II. Các yếu tố bên trong
1. Nhĩm chiếnlược S-O
1.1 Chiến lược hội nhập về phía sau
Chiến lược này là sự kết hợp giữa các yếu tố: (S2, S3 + O1, O2, O3, O4) – Chiến lược này cĩ tên gọi là Chiến lược kinh doanh thương mại nguyên phụ liệu ngành dệt may, da giày, cĩ tổng số điểm hấp dẫn TAS = 347 điểm. Ýù tưởng cơ bản của chiến lược này là hình thành một trung tâm kinh doanh nguyên phụ liệu ngành dệt may, da giày tại cơng ty cổ phần 32, nhằm cung cấp nguyên phụ liệu một cách tập trung, đồng bộ đáp ứng nhu cầu cho các doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và miền Đơng Nam Bộ. Điểm lợi thế chủ yếu là cơng ty cĩ thể sử dụng khu đất phía bắc (giáp đường Phan Văn Trị) với diện tích khoảng 10.000m2 , cĩ giá trị kinh tế thương mại, cơ sở hạ tầng cĩ sẵn (Chỉ cần cải tạo lại là cĩ thể sử dụng), để thực hiện chiến lược này. Mặt khác chiến lược này cũng rất phù hợp với chủ trương của Nhà Nước (Chiến lược phát triển ngành da giày Việt Nam đến năm 2010), khuyến khích các thành phần kinh tế đầu tư hình thành “ Chợ”
nguyên phụ liệu ngành dệt may, da giày. Hiện nay vì nhiều lý do khu vực thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Đơng Nam Bộ chưa hình thành được trung tâm kinh doanh nguyên phụ liệu ngành dệt may, da giày. Chiến lược này cũng phù hợp với xu hướng chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nước ta trong giai đoạn hiện nay. Cơng ty cĩ thể thực hiện hoạt động kinh doanh thương mại dưới nhiều hình thức: Trực tiếp kinh doanh thương mại; làm đại diện thương mại cho một hay nhiều cơng ty tại trung tâm; cung cấp các dịch vu cho khách hàng như: ủy thác XNK, vận chuyển, dịch vụ kho bãi, quản lý vv. Việc thực hiện chiến lược này sẽ tạo bước đột phá làm thay đổi cơ cấu kinh doanh của cơng ty, tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh thương mại, dịch vụ trong tổng doanh thu và tổng lợi nhuận của cơng ty sẽ gia tăng. Để thực hiện thành cơng chiến lược này, Cơng ty cổ phần 32 cần tập trung thực hiện tốt các chiến lược Nâng cao năng lực marketing và phát triển thương hiệu, và chiến lược Đào tạo phát triển nguồn nhân lực, nâng cao kỹ năng quản trị. Về mặt tổ chức cần củng cố, và kiện tồn Xí nghiệp thương mại để đủ sức quản lý thực hiện chiến lược, và trực tiếp thực hiện hoạt động kinh doanh thương mại. Chiến lược này được dự kiến thực hiện từ năm 2012, thời gian triển khai là 3 năm (2012 – 2014). Chi phí đầu tư ban đầu (cải tạo cơ sở hạ tầng) ước tính khoảng 3.5 tỷ đồng. Doanh thu dự kiến: năm 2013 đi vào hoạt động đạt doanh số 20 tỷ đồng; 2 năm tiếp theo cĩ tốc độ tăng trưởng doanh số là 12%/ năm; các năm tiếp theo duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu ở mức từ 15%/ năm. Lợi nhuận trung bình dự kiến đạt 5% / doanh thu.
Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng, đây là một lĩnh vực cịn khá mới mẻ đối với cơng ty cổ phần 32 (vốn là một cơng ty sản xuất chuyên ngành), nên chiến lược này tiềm ẩn nguy cơ rủi ro cao.
1.2 Chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ
Chiến lược này là sự kết hợp giữa các yếu tố: (S1, S3, S4 + O2, O3, O4),
cĩ tổng số điểm TAS = 298 điểm. Chiến lược này nhằm mục tiêu thâm nhập và mở rộng thị trường bằng các sản phẩm mới trên thị trường nội địa và xuất khẩu. Đối tượng khách hàng mà chiến lược này hướng đến là các tổ chức, các ngành cĩ nhu cầu trang bị đồng phục cho CBCNV của mình như: ngành Hải quan, tư pháp, kiểm lâm, quản lý thị trường, bảo vệ..., các doanh nghiệp cĩ nhu cầu trang bị bảo hộ cho người lao động của mình cả trong và ngồi nước. Chiến lược này dường như rất phù hợp với hồn cảnh của cơng ty cổ phần 32 trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên, khi nghiên cứu kỹ lưỡng về chiến lược này thì tác giả thấy rằng: Nếu chiến lược này được thực hiện thì Cơng ty cổ phần 32 sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh trực diện với các doanh nghiệp vốn đang chiếm lĩnh và mở rộng thị phần ở thị trường trong nước như: Cơng ty cổ phần 26; Cơng ty TNHH Nhà nước 1 thành viên Thượng Đình; và một số các cơng ty nhỏ khác vốn cĩ ưu thế hơn về năng lực marketing và giá bán sản phẩm. Mặt khác, Cơng ty cổ phần 32 đang duy trì các đơn vị sản xuất tại khu vực nội thành TP. Hồ Chí Minh (170, Quang Trung, quận Gị Vấp) là vấn đề khơng phù hợp với chủ trương chung của Nhà Nước và địa phương – Chủ trương di dời các nhà máy ra khỏi khu vực nội thành của thành phố. Vì vậy, theo thiển ý của tác giả Cơng ty cổ phần 32 khơng nên thực hiện chiến lược này.
Trên cơ sở phân tích, đánh giá, mối tác động liên hệ qua lại giữa các chiến lược, và tổng số điểm hấp dẫn của của 2 chiến lược nêu trên thì Chiến lược hội nhập về phía sau được lựa chọn, và Chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường bị loại bỏ.