Nguyễn Vũ Duy cho Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần thơ
về vốn, có thể tăng quy mô hoạt động và sản lượng đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng nhằm tận dụng tốt cơ hội tìm kiếm sự mới lạ của người tiêu dùng.
Chiến lược kết hợp hàng ngang
Với khả năng tài chính của mình (vay từ ngân hàng) Công ty có thể mua lại các các cửa hàng và Công ty phân phối gas nhỏ lẻ trong ngành, để mở rộng quy mô, và tận dụng thời cơ về nhu cầu sử dụng loại nhiên liệu sạch và nhu cầu sử dụng phương tiện xe gắn máy không dùng xăng mà dùng gas trong tương lai không xa của người dân.
5.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T
5.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T
Chiến lược kết hợp về phía trước
Để có thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh gay gắt, và nhất là đối phó với sự cạnh tranh của các đối thủ và nguy cơ xuất hiện đối thủ mới Petrolimex Cần Thơ có thể dùng khả năng tài chính của mình để lập thêm chi nhánh ở các thị trường trọng điểm là khu dân cư An Thới và ở các khu vực lân cận khác như: Cồn Khương, khu dân cư An Thới và Quận Bình Thủy gần khu Công nghiệp Trà Nóc.
Việc này, vừa giúp tăng hiệu quả tiêu thụ sản phẩm cho Công ty vừa giúp Công ty có thể chiếm lĩnh được thị trường còn nhiều tiềm năng này vì ở Khu Công Nghiệp lượng công nhân tập trung về đây ngày càng nhiều, kéo theo hình thành khu dân cư tập trung ở khu vực phường Bình Thuỷ và Trà Nóc ngày càng đông đúc hơn trước và đây chính là cơ hội cho hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển.