Doanh thu một số dịch vụ trọng tâm năm 2010 đạt được có sự tăng trưởng so với năm 2009, nhưng vẫn chưa đạt được chỉ tiêu kế hoạch doanh thu mà BĐTPHN giao cho.
Tốc độ tăng trưởng doanh thu nhìn chung là tương đối chậm.
Một số dịch vụ mang lại doanh thu lớn và có tốc độ tăng trưởng cao như dịch vụ VE(180%), Bưu kiện( 177%), bưu chính ủy thác( 174%), đại lý bảo hiểm bưu điện( 331%). Một số dịch vụ lại có xu hướng giảm doanh thu như nhóm dịch vụ đại lý
viễn thông: điện thoại – fax doanh thu chỉ bằng 45% năm 2009, thẻ sim doanh thu chỉ bằng 66% năm 2009; các dịch vụ tem cũng giảm nhưng tố độ chậm hơn.
Doanh thu của Trung tâm hoàn toàn có thể tăng cao trong tương lai không xa nếu Bưu điện trung tâm 7 quan tâm đúng mức tới các vùng thị trường tiềm năng trên địa bàn như các khu công nghiệp mới, các khu đô thị mới đã, đang và sắp đi vào hoạt động.
CHƯƠNG III.
MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM 7.
3.1. NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG.
Để hoạt động bán hàng tại Trung tâm 7 đạt được hiệu quả cao thì Trung tâm cần đặc biệt quan tâm tới lực lượng bán hàng. Cụ thể:
- Quan tâm hơn nữa tới việc tuyển chọn nhân lực, sắp xếp nhân lực vào các vị trí phù hợp với khả năng của họ để họ có thể phát huy hết khả năng của mình.
- Quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, tổ chức các lớp học để bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn và kiến thức kỹ năng giao tiếp, kinh doanh cho nhân viên.
- Có chế độ khuyến kích đội ngũ bán hàng một cách hợp lý để thúc đẩy đội ngũ hoạt động hiệu quả. Như tăng lương, lương được tính một phân theo doanh thu, thưởng cho bộ phận hay cá nhân làm việc hiệu quả, tổ chức các chuyến đi du lịch cho nhân viên...
- Thường xuyên theo dõi, nhắc nhở tác phong kinh doanh của nhân viên. Như thái độ, cử chỉ khi tiếp xúc với khách hàng.
- Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng, ý thức kỷ luật, đôn đốc, tổ chức kiểm tra thường xuyên, định kỳ, đột xuất, kể cả những tác nghiệp trên đường của Bưu tá để kịp thời uốn nắn, ngăn chặn các sai sót sảy ra.
a) Để nâng cao công tác quản trị nhân sự đội ngũ bán hàng, chất lượng phục vụ các dịch vụ bưu chính, các đơn vị cần phối hợp với trường Bồi dưỡng Kỹ thuật nghiệp vụ
Bưu Điện liên tục mở các lớp bổ túc, bồi dưỡng cho CBCNV. Đồng thời cử CBCNV tham gia các lớp học bổ túc nghiệp vụ, phát triển dịch vụ mới do Tổng Công ty tổ chức :
Lớp quản lý chăm sóc khách hàng Lớp huấn luyện Tiết kiệm Bưu Điện Lớp nghiên cứu thị trường
Lớp thương mại điện tử
Lớp tin học trong hành chính văn phòng
Mở nhiều lớp học bồi dưỡng nghiệp vụ tại trường Bồi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ Bưu Điện
Lớp bồi dưỡng kiến thức Marketing cho giao dịch viên Lớp bổ túc nghiệp vụ cho công nhân khai thác Bưu chính Lớp dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông mới
Lớp quản lý Bưu chính Lớp tập huấn tem Bưu chính
Ngoài ra Bưu Điện Thành phố Hà Nội cử CBCNV tham dự các khoá đào tạo ngắn hạn tại trung tâm đào tạo Bưu Chính Viễn Thông I và các đơn vị :
Lớp kiến thức tiếp thị kinh doanh Lớp quản trị kinh doanh Bưu Điện Lớp quản lý chất lượng sản phẩm
Lớp quản trị kinh doanh dịch vụ Tiết kiệm Bưu Điện Lớp bổ túc KSV Bưu Chính Viễn Thông
Lớp quản lý kinh doanh dịch vụ tiết kiệm Bưu Điện Lớp quản lý Nhà nước
Lớp quản lý Nghiệp vụ Bưu Chính Viễn Thông
Lớp tập huấn về chớng khoán tại uỷ ban Chứng khoán Nhà nước Lớp dịch vụ chuyển tiền điện tử tại Công ty VPS
Lớp Datapost
Tổ chức thăm quan học tập tại nước ngoài
b) Nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ công nhân thuê phát
Số lượng đội ngũ bưu tá do công nhân thuê phát đảm nhiệm nhiều, phần lớn các công nhân bưu tá này được đào tạo chắp vá, không bài bản về chuyên môn nghiệp vụ nên chất lượng phát chưa đảm bảo vẫn còn tình trạng bỏ chuyến, tự ý ký tên trên sổ
phát, phát gửi qua người khác…Do vậy BĐTT7 cần phải thường xuyên mở lớp tập huấn, đào tạo tại chỗ hoặc cử đi học các lớp ngắn hạn do Bưu điện Hà Nội mở cho những đối tượng này, ngoài ra cần phải quan tâm đến chính sách đãi ngộ, trả lương cho phù hợp tình hình thực tế để tạo tâm lý làm việc và gắn bó với nghề cao, ổn định tránh tình trạng chất lượng phát sản phẩm kém, công nhân tự ý bỏ việc…điều này làm ảnh hưởng đến tâm lý của những công nhân khác, gây khó khăn cho đơn vị trong công tác quản lý, phân công lao động.
Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng, ý thức tổ chức kỷ luật, đôn đốc, tổ chức kiểm tra thường xuyên, định kỳ, đột xuất, kể cả những tác nghiệp trên đường của Bưu tá để kịp thời uốn nắn, ngăn chặn các sai sót sảy ra.
Tuy nhiên, muốn có một đội ngũ bán hàng “tinh nhuệ”, bên cạnh việc đào tạo các kỹ năng như đàm phán, thương lượng, xử lý phản ứng của khách hàng…đơn vị cần tổ chức các buổi hội thảo nhỏ để cung cấp kiến thức về sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cho các nhân viên mới. Quá trình này phải có sự kết hợp giữa huấn luyện và đào tạo ( cung cấp kiến thức qua các lớp học). Bên cạnh đó, việc sử dụng nhân viên cũ để kèm cặp nhân viên mới cũng là cách “huấn luyện tại hiện trường” hiệu quả.
c) Nâng cao vai trò của các nhà quản trị.
Các nhà quản trị ngoài việc thực hiện tốt vai trò của người bán hàng cấp quản trị thì cần thực hiện tót một vai trò khác. Một vai trò mới quan trọng và cần thiết đối với các nhà quản trị trong môi trường kinh doanh hiện nay: đầu não bán hàng!
Có thể nói, bộ phận bán hàng là sự kết nối quan trọng nhất giữa các công ty với khách hàng. Vì vậy nó trở nên có vai trò định hường cho mọi hoạt động của công ty. Và đó là lý do tại sao nhà quản trị phải hiểu được mọi khía cạnh của quy trình bán hàng, các yêu cầu của từng khâu, từng nghiệp vụ, từng bộ phận nhằm đảm bảo sự chính xác nhất trong quá trình thực thi chiến lược.
Các nhà quản trị cần phải biết cách:
• Xác định mục tiêu bán hàng. Sau đó đặt ra những thách thức cho đội ngũ bán hàng bằng các chỉ tiêu cụ thể, đưa ra định hướng cho công việc, theo dõi đánh giá và tiếp tục huấn luyện.
• Thiết lập các chỉ số đo lường kết quả công việc hàng ngày theo các tiêu chí: số khách hàng ghé thăm theo lịch; tỷ lệ % bán hàng thành công…bên cạnh đó cần có hệ thống thu thập thông tin theo ngày, tuần, tháng để thường xuyên
đánh giá kết quả kinh doanh đạt được từ đó có những hành động cụ thể kịp thời khi kết quả kinh doanh không đạt yêu cầu, hoặc có những cơ hội bán hàng mới xuất hiện.
• Khơi nguồn sáng tạo trong đội ngũ nhân viên: tạo cho nhân viên cơ hội thử nghiệm và phát triển các ý tưởng mới phù hợp với mục tiêu của đơn vị, ken thưởng cho các cá nhân hay bộ phận có ý tưởng hiệu quả; tha thứ cho các sai lầm khi thử nghiệm; trao cơ hội sửa chữa lỗi sai ấy ( nếu có thể).
3.2. HOÀN THIỆN MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG
a) Mạng lưới bán hàng
Trước đây, mạng lưới bán hàng của Bưu điện trung tâm 7 tổ chức theo yêu cầu về bán kính phục vụ. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, cùng với việc dần chuyển từ Doanh nghiệp nhà nước sang tự kinh doanh đặc biệt không còn nhiều hỗ trợ từ Viễn thông mà hiện nay BĐ TT7 đang trong giai đoạn không tổ chức theo bán kính phục vụ nữa nhưng cũng chưa có định hướng rõ ràng trong tổ chức các Bưu cục, đại lí…
Hiện nay, trước nhu cầu tổ chức lại mạng lưới bán hàng lấy hiệu quả kinh doanh làm hàng đầu - BĐ TT 7 cần thực hiện các công việc sau:
+ Căn cứ vào doanh thu và chi phí để xác định có nên tiếp tục duy trì các điểm bán hàng đã có hay không.
Doanh thu không đủ bù đắp chi phí: Đóng cửa các Bưu cục giao dịch, không kí hợp đồng đại lí nữa.
Doanh thu đủ bù đắp chi phí: đối với địa điểm bán hàng mà BĐ TT 7 sở hữu mặt bằng thì có thể để tiếp tục kinh doanh. Nếu là địa điểm thuê mặt bằng thì sẽ nghĩ đến phương án đóng cửa. Nếu tiếp tục kinh doanh thì phải xác định biện pháp nâng cao hoạt động kinh doanh như: Marketing, chăm sóc khách hàng…
Doanh thu không những đủ bù đắp chi phí mà còn mang lại lợi nhuận: tiếp tục kinh doanh
+ Xác định số lượng, vị trí, loại Bưu cục hay đại lí cần mở thêm.
Xác định các phương án có thể.
Lựa chọn phương án có chi phí thấp nhất, doanh thu cao nhất hay lợi nhuận lớn nhất.
b) Tổ chức kênh bán hàng
Kênh phân phối là tập hợp của những tổ chức độc lập tham gia vào quá trình đưa sản phẩm dịch vụ đến tay người tiêu dùng.
Các quyết định về kênh phân phối là những quyết định hết sức quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. các doanh nghiệp có thể lựa chọn tự mình phân phối hay phân phối thông qua trung gian.
Đối với bưu điện trung tâm 7 thì việc tổ chức theo kênh hỗn hợp là khả thi nhất. Tức là sử dụng đồng thời 2 kênh phân phối: trực tiếp và gián tiếp. Đơn vị vừa bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng, vừa bán qua trung gian.
Để xác định khu vực nào nên tổ chức kênh phân phối trực tiếp và khu vực nào thì tổ chức kênh phân phối gián tiếp BĐTT7 cần xem xét các nhân tố sau:
• Sản phẩm: giá các sản phẩm, dịch vụ; tính dễ hỏng; loại hình, qui cách… • Thị trường: yêu cầu của khách hàng, mật độ phân bố của khách hàng; tần suất mua của khách hàng; tiềm lực phát triển thị trường; cạnh tranh; tình trạng kinh doanh trên thị trường.
• Tình trạng bản thân đơn vị: năng lực tiêu thụ; uy tín;trình độ phục vụ của doanh nghiệp.
• Hoàn cảnh khách quan.
Với những nơi có mật độ phân bố của khách hàng lớn:
• Yêu cầu của khách hàng cao, điều kiện thuận lợi thì nên tổ chức bán hàng trực tiếp. Nếu điều kiện không thuận lợi có thể tổ chức kênh bán hàng hỗn hợp. • Yêu cầu của khách hàng không cao thì khu vực ấy có thể tổ chức kênh bán hàng hỗn hợp để đảm bảo việc đáp ứng nhu cầu cho khách hàng.
Với những nơi có mật độ phân bố khách hàng thấp (đồi núi, khu vực thưa dân ) ít cạnh tranh thì nên tổ chức kênh bán hàng hỗn hợp tại khu vực ấy. nếu cạnh tranh lớn thì nên tổ chức phân phối gián tiếp.
c) Các giải pháp hoàn thiện mạng lưới bán hàng và cơ sở vật chất tại các kênh phân phối
a) Tổ chức hệ thống bán hàng dưới nhiều hình thức (điện thoại, e-mail, website, điểm bán hàng...) để đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng.
b) Điểm bán hàng được trang bị đầy đủ thiết bị, phương tiện cần thiết; cung cấp đầy đủ thông tin về giá cước, chỉ tiêu chất lượng, hướng dẫn sử dụng dịch vụ, giờ đóng, mở cửa giao dịch...; bố trí nội thất khoa học, hợp lý theo quy định của Tổng công ty về hệ thống nhận diện thương hiệu.
c) Tổ chức hệ thống cung cấp dịch vụ tại địa điểm khách hàng yêu cầu cho một số đối tượng khách hàng.
d) Hướng dẫn đầy đủ, chính xác cho khách hàng về dịch vụ, giá cước, chất lượng và các thủ tục cần thực hiện trong quá trình sử dụng dịch vụ.
đ) Tổ chức cung cấp dịch vụ kịp thời, nhanh chóng, chính xác, đúng quy định.
e) Giới thiệu các dịch vụ mới, các dịch vụ khác với khách hàng sau khi hoàn thành quá trình cung cấp dịch vụ.
g) Các hoạt động khác trong quá trình cung cấp dịch vụ.
3.3. HOÀN THIỆN SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ
Khi đã đổi mới và hoàn thiện mạng lưới bán hàng thì Trung tâm 7 cần hoàn thiện sản phẩm dịch vụ. Bởi mạng lưới bán hàng ảnh hưởng rất lớn tới quá trình cung cấp dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ. Do vậy Bưu điện trung tâm 7 cần:
- Tổ chức lại quy trình khai thác vận chuyển và nhận gửi sao cho phù hợp nhất.
- Xem xét và đánh giá các sản phẩm dịch vụ có khả năng phát triển và các dịch vụ sẽ bị biến mất trong tương lai do sự phát triển của công nghệ thông tin.
- Phát triển các dịch vụ mới thay thế các dịch vụ cũ không có khả năng phát triển
- Thống nhất cơ sở dữ liệu và quản lý sản phẩm dịch vụ qua các phần mềm tin học để có thể dễ dàng hơn trong quá trình quản lý và giảm thiểu thời gian lao động phổ thông. - Xây dựng hệ thống kiểm tra đánh giá theo dõi chất lượng dịch vụ.
- Thành lập nhóm chất lượng để xử lý các vấn đề tồn tại nhằm không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tăng cường sức cạnh tranh cho trung tâm.
1) Tổ chức lại quy trình khai thác, vận chuyển và nhận gửi tại địa chỉ
Tách riêng các khách hàng sử dụng dịch vụ Bưu chính tại quầy giao dịch và các khách hàng nhận gửi tại địa chỉ. Bộ phận giao dịch chỉ tiếp nhận các khách hàng đến sử dụng dịch vụ tại quầy của mình, điều này sẽ giúp cho Giao dịch viên có thời gian chú trọng hơn trong khâu giao tiếp với khách hàng, còn các khách phục vụ tại địa chỉ thì tập trung hết về Đội TTBH, tại đây sẽ kết hợp giữa xe đi phát hàng và xe lấy hàng tránh tình trạng chồng chéo địa chỉ, công tác quản lý thu nợ, chăm sóc khách hàng tập chung quy về một mối và mang tính chuyên nghiệp hơn, quản lý, điều phối phương tiện vận chuyển và con người cũng sẽ thuận lợi hơn. Cũng từ sự thay đổi này sẽ giúp cho việc khai thác và giao nhận các sản phẩm bưu chính thuận lợi hơn, tránh làm ảnh hưởng chỉ tiêu thời gian toàn trình của bưu gửi, nâng cao được chất lượng của dịch vụ bưu chính.
Nếu sản lượng của dịch vụ nào nhiều thì sẽ bố trí chuyên việc để thuận lợi cho khâu chấp nhận, khai thác…và để thực hiện được BĐTT7 cần phải xem xét, bố trí lại mặt bằng khai thác, trang bị các thiết bị phục vụ sản xuất cho Đội TTBH để Đội có thể tiến hành khai thác, giao nhận sản phẩm được thuận lợi.
d3) Thành lập nhóm chất lượng
Hoạt động nhóm chất lượng là một bộ phận không thể thiếu được của Quản lý chất lượng toàn diện. BĐTT7 nên thành lập nhóm chất lượng với nội dung chủ yếu là kiểm soát, cải tiến chất lượng và mục đích là:
- Nâng cao khả năng quản lý và lãnh đạo cho các chuyên viên, lãnh đạo các đơn vị và động viên mọi người trong Trung tâm để không ngừng tiến bộ.
- Nâng cao ý thức người lao động, tạo ra môi trường làm việc trong đó mọi người không chỉ ý thức được vấn đề về chất lượng mà còn biết chủ động giải quyết những vấn đề tồn tại để cải tiến chất lượng.
- Tạo ra những hạt nhân để thực hiện chủ trương, chính sách do lãnh đạo Trung tâm đề ra nhằm không ngừng nâng cao chất lượng.
- Ngoài những mục đích nêu trên thì nhóm này sẽ thực hiện với mục tiêu cơ bản là: Đóng góp cho sự cải tiến và phát triển của Bưu điện Trung tâm 7, hoạt động chủ yếu