sở sự đóng góp của nhân viên với doanh số của công tỵ Tuy nhiên mức l−ơng là cố định trong khi chỉ tiêu bán hàng trong từng thời điểm cụ thể là khác nhaụ Điều này làm giảm tính cạnh tranh trong quá trình tính l−ơng cho nhân viên. Mặt khác, các chính sách về trợ cấp cho nhân viên bán hàng cũng ch−a đ−ợc đánh giá và thực hiện đúng mức. Tuy rằng tiền l−ơng và đặc biệt là chế độ th−ởng khá hấp dẫn song tính kích thích ng−ời lao động giảm đi đáng kể do sự hỗ trợ về chính sách trợ cấp không mấy hấp dẫn. Ví dụ nh− trong mùa hè này các nhân viên đ−ợc hỗ trợ 300 000 VND để nghỉ mát. Với khoản tiền này khó có thể tổ chức một chuyến đi tốt song có rất nhiều cách khắc phục nh− có thể tổ chức liên hoan tại các phòng ban vào đợt tổng kết nhân viên bán hàng. Tuy nhiên điều này lại ít đ−ợc chú ý do đó tính chất kích thích về mặt vật chất bị hạn chế rất nhiềụ
Điều này đòi hỏi trong thời gian tới công ty nói chung và bộ phận bán hàng nó riêng cần có một kế hoạch cân đối về mức trợ cấp phù hợp cho ng−ời lao động nhằm kích thích và phát huy tốt nhất tính cạnh tranh của mức tiền l−ơng, th−ởng hiện naỵ
2. Chính sách tạo điều kiện phát triển và thăng tiến cho nhân viên viên
Trong hệ thống mạng l−ới nhân viên bán hàng, đa số đều mong muốn và cố gắng để trở thành nhà quản lý cấp cơ sở (DSM). Tuy nhiên, các DSM và đôi khi là cả BUM đều ch−a đ−ợc trang bị một cách đầy đủ các kiến thức về quản lý. Nhân viên bán hàng cũng ít có điều kiện để trau dồi thêm kiến thức ngoài việc tham gia tập huấn trong các ch−ơng trình bán hàng của công tỵ Hiện nay, công ty ch−a có bất kỳ một ch−ơng trình hỗ trợ nào cho nhân viên về học tập nâng cao kiến thức. Điều này cũng gây ảnh h−ởng không tốt tới tâm lý làm việc và hiệu quả làm việc của hệ thống nhân viên bán hàng nói riêng và nhân viên trong công ty nói chung. Ngoài ra, công ty ch−a thực sự triển khai một ch−ơng trình quy mô cho việc tìm kiếm nhà quản lý tại chính hệ thống nhân viên bán hàng. Trong tình trạng thiếu nhà quản lý cấp trung (BUM) nh− hiện nay thì điều này gây trở ngại không nhỏ. Do đó, vấn đề hiện nay là công ty và bộ phận bán hàng cần thiết lập những ch−ơng trình mang tính chính thức và quy mô cho nhân viên bán hàng nâng cao trình độ và tham
xây dựng một cách có hệ thống, lâu dài và thực sự coi trọng nguồn nội bộ trong công tỵ Làm đ−ợc điều này tức là công ty đã tận dụng đ−ợc một tiềm năng to lớn với chi phí thấp hơn mà còn khuyến khích hệ thống nhân viên bán hàng bằng động lực lớn.
IV.Một số kiến nghị nhằm tạo sự gắn bó và làm việc lâu dài trong công ty
Mong muốn của công ty là giữ đ−ợc ng−ời lao động đặc biệt là lao động có năng lực làm việc lâu dài gắn bó với công tỵ Song để làm đ−ợc điều này không chỉ có việc tạo chế độ l−ơng th−ởng, khả năng phát triển và thăng tiến trong công việc mà còn cần kết hợp nhiều biện pháp, chính sách. Nghệ thuật quản lý thể hiện rõ nét qua các chính sách nàỵ Đó có thể là việc xây dựng êkíp làm việc cho mỗi khu vực bán hàng hay xây dựng quan hệ chặt chẽ với các phòng ban khác của công tỵ Đặc biệt, mỗi nhân viên bán hàng có mối liên hệ với bộ phận nhân sự thông qua sự quản lý của phòng nhân sự về hợp đồng ký kết, những vấn đề phát sinh các chế độ ... Do đó, để quản lý tốt hệ thống nhân viên bán hàng phải thiết lập đ−ợc một đ−ờng dây liên hệ chặt chẽ với phòng nhân sự, nhanh chóng giải quyết những vấn đề phát sinh. Còn việc tạo êkíp làm việc là điều khá thuận lợi cho nhân viên bán hàng. Do đặc thù công việc phân chia khu vực bán hàng nên các nhân viên bán hàng mặc dù làm việc độc lập theo tuyến song vẫn rất cần phối hợp giữa các tuyến gần nhaụ do vậy, tạo ra êkíp hợp lý sẽ tạo tâm lý yên tâm cho nhân viên, họ sẽ có cảm giác luôn luôn đ−ợc hỗ trợ khi thiết. Ngoài ra, bộ phận bán hàng có thể thiết lập đ−ờng dây liên lạc trực tiếp với hệ thống nhân viên bán hàng. Do cơ cấu quản lý khá phức tạp nên thông tin từ giám đốc bộ phận đ−a tới nhân viên dễ sai lệch và những thông tin phản hồi cũng khó kiểm soát. Nếu đ−ờng dây liên lạc nóng đ−ợc thiết lập sẽ là cơ hội và giải pháp để khắc phục hạn chế trên và tạo ra sự gắn bó khăng khít với công ty hơn nữạ
Kết luận:
Nhận biết đ−ợc tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong sự tồn tại và phát triển của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam nên em quyết định lựa chọn đề tài “một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng l−ới nhân viên bán hàng của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam _chi nhánh miền bắc”. Trong đề tài này, em có một số đánh giá nhận xét về tình trạng quản lý mạng l−ới nhân viên bán hàng và mạnh dạn đ−a ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nàỵ Qua việc hoàn thiện đề tài này, em đã phần nào áp dụng đ−ợc lý thuyết học tại tr−ờng vào một vấn đề cụ thể thực tế. Đồng thời, việc thực hiện đề tài này cũng là một ví dụ cụ thể để minh chứng cho vai trò nhà quản lý trong sự phát triển của một doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung.
Có thể thấy rằng, đối với một n−ớc còn nghèo nàn lạc hậu nh− n−ớc ta thì việc vận dụng phát huy thế mạnh về nguồn nhân lực là điều rất cần thiết. Muốn làm đ−ợc điều đó, bản thân mỗi doanh nghiệp phải định h−ớng và định h−ớng lâu dài về nguồn nhân lực. Nếu mỗi doanh nghiệp làm tốt điều này và cả nền kinh tế n−ớc ta sử dụng hữu hiệu tài nguyên nhân lực sẽ tạo ra sức mạnh cho n−ớc ta tiến lên xây dựng thắng lợi kế hoạch kinh tế_ xã hộị