TQM
TQM là một triết lý quản lý tổng quát và thành lập các công cụ cho phép cơ quan theo đuổi một định nghĩa của chất lƣợng và phƣơng tiện để đạt đến chất lƣợng đó. Các nguyên tắc cơ bản của triết lý TQM trong một tổ chức là tìm cách thỏa mãn khách hàng gồm cả hai đối tƣợng khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ), thỏa mãn các nhà cung ứng (cũng gồm có hai đối tƣợng bên ngoài và nội bộ) và cải tiến liên tục tiến trình của tổ chức thông qua các hoạt động xuất sắc và việc sử dụng các phƣơng pháp chất lƣợng đặc biệt.
Cũng nhƣ một hệ thống đảm bảo chất lƣợng khác, TQM tập trung vào năm lĩnh vực:
17
– Sứ mạng và chú trọng đến khách hàng;
– Cách tiếp cận các hoạt động có hệ thống;
– Việc phát triển mạnh mẽ các nguồn nhân lực;
– Các tƣ tƣởng dài hạn;
– Sự phục vụ hết mực (Sherr & Lozier, 1991; Lewis & Smith, 1994).
Theo Sherr và Lozier (1991), có năm thành phần chính ảnh hƣởng đến việc cải tiến
chất lƣợng ở đại học; sự trung thực, chia sẻ quan điểm, kiên nhẫn, hết lòng làm
việc, và lý thuyết TQM. Trong năm thành tố trên, chỉ có cái cuối cùng là có thể mang
ra phân tích thống nhất trong một tổ chức.
Về mặt lý thuyết, TQM đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bộ phận và nhân viên của một tổ chức (Ellis, 1993;1993a). TQM nhấn mạnh việc sử dụng các đội ngũ đa chức năng (gồm ban chuyên môn và nhân viên từ tất cả các bộ phận có liên quan) khi giải quyết vấn đề. Các đội ngũ đƣợc đào tạo để có thể sử dụng các công cụ thống kê trong thu thập và phân tích dữ liệu. Các công cụ thống kê có thể bao gồm các bảng kiểm tra, các biểu đồ. 35
Tuy nhiên, dù TQM đƣợc xem là một hệ thống có hiệu quả trong việc đảm bảo chất lƣợng trong lĩnh vực kinh doanh thì chỉ có một số nhỏ các trƣờng đại học thông báo là họ suy nghĩ đến khả năng áp dụng TQM trong trƣờng của mình (Aly & Akpovi, 2001). Điều đó cho thấy rằng phần lớn các trƣờng có vẻ nghi ngờ mức độ hiệu quả của TQM trong lĩnh vực chuyên môn. Đối với những trƣờng hợp nghĩ đến việc áp dụng TQM thì hầu nhƣ họ chỉ làm điều này trong các lĩnh vực nhƣ quản lý vì chúng giống nhƣ quản lý kinh doanh hay trong công nghiệp hơn (Aly & Akpovi, 2001). Đặc trƣng của TQM khi áp dụng vào GDĐH là nó không áp đặt một hệ thống cứng nhắc cho bất lỳ cơ sở đào tạo đại học nào, nó tạo ra một nền “văn hóa chất lượng” bao trùm lên toàn bộ quá trình đào tạo. Triết lý của TQM là tất cả mọi ngƣời bất kỳ ở cƣơng vị nào, vào bất kỳ thời điểm bào cũng đều là ngƣời quản lý chất lƣợng của phần việc mình đƣợc giao và hoàn thành nó một cách tốt nhất, với mục đích tối cao là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Ba đặc điểm của TQM là cải tiến liên tục, cải tiến từng bƣớc và hệ thống tổ chức phải hƣớng tới khách hàng.
Trong sản xuất, các tính năng của sản phẩm thể hiện đƣợc giá trị hữu hình có thể đánh giá định lƣợng đƣợc. Khái niệm “sản phẩm không mắc lỗi” (6 sigma- zero defect) đƣợc sử dụng để chỉ các sản phẩm đạt mức “tiêu chuẩn trần”(ceiling standard). Trong GDĐH, các sinh viên tốt nghiệp (SVTN) đạt chất lƣợng cao nhất thực chất luôn vƣợt qua khỏi mức chuẩn trần đƣợc quy hoạch. Con số này rất hiếm và luôn là điểm ngắm của các công ty săn lùng ngƣời tài cho công tác tuyển dụng nhân sự (head hunter). Mặt khác, khi SVTN ra trƣờng, họ cần bảo đảm có đƣợc các năng lực tối thiểu đƣợc tính nhƣ “tiêu chuẩn sàn” (floor standard) nhất định để có thể thực hiện đƣợc nhiệm vụ sau này. Trên quan điểm đó, nhà tuyển dụng không thể có đủ cũng nhƣ không thể xác định đƣợc“sản phẩm không mắc lỗi”trong SVTN. Trong quá trình BĐCL GDĐH do những lẽ trên, cộng thêm nhu cầu tiến bộ không ngừng của khoa học, sự cải tiến liên tục là đặc điểm không thể bỏ đi.
Một đặc điểm khác của TQM là cải tiến từng bước. Phƣơng thức tiếp cận của TQM
là theo mức độ tăng dần từ một loạt dự án có quy mô nhỏ. Các chuyên gia hoạch
định giáo dục Việt Nam15,14-17cho rằng sự can thiệp mạnh không phải là phƣơng
sách tốt để tạo chuyển biến lớn trong quản lý chất lƣợng tổng thể. Các dự án đồ sộ do vấn đề thiếu kinh phí, nếu thất bại sẽ dẫn đến sự thờ ơ bất bình.
Hướng tới “khách hàng” là đặc điểm thứ ba của TQM và đƣợc xem là chìa khóa
của sự thành công của mô hình này.
Trong hệ thống tổ chức của nhà trƣờng vai trò của các cán bộ quản lý cấp trƣờng là hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ giáo chức, sinh viên, chứ không phải chỉ là lãnh đạo kiểm tra họ. Trong quản lý chất lƣợng tổng thể mô hình cấp bậc trong hệ thống tổ chức quản lý nhà trƣờng phải là mô hình đảo ngƣợc (xem hình minh họa trang sau).
Sự đảo ngƣợc về thứ tự trong hệ thống chức quản lý của trƣờng đại học theo mô hình quản lý chất lƣợng không làm phƣơng hại tới cơ cấu quyền lực của trƣờng đại học, cũng không làm giảm sút vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo trƣờng, khoa. Trong thực tế sụ lãnh đạo của cán bộ quản lý vẫn gữ vai trò quyết định của quản lý chất lƣợng tổng thể. Đảo ngƣợc thứ bậc chỉ nhằm nhấn mạnh mối tƣờng quan trong quá trình đào tạo hƣớng tới sinh viên nhƣ nhân vật trung tâm.
Bốn mô hình Giản đồ 5 yếu tố TQM mang tính cạnh tranh nhất trong hệ thống hàng trăm mô hình 5 yếu tố 55 đƣợc lập ra bởi các nhà quản trị học:
H 1.2e - Bốn giản đồ 5 yếu tố TQM