Theo thống kê, chỉ tính riêng các tr−ờng khối kinh tế (kinh tế, ngân hàng, ngoại th−ơng, tài chính, th−ơng mại) thì hàng năm số sinh viên ra tr−ờng khoảng hơn 8000, ngoài ra còn có sinh viên các tr−ờng có khoa kinh tế nh− tr−ờng bách khoa, giao thông.... thì số l−ợng sinh viên này là khá lớn và là l−ợng đông đảo đủ cung cấp cho thị tr−ờng lao động. Đây là nguồn dự trữ lao động tiềm năng cho công ty, bộ phận bán hàng
Theo điều tra sinh viên năm cuối (năm thứ t−) tr−ờng đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội:
84% số sinh viên đ−ợc hỏi mong muốn khi ra tr−ờng đ−ợc làm việc trong các công ty có vốn đầu t− n−ớc ngoài trong đó:
• 60% mong muốn đ−ợc làm việc từ 5 năm trở lên • 25% mong muốn đ−ợc làm việc từ 2-> 5 năm • 15% mong muốn đ−ợc làm việc từ 1->2 năm
92% số sinh viên đ−ợc hỏi trong thời điểm hiện tại nếu có cơ hội sẵn sàng làm việc trong các công ty có vốn đầu t− n−ớc ngoàị Trong đó 98% cho rằng yếu tố quan trọng nhất để đ−a ra quyết định này là môi tr−ờng làm việc chuyên nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm và thu nhập caọ
95% số sinh viên đ−ợc hỏi sẵn sàng tham gia công việc bán hàng, marketing, tiếp thị hay chăm sóc khách hàng trong thời điểm hiện tại và khi ra tr−ờng. Trong đó lý do đ−a ra là:
• Công việc năng động, linh hoạt
• Công việc giao tiếp nhiều và có cơ hội phát triển
Vào thời điểm hiện tại, chỉ có 22% sinh viên đang làm thêm với công việc là bán hàng, tiếp thị. Trong đó có 27% sinh viên đang làm thêm công việc là gia s− nh−ng đều mong muốn đ−ợc thay đổi công việc do muốn tích luỹ kinh nghiệm và tiếp xúc với công việc năng động hơn.
60% số sinh viên tìm việc qua trung tâm việc làm và báo chí, tờ rơi, trong khi chỉ có 20% tìm việc qua đoàn tr−ờng.
Theo quan sát tại ba trung tâm giới thiệu việc làm trong một ngày làm việc bình th−ờng trong tuần
• Trung tâm Thành Tuân 708 đ−ờng Láng: một ngày có khoảng 30 ng−ời đến tìm việc làm. Trong đó có 15 sinh viên mới ra tr−ờng hoặc học năm cuốị Có khoảng gần 20 ng−ời tìm việc bán hàng hoặc tiếp thị.
• Công ty TNHH Trang Minh 1130z đ−ờng La Thành: một ngày có khoảng hơn 100 ng−ời đến tìm việc làm. Trong đó có khoảng 60 sinh viên đang đi học hoặc mới ra tr−ờng đến tìm việc bán hàng hoặc tiếp thị. Đặc biệt, công ty này ký kết hợp đồng với một số công ty nh− Lever Việt Nam, công ty sữa Nestleỵ.. cung cấp nhân viên tiếp thị theo từng ch−ơng trình nên l−ợng sinh viên và những ng−ời có kinh nghiệm trong lĩnh vực này đến khá đông.
• Công ty TCM có số ng−ời đến tìm việc ít hơn, chủ yếu là những ng−ời đến tìm việc là nhân viên t− vấn , bán hàng và tiếp thị trong các siêu thị với các sản phẩm nh− dầu gội, mỹ phẩm....Công ty chỉ tuyển ng−ời khi có ch−ơng trình và đa số là sinh viên.
Tóm lại, khả năng đáp ứng nhu cầu của công ty là khá lớn, trong đó đối t−ợng có nhiều tiềm năng nhất là sinh viên năm cuối và sinh viên mới ra tr−ờng đã có nhiều kinh nghiệm trong việc bán hàng, tiếp thị.
IỊ Lập kế hoạch dự trữ nhân viên bán hàng 1. Kế hoạch tuyển dụng
1.1 Kinh nghiệm tuyển dụng nhân viên dự trữ của một số công ty
Công ty Lever Việt Nam liên tục có các ch−ơng trình khuyến mãi sản phẩm đến tay ng−ời tiêu dùng do đó họ cần một đội ngũ nhân viên tiếp thị đ−ợc bổ sung liên tục. Lever Việt Nam ký hợp đồng với công ty Trang Minh cung cấp nhân viên tiếp thị cho họ mà chủ yếu là sinh viên đang học hoặc mới ra tr−ờng. Trang Minh chịu trách nhiệm nhận hồ sơ và liên lạc với nhân viên còn Lever Việt Nam phỏng vấn. Bằng cách này, số nhân viên tiếp thị của Lever Việt Nam đ−ợc đảm bảo liên tục và số dự bị cũng khá lớn. Hiện tại, số nhân viên tiếp thị đang đi làm của Lever Việt Nam là hơn 90 ng−ời và có 60 ng−ời dự bị.
Công ty Yamaha 69 Ngô Thì Nhậm, với các ch−ơng trình phát tờ rơi và tiếp thị sản phẩm của mình cũng đòi hỏi một l−ợng nhân viên dự bị. Công ty liên kết với đoàn tr−ờng Kinh tế quốc dân Hà Nội để tạo ra l−ợng nhân viên dự bị cho ch−ơng trình. Đoàn tr−ờng đảm bảo khả năng cung cấp nhân viên khi công ty có yêu cầu bằng lực l−ợng sinh viên đông đảọ
Công ty Samsung Vina bắt đầu từ năm 2003 tổ chức thi tuyển định kỳ hàng năm để tuyển dụng nhân viên bán hàng và marketing. Đối t−ợng tuyển dụng là sinh viên năm cuối, sinh viên đã ra tr−ờng và những ng−ời có nhu cầụ Các môn thi đ−ợc tổ chức trong một ngày bao gồm toán, logic, sở thích nghề nghiệp, tiếng Anh(TOEIC).
1.2. Một số h−ớng giải pháp cho kế hoạch tuyển dụng 1.2.1DSM trực tiếp tuyển dụng và dự trữ 1.2.1DSM trực tiếp tuyển dụng và dự trữ
Theo cách này, các DSM lập các kế hoạch tuyển dụng trực tiếp nhân viên bán hàng khi có nhu cầu và lên kế hoạch dự trữ nhân viên bán hàng cho mình. Kế hoạch tuyển dụng và dự trữ nhân viên bán hàng phụ thuộc vào nhu cầu của từng nhóm song đ−ợc thống nhất với bộ phận nhân sự. Nguồn dự trữ có thể tuỳ thuộc vào từng DSM nh−ng nguồn dồi dào và có tiềm năng nhất vẫn là sinh viên năm cuối hoặc mới ra tr−ờng. Cách thức tuyển là khi thiếu thì tuyển hoặc dự trữ bằng cách thoả thuận với sinh viên sắp hoặc mới tốt nghiệp.
• Chủ động trong hoạt động của DSM.
• Dựa vào mối quan hệ mà tuyển và dự trữ do đó tạo êkip làm việc thuận lợị
• Không tốn công của toàn bộ bộ phận bán hàng cho từng thiếu hụt nhỏ lẻ.
Hạn chế:
• Khó kiểm soát toàn bộ nhân viên bán hàng một cách hệ thống • Cách đánh giá ít tính chính xác
• Dự trữ nhân viên bán hàng không mang tính đồng bộ.
1.2.2.Dự trữ nhân viên bán hàng thông qua tr−ờng đại học
Theo cách này, thông qua các mối quan hệ của công ty hay bộ phận bán hàng với văn phòng Đoàn tr−ờng. Theo thoả thuận giữa công ty và văn phòng Đoàn tr−ờng khi công ty có nhu cầu thì cung cấp các sinh viên đáp ứng đủ điều kiện. Tuy nhiên do mối liên hệ với Đoàn tr−ờng thấp nên có thể bổ sung vào đó là các thoả thuận với văn phòng các khoa, vì văn phòng khoa quản lý trực tiếp sinh viên nên nắm bắt đ−ợc những sinh viên sắp ra tr−ờng hoặc mới ra tr−ờng có đủ khả năng.
Ưu điểm:
• Nhu cầu của công ty luôn đ−ợc thoả mãn và đảm bảo có một nguồn dự trữ tốt nhất.
• Thông tin tới đ−ợc nhiều sinh viên nên diện để tuyển chọn rộng. Hạn chế:
• Không mở rộng với các sinh viên tốt nghiệp lâu hoặc những ng−ời khác có nhu cầu
• Đối với sinh viên khối ngành kỹ thuật có thể có khả năng nh−ng cơ hội bị hạn chế vì hạn chế thông tin.
1.2.3.Kế hoạch dự trữ thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm
Khi có nhu cầu dự trữ nhân viên hoặc tuyển mới nhân viên thì trực tiếp làm việc với các trung tâm. Theo thoả thuận với các trung tâm, khi công ty tuyển mới đồng thời với dự trữ luôn nhân viên nh− cách của công ty Lever Việt Nam Song do sự khác biệt về công việc nên cần có sự thoả thuận với các nhân viên dự bị về thời gian làm việc khi thiếu hụt nhân viên cho phù hợp. Đồng thời cũng có sự ràng buộc để đảm bảo khi cần là nhân viên dự bị đó phải đáp ứng yêu cầu công tỵ
Ưu điểm:
• Tận dụng đ−ợc một cách tốt nhất tiềm năng của thị tr−ờng lao động.
• Chỉ cần chi phí tuyển dụng cho một lần có thể tạo nguồn dự trữ trong một thời gian t−ơng đối dàị
• Đảm bảo luôn đáp ứng yêu cầu của bộ phân bán hàng. Hạn chế:
Độ rủi ro khi chọn các trung tâm là khá cao do sự tín nhiệm đối với các trung tâm ngày nay đang giảm mạnh.
2.Kế hoạch đào tạo
Nhân viên bán hàng là loại lao động mang những đặc tr−ng riêng do đó đòi hỏi những yêu cầu về kỹ năng và kinh nghiệm cụ thể nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. Song mục tiêu của công ty không chỉ là những ng−ời lao động đã có sẵn kinh nghiệm mà công ty sẵn sàng tuyển chọn những ng−ời có năng lực và có khả năng. Vì vậy, kế hoạch đào tạo của công ty cần có những thay đổi cho phù hợp hơn với tiêu chí nàỵ
vực bán hàng, nghiên cứu thị tr−ờng. Đối với loại hình đào tạo này cần chú trọng tới các kỹ năng về sản phẩm và tính chất riêng biệt của loại hình sản phẩm là n−ớc giải khát. Những ng−ời đã có kinh nghiệm bán hàng hay nghiên cứu thị tr−ờng sẽ có những thuận lợi nhất định khi làm quen với công việc do vậy họ cần thiết có sự nhận biết về đặc thù riêng của sản phẩm nhằm tránh sự máy móc đồng thời khuyến khích họ trao đổi kinh nghiệm nhằm ứng dụng vào thực tế. Còn đối với loại hình nhân viên có năng lực song kinh nghiệm ch−a có thì đòi hỏi một hình thức đào tạo khác hẳn. Đặc thù của họ là tiếp thu nhanh , khả năng vận dụng lý thuyết vào thực tế nh−ng họ lại hiểu biết về tình huống cụ thể kém nên cần luyện tập cho họ những tr−ờng hợp có thể xảy ra trong thực tế là chính. Mặt khác, cần có sự phối hợp giữa hai hình thức đào tạọ Tức là th−ờng xuyên có sự tiếp xúc giữa những ng−ời đã có kinh nghiệm và những ng−ời nhân viên mới thông qua sự giao l−u trong quá trình đào tạọ Điều này sẽ khuyến khích họ trao đổi kinh nghiệm và cùng tiếp thu quá trình đào tạo một cách nhanh chóng.
Thứ hai là trong quá trình triển khai đào tạo cần tạo ra sự giao l−u gặp gỡ th−ờng xuyên giữa nhân viên cũ và nhân viên đang đào tạọ Hình thức này là cách nhanh nhất giúp cho nhân viên mới nhanh chóng tiếp nhận công việc trong t−ơng lai một cách hiệu quả nhất. Các hình thức giao l−u giúp đỡ này có thể là việc tổ chức thành từng nhóm kèm cặp đi thực tế. Mỗi nhân viên cũ sẽ đóng vai trò là một ng−ời h−ớng dẫn giúp đỡ nhân viên mới trong thực tế. Điều này sẽ thực sự mang lại hiệu quả cao nếu kết hợp vào đó là việc gắn kết quả làm việc của hai nhóm này lại với nhau nhằm kích thích họ có trách nhiệm hơn trong quá trình đào tạọ
Ngoài ra, có thể tiến hành một số ph−ơng pháp đào tạo khác song điều cơ bản là cần thiết phải gắn kết quá trình đào tạo với thực tế kết quả làm việc và thông qua đó cũng đánh giá năng lực thực tế ng−ời lao động.
IIỊ Hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân viên trong mạng l−ới bán hàng