3. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢCKINH DOANH VÀ PHÁT
3.2. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì việc tạo chiến lược phát triển là rất khó khăn đòi hỏi các doanh nghiệp phải có nhiều phương pháp ở đây em chỉ xin trình bày việc phát triển rượu Men'Vodka trong điều kiện hiện nay em có sự kết hợp của các chiến lược đó là: chiến lược tăng trưởng tập chung , chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Ta sẽ chọn lọc những tinh tuý của các chiến lược phát triển này để làm cho Men'Vodka có được chiến lược kinh doanh và phát triển tốt nhất.
Để mô tả một cách cụ thể cho chiến lược này em xin trình bày ngắn gọn như sau: Tập trung lỗ lực duy trì lợi nhuận trên thị trường hiện tại kết hợp với việc nâng cao chất lượng sản phẩm Men'Vodka cùng với đó là đưa ra các sản phẩm phụ có trách nhiệm làm cho Men'Vodka nổi tiếng dễ dàng hơn.
Điều này sẽ giúp cho Men'Vodka có chỗ đứng vững chắc trên thị trường hiện tại và có điều kiện phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai.
3.2.1 Tập trung khai thác thị trường chuyền thống.
Như bảng thống kê về thị trường và khách hàng của Men'Vodka đã có trong chương trước ta thấy thị trường mà Men'Vodka đã có là khá tốt, các chân
Lê Anh Đức – QTKDTH - K7 hàng đã được định hình và thị trường tại các nơi đó việc tiêu thụ cũng khá tốt vấn đề đặt ra là tìm phương pháp để duy trì và phát triển mạnh hơn nữa các thị trường này.
Để làm được việc này công ty phải nhờ đến lỗ lực của hoạt động Maketing và bán hàng:
- Thứ nhất phải làm tăng sức mua sản phẩm của khách hàng, sức mua của khách hàng được biểu hiện thông qua mối liên hệ giữa tần suất mua hàng và khối lượng sản phẩm mua. Để tăng sức mua của khách hàng doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều phương pháp thích hợp như khác biệt hoá sản phẩm, cải tiến mẫu mã, bao gói, tăng cường tiếp thị, khuyến mại, các giải phápp giảm thiểu chi phí kinh doanh tạo ra giá cả hợp lý ở đây doanh nghiệp nên dùng phương pháp là tăng cường tiếp thị, khuyến mại giảm chi phí kinh doanh. Tạo ra lợi nhuận cho bạn hàng.
- Thứ hai lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, thực chất của việc này là làm thay đổi quan điểm, thói quen mua hàng của khách hàng. Doanh nghiệp có thể lôi kéo đuợc khách hàng bằng một năng lực đặc biệt nào đó và đặc biệt chú trọng hoạt động maketing như hoàn thiện sản phẩm, bao gói, giá cả, hệ thống kênh phân phối. Hiện nay trên thị khách hàng Việt Nam có sự hiểu biết về rượu cực kỳ lờ mờ, khách hàng thậm chí không biết rượu Vodka là 1 dòng rượu chung nên men từ các sản phẩm ngũ cốc, mà khi họ mua hàng họ quan niệm vodka là rượu vodka Hà Nội chứ không có rượu vodka nào khác. Điều này làm cho các doanh nghiệp khác gặp rất nhiều khó khăn khi mới tham gia vào thị trường, vì thế công ty phải chú trọng công tác tuyên truyền quảng bá kiến thức về rượu và về sản phẩm Men'Vodka. Để lôi kéo khách hàng của các hãng khác đòi hỏi công ty phải làm tốt công tác PR tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng trực tiếp là các đại lý, các chủ nhà hàng, shop đây là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng có tiếng nói quyết định trong việc đưa ra lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng.
Lê Anh Đức – QTKDTH - K7 Đối với doanh nghiệp việc mở rộng thị trường là tìm cách phát triển bằng cách thâm nhập vào những thị trường mới bằng những sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. Doanh nghiệp dùng sản phẩm Men'Vodka truyền thống để thâm nhập vào các thị trường chưa khai thác.
Thị trường cần tìm kiếm tuỳ thuộc vào phân tích và dự báo môi trường. Khi quyết định phát triển thị trường mới phải chú ý cân nhấc các điều kiện về cơ hội, đe doạ cũng như những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp so với đối thủ đang cạnh tranh ở chính thị trường doanh nghiệp muốn phát triển, còn nhắc đến yếu tố chi phí tthâm nhập và đánh giá các khả năng phát triển của thị trường. Mặt khác để phát triển thị trường ới thành công doanh nghiệp phải chú trọng đến chiến lược maketing . Trong trường hợp doanh nghiệp còn phải cân nhắc đến việc liên kết với doanh nghiệp khác đang kinh doanh trên thị trường mà doanh nghiệp đang có ý định phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang có ý định phát triển. Trong các thị trường hiện tại của Men'Vodka với năng lực của mình có thể thâm nhập vào tất cả các thị trường còn bỏ ngỏ, các tỉnh chưa có Men'Vodka trong nước.
Mục tiêu trong năm tới công ty cần phải thâm nhập vào các thị trường tiềm năng như Huế, thành phố Hồ chí Minh, Điện Biên,Lạng Sơn, . . .tại các tỉnh này phải tập chung đầu tư phát triển làm thương hiệu tốt để cạnh tranh với các hãng hiện tại.
Tại nước ta còn một số thị trường ngách đó là các tỉnh mà sản phẩm của các hãng khác chưa tới. Tuy qui mô qui mô thị trường hẹp tuy nhiên lại có chị phí thấp về mặt maketing và chi phí cạnh tranh. Đây là những thị trường có tiềm năng và sẽ trở thành những thị trường quí giá trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay nó sẽ là các thị trường đảm bảo cho công ty có chỗ đứng trên thị trường những tỉnh này cần tìm được nhà phân phối độc quyền và kết hợp với họ để phát triển sản phẩm.
3.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm.
Hiện nay công ty chỉ có một sản phẩm Men'Vodka với một loại chai 500ml với hai nồng độ là 29,5% và 39,5% việc này làm cho danh mục sản phẩm
Lê Anh Đức – QTKDTH - K7 của công ty trở nên đơn điệu khách hàng không có được đa dạng sự lựa chọn vì vậy trong thời gian tới công ty phải nghiên cứu đưa ra các sản phẩm mới để làm cho sự đa dạng sản phẩm và sự lựa chọn cho khách hàng.
+ Nhóm sản phẩm hỗ trợ phát triển thương hiệu của Men'Vodka
Công ty nên cho ra sản phẩm nước suối mang tên Men Water vì : hiện nay công ty đang sử dụng nguồn nước tinh khiết ở độ sâu 153m để pha nước làm rượu vì vậy công ty có thể tận dụng nguồn nước này, mua thêm công nghệ chiết chai, công nghệ sử lý và pha chế khoáng chất để đưa ra sản phẩm Men’Water.
Vỏ chai của nước suối này nên thiết kế theo phong cách mẫu mã giống hệt với Men'Vodka vì nó sẽ tạo ra được sự cộng hưởng cho sản phẩm.
Việc sản xuất nước suối này có hai lợi thế thứ nhất là tận dụng công nghệ sẵn có của công ty thứ hai là tận dụng thương hiệu của Men’Water để quảng cáo cho thương hiệu Men'Vodka vì Men'Vodka không quảng cáo được trên các phương tiện thông tin đại chúng.
+ Nhóm sản phẩm con của Men'Vodka:
Việc sản xuất nước suối là tạo lợi thế về mặt thương hiệu giúp cho thương hiệu của Men'Vodka phát triển hơn, tuy nhiên việc sản suất loại rượu sản phấm con của Men'Vodka lại là ngược lại lợi dụng thương hiệu và chân hàng sẵn có của Men'Vodka để phát triển các sản phẩm con.
Sản phẩm con của Men'Vodka là loại rượu màu và rượu mùi việc thiết kế tên và mẫu mã của sản phẩm này giống với sản phẩm Men'Vodka nó sẽ có tác dụng bổ trợ cho nhau phát triển.
Ngoài ra công ty nên cho ra sản phẩm rượu bình dân giá vào khoảng 15000 đ/chai vì đây là mức giá mà đa số khách nhậu thường xuyên lựa chọn.
Mà thị trường của loại rượu bình dân này chưa diễn ra sự cạnh tranh khốc liệt như các dòng rượu cao cấp vì các doanh nghiệp chưa chú ý đến phân đoạn thị trường này.
Các sản phẩm con của Men'Vodka được ra đời trên cơ sở lợi dụng công nghệ sẵn có của công ty nên hạn chế được chi phí công nghệ. Trong khi lại giảm
Lê Anh Đức – QTKDTH - K7 được chi phí sản xuất của Men'Vodka, tận dụng tối đa công suất và các sản phẩm thừa của Men'Vodka.
Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng công ty cũng nên cho ra sản phẩm Men'Vodka chai nhỏ, cũng cùng chất lượng rượu và mẫu mã chai tuy nhiên để đáp ứng sự đa dạng của người tiêu dùng, phù hợp với mục đích sử dụng của từng khách hàng công ty nên cho ra sản phẩm Men'Vodka chai nhỏ 300ml điều này sẽ kích thích thị trường tăng trưởng.
3.3 Các chiến lược chức năng3.3.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức. 3.3.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức.
Trong mọi vấn đề của công ty có lẽ vấn đề nổi cộm nhất đó là vấn đề về bộ máy tổ chức, hiện nay công ty chỉ có phòng kinh doanh và phòng kế toán là tương đối ổn định hoàn thiện. Còn phòng maketing thì chưa thể hoàn thiện vì hiện nay chỉ có đồng chí phó giám đốc đảm nhiệm mà dưới đồng chí này không có nhân viên nào khác. Như vậy khi có công việc cần nhiều người như cuối năm 2007 công ty tham gia liền lúc ba hội chợ thì công việc không thể trôi chảy mà phải nhờ tới các nhân viên ở phòng kinh doanh làm cho công việc bị chồng chéo. Còn các phòng khác cũng tương tự như vậy, dưới đây là sơ đồ tổ chức bộ máy cũ của công ty:
Lê Anh Đức – QTKDTH - K7
Sơ đồ 3 tổ chức bộ máy lãnh đạo cũ
Trên sơ đồ bộ máy tổ chức cũ ta thấy nó được tổ chức một cách hết sức sơ sài và đơn giản không có chiều sâu, thiếu nhiều vị trí vì vậy để công ty phát triển tốt thì vấn đề đầu tiên là phải cơ cấu lại bộ máy lãnh đạo, cơ cấu lại bộ máy tổ chức. Như ông cha ta đã nói “ tề gia, trị quốc rồi mới bình thiên hạ ” ở đây vận dụng vào công ty thì công ty phải xây dựng được một cơ cấu tổ chức tốt đơn giản, chuyên nghiệp tạo ra được hành lang ứng sử trung trong việc giải quyết các công việc hành chính để rút ngắn được thời gian giải quyết các công việc hành chính đồng thời tránh được các xung đột xảy ra.
Dưới đây em xin đưa ra mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty để đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty trong hai năm tới.
Sơ đồ 4 tổ chức bộ máy lãnh đạo sau khi đã cơ cấu lại.
Hội đồng cổ đông
Chủ tịch HĐQT
Giám đốc điều hành
Lê Anh Đức – QTKDTH - K7
Diễn giải sơ đồ tổ chức nhà máy sau khi sắp xếp lại:
Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty được cơ cấu theo hệ thống quản trị kiểu trực tuyến – chức năng. Cách bố trí như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa duy trì hệ thống trực tuyến, vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng. Các bộ phận chức năng chủ yếu được tổ chức ở cấp doanh nghiệp, trong đó quyền ra mệnh lệnh quản trị thuộc cấp trưởng trực tuyến và cấp trưởng chức năng.
Cách tổ chức này có ưu điểm lớn là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng mà vẫn giữ được tính thống nhất quản trị ở mức độ nhất định.
Hội đồng cổ đông Chủ tịch HĐQT Giám đốc điều hành Giám đốc nhà máy Phòng kỹ thuật Phòng sản xuất Phòng KCS Phòng kinh doanh Phòn g maketing P hòng kế toán Phòn g hành chính Phòn g vật tư - NL Phòng vận chuyển Hội đồng cổ đông Chủ tịch HĐQT Giám đốc điều hành Giám đốc nhà máy Phòng kinh doanh Phòng maketing Phòng kế toán Phòng hành chính Phòng vật tư - NL
Lê Anh Đức – QTKDTH - K7 Tuy nhiên, để đạt được điều đó đòi hỏi phải có sự phối kết hợp nhất định giữa hệ thống trực tuyến và các bộ phận chức năng. Mặt khác chi phí để ra quyết định quản trị lớn.
Tại doanh nghiệp hội đồng cổ đông sẽ là người giám sát hoạt động của bộ máy lãnh đạo, chủ tịch hội đồng quàn trị xẽ là người thay mặt hội đồng cổ đông để giám sát và đưa ra các quyết định quản trị cao cấp.
Giám đốc điều hành cùng với các phó giám đốc và các trưởng phòng xẽ là người chịu trách nhiệm chung về hoạt động của công ty và của phòng mình. Trong đó giám đốc chịu trách nhiệm chung về hoạt động của công ty, là người đưa ra các quyết định quản trị, các chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và trung hạn.
Các trưởng phòng chịu trách nhiệm về hoạt động của phòng mình đưa ra các quyết định quản trị trong phạm vi chức năng và kết hợp với giám đốc thực hiện các hoạt động quản trị.
Trong sơ đồ tổ chức mới ta thấy có sự tăng thêm về số lượng các phòng ban như phòng hành chính, phòng vật tư nguyên liệu. Và tại nhà máy cũng phân chia thành các phòng ban cụ thể như phòng sản xuất, phòng kỹ thuật, phòng KCS, phòng vận chuyển việc phân chia này sẽ giúp cho công việc được thực hiện đúng chức năng, chuyên nghiệp và không bị chồng chéo. Ta lấy một ví dụ về phòng vận chuyển trước đây không có phòng vận chuyển thì mọi việc điều hành chuyển hàng đều do đồng chí trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm tuy nhiên công việc không thể theo ý muốn khi đồng chí trưởng phòng phải lo rất nhiều công việc của phòng mình lại phải lo điều động xe làm cho xe vận chuyển bị dối loạn nơi cần thì hàng không tới nơi không cần thì lại có hàng làm cho chi phí tăng nên rất nhiều. Trong khi nếu hiện nay có phòng vận chuyển thì đồng chí trưởng phòng kinh doanh chỉ việc báo thời gian và số lượng cần vận chuyển đồng chí phụ trách vận chuyển sẽ kết hợp và phân chia, kết hợp công việc.
Mặt khác ta thấy việc cơ cấu lại như vậy sẽ giúp doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu mở rộng trong hai năm tới và chủ động trong mọi tình huống
Lê Anh Đức – QTKDTH - K7
3.3.2 Chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kì chiến lược xác định.
Mục tiêu và nhiệm vụ của chiến lược nguồn nhân lực của công ty AroWine:
- Đảm bảo số lượng lao động trong công ty khoảng 175 nhân viên trong năm tới.
- Đảm bảo nâng cao chất lượng lao động hiện có và tuyển dụng những nhân tố mới có năng lực theo từng vị trí.
- Nâng cao năng xuất lao động trong các bộ phận .
- Đảm bảo chính sách tiền lương, thưởng và các phúc lợi xã hội khác đối với người lao động.
- Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động.
Để thực hiện các mục tiêu trên công ty cần làm những việc sau:
- Để đáp ứng yêu cầu về tăng số lượng lao động trong năm tới công ty cần tuyển dụng và đào tạo ngay từ đầu năm.
Về cơ cấu lao động công ty cần tuyển dụng theo bảng sau ( Bảng 10):
Bộ phận cần
tuyển dụng Số lượng Trình độ
Thời gian tuyển dụng
Phòng kinh
doanh 10 Cao đẳng trở lên 02/2008
Phòng maketing 4 Đại học 02/2008
Nhân viên vận
chuyển 2
Lao động phổ
thông 04/2008
Công nhân 40 Lao động phổ
Lê Anh Đức – QTKDTH - K7 Số lượng trên là đáp ứng cho nhu cầu tăng trưởng của công ty trong tương lai. Phòng kinh doanh hiện tại còn thiếu 2 nhân viên sale tại Hà Nội và tại các tỉnh còn thiếu 3 nhân viên trong khi thời gian tới công ty sẽ mở rộng thêm các