Nề nếp tổ chức:
- Tất cả nhân viên trong Trung tâm đều làm việc hết mình, luơn hăng say trong cơng việc, khi chuyển sang cơng việc mới nhân viên luơn cố gắng học hỏi, khả
năng thích ứng cơng việc của nhân viên tương đối tốt.
- Các nhân viên luơn cĩ sự giúp đỡ lẫn nhau trong cơng tác nghiệp vụ, tạo được sự thân thiết và cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức.
- Bên cạnh đĩ, bầu khơng khí văn hĩa của Trung tâm khá tốt, hịa đồng quan hệ
giữa lãnh đạo và các cấp bộ phận bình đẳng, đúng chức trách, tin tưởng lẫn nhaụ Đây là điều kiện thuận lợi hỗ trợ cho những nhân viên được đào tạo, khi phịng ban của Trung tâm cĩ nhân viên cử đi học, khơng gây nên sự xáo trộn. Nếu nhân viên phải học trong giờ làm việc cũng khơng đáng lo ngại, vì những nhân viên cịn lại sẽ phân cơng giải quyết cơng việc, hỗ trợ với nhau đến mức cĩ thể.
Sứ mạng và mục tiêu của Trung tâm:
- Tháng 09/2011 vừa qua, Trung tâm đã đạt được mục tiêu đề ra về việc cấp Giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
- Ngồi mục tiêu đã đạt được trong việc cấp chứng nhân Iso vừa qua, và mục tiêu hồn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đề ra cần hướng tới để đạt
được. Trung tâm cịn đưa ra mục tiêu đào tạo cần hướng tới nhằm cấp chứng nhân ISO 27001 là tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý bảo mật thơng tin (ISMS).
Chính sách nhân sự của Trung tâm:
Những chính sách về đãi ngộ, thăng tiến, chính sách đào tạo khơng được thực hiện rõ ràng, cơng bằng gây bất mãn cho nhân viên. Nếu chính sách đào tạo của Trung tâm khơng được thường xuyên quan tâm, nhân viên khơng cĩ điều kiện
để phát triển cá nhân, họ sẽ cảm thấy chán nản với cơng việc. Một số chính sách liên quan đến đào tạo nhân sự của Trung tâm đã được thực hiện là:
- Mọi nhân viên đều cĩ cơ hội đào tạo phát triển cơng bằng và hợp lý.
- Nhân viên vẫn được trả lương theo quy định khuyến khích nhân viên học tập.
- Các chính sách về hỗ trợ chi phí đào tạo được thanh tốn 100% là:
+ Trường hợp đào tạo do Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh cử đi học thuộc lĩnh vực chuyên mơn nghiệp vụ.
+ Trường hợp đào tạo vận hành máy mĩc thiết bị phục vụ cho cơng tác làm việc. Yếu tố nhu cầu tâm sinh lý của nhân viên:
- Theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, nhu cầu của con người phân thành 5 bậc: sinh lý, an tồn, xã hội, tơn trọng, tự khẳng định mình. Với xã hội ngày càng phát triển như hiện nay, mỗi cá nhân luơn luơn phấn đấu để đạt được những mục tiêu mới cho bản thân mình. Chính vì vậy, địi hỏi Trung tâm phải tạo điều kiện để họđược đào tạo và phát triển năng lực của mình hơn nữạ Nhu cầu này của cá nhân ảnh hưởng khá nhiều đến việc lập kế hoạch đào tạo thơng qua xác định nhu cầu đào tạọ
- Hiện tại, cơng tác đào tạo nhân sự của Trung tâm chưa thật sự chú ý đến sựảnh hưởng của yếu tố nàỵ Do đĩ, Trung tâm sẽ phải đầu tư nhiều vào các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự, tạo điều kiện tối đa để phát huy năng lực tiềm tàng của các nhân viên và đạt mục tiêu của Trung tâm dễ dàng hơn.
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2009 – năm 2010:
Tình hình doanh thu:
Thống kê tình hình doanh thu qua các năm như sau:
Bảng 2.2: Tình hình doanh thu năm 2009 và năm 2010. So sánh 2010/2009 Chỉ tiêu N ăm 2009 (đồng) (1) Năm 2010 (đồng) (2) Tuyệt đối (đồng) (3) = (2) – (1) Tương đối (%); (3) / (1) Doanh thu 27.085.365.343 32.574.413.375 5.489.048.032 20,27 Chi phí 23.690.172.630 29.821.697.730 6.131.525.100 25,88 Lợi nhuận 3.395.192.713 2.752.715.645 (642.477.068) (18,92)
Tình hình sử dụng chi phí:
Chi phí tại Trung tâm Datapost thống kê qua các năm như sau:
Bảng 2.3: Tình hình chi phí cụ thể năm 2009 và năm 2010. STT N ăm Tên chỉ tiêu 2009 (đồng) 2010 (đồng) 1 2 3 4 5 6 7 8 Chi phí tiền lương CBCNV Chi phí vật liệu Chi phí dụng cụ sản xuất Chi phí dịch vụ mua ngồi Chi phí bằng tiền khác Phân bổ chi phí chung Chi phí khấu hao TSCĐ
Giá vốn phong bì bán ra, thanh lý
2.106.456.215 12.799.487.569 126.784.597 3.361.487.947 555.654.154 457.154.814 3.421.567.489 861.579.845 2.999.276.357 15.186.385.759 264.117.512 3.988.351.285 659.274.700 742.406.821 4.059.634.693 1.522.250.603 Tổng cộng: 23.690.172.630 29.821.697.730
(Nguồn: phịng Kinh doanh)
Nhận xét: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhìn vào bảng trên ta thấy:
Về doanh thu: năm 2010 cĩ tăng cao hơn năm 2009 là 5.489.048.032 đồng tương ứng 20,27% là do nhu cầu khách hàng về dịch vụ tăng, ngồi ra Trung tâm cịn thu hút thêm được một số khách hàng mới như: Trung tâm thơng tin di
động khu vực II, Cơng ty Friesland Campina Việt Nam – Hà Nam, Ngân hàng ANZ…. Điều này chứng tỏ năm 2010 sản xuất đã cĩ hiệu quả hơn và Trung tâm
đã tăng cường cơng tác quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi và những chính sách chăm sĩc khách hàng đã được quan tâm hơn trước.
Về chi phí: năm 2010 cũng tăng cao hơn năm 2009 là 6.131.525.100 đồng tương ứng 25,88% chủ yếu là do chi phí vật liệu tăng cao, kế đến là giá vốn phong bì tăng, chi phí dụng cụ sản xuất và chi phí mua ngồi cũng tăng làm cho tổng chi phí tăng mạnh, kể cả chi phí tiền lương và chi phí bằng tiền khác cũng tăng lên. Vì thực tế hầu hết nguyên vật liệu đầu vào đều phải sử dụng hàng ngoại nhập nên giá rất cao, chẳng hạn như: keo, mực, giấy sản xuất phong bì, giấy in…
Về lợi nhuận năm 2009 là: 3.395.192.713 đồng. Về lợi nhuận năm 2010 là: 2.752.715.645đồng.
Năm 2009 và năm 2010, đều cĩ lợi nhuận; mặc dù doanh thu năm 2010 cao hơn năm 2009; nhưng lợi nhuận năm 2010 lại giảm so với năm 2009 là: 642.477.068
đồng tương ứng 18,92% là do chi phí tăng caọ Chi phí các nguồn nguyên vật liệu ngoại nhập tăng mạnh kéo theo các chi phí khác tăng theo như: giá vốn phong bì tăng; đồng thời do tình hình thị trường lạm phát cũng khiến chi phí tiền lương tăng; chi phí bảo trì, bảo dưỡng các máy mĩc thiết bị cũng tăng, trong khi giá bán ra khơng tăng. Điều này, khiến cho lợi nhuận năm 2010 giảm.
2.2. Thực trạng cơng tác quản trị nhân sự tại Trung tâm:
2.2.1. Tình hình quản trị nhân sự tại Trung tâm:
Về cơ cấu tổ chức:
(Xem sơđồ 2.2: Mơ hình tổ chức của Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp) - Cơ cấu tổ chức tại Trung tâm theo mơ hình trực tuyến, Ban Giám đốc cĩ thể chỉ
đạo trực tiếp cơng tác của các bộ phận sản xuất và bộ phận chức năng. Cơ cấu này đã tạo ra sự bình đẳng trong quan hệ giữa các bộ phận.
- Ưu điểm của mơ hình tổ chức của Trung tâm là bất kỳ thành viên nào của Trung tâm cĩ thể biết thủ trưởng trực tiếp và duy nhất của mình một cách chính xác, nên luơn xác định được nghĩa vụ của mình một cách mạch lạc và rõ ràng.
- Việc chỉ đạo cơng việc được chuyên mơn hĩa, được giao cho các trưởng bộ
phận, do đĩ việc chỉ đạo sẽđúng đắn hơn và khoa học hơn.
- Trung tâm tổ chức quản lý theo mơ hình này tạo cho Trung tâm hoạt động một cách đồng bộ và nhịp nhàng. Các nhân viên dễ xác định được trách nhiệm và nghĩa vụ của mình mà khơng phải bận tâm trước những trách nhiệm quá nhiều mâu thuẫn nhau giữa các cấp trên giao cho họ. Đồng thời người trưởng bộ phận cũng khơng phải quá bề bộn trước nhiều trách nhiệm cơng việc.
MA TRẬN SWOT CƠ HỘI (0) 1. Sự hỗ trợ của máy mĩc thiết bị, kỹ thuật cơng nghệ hiện đại ngày càng nhiều, nên người lao
động cĩ điều kiện làm việc trong mơi trường hiện đạị 2. Nền kinh tế mở cửa, phá bỏ thế độc quyền trong ngành Bưu chính Viễn thơng. Vì thế, người lao động cĩ điều kiện làm việc và phát triển khả năng của mình. 3. Các cấp lãnh đạo ngày càng quan tâm đến chế độ, chính sách đào tạo nhân viên.
4. Nhu cầu thơng tin liên lạc ngày càng caọ
THÁCH THỨC (T)
1. Mơi trường làm việc mang tính cạnh tranh cao, nhân viên dễ bị đào thảị Lực lượng lao động thay thế bổ sung cịn hạn chế.
2. Yêu cầu trình độ của nhân viên ngày càng cao
để thích ứng với mơi trường kinh doanh mới và sự phát triển nhanh chĩng của khoa học kỹ
thuật.
3. Cơ chế tuyển dụng cịn chưa hồn thiện làm cho nguồn lao động đầu vào được chọn chưa đảm bảo chất lượng.
4. Khách hàng kỳ vọng ngày càng cao, địi hỏi chất lượng dịch vụ phải nhanh chĩng, tiện lợi, chính xác. 5. Thách thức từ chiến lược phát triển và chính sách đào tạo của đối thủ cạnh tranh.
ĐIỂM MẠNH (S) 1. Cĩ một lực lượng lao động trẻ tuổi, tinh thần học hỏi, say mê làm việc, sáng tạo, năng động. 2. Mục tiêu của Trung tâm: “luơn luơn duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008”.
3. Cĩ kinh nghiệm, cĩ khả năng hồn thành nhiệm vụ, tận tâm, tinh thần hợp tác giúp đỡ nhau trong cơng việc và nhất là khả năng chịu đựng áp lực cơng việc và giải quyết vấn đề. 4. Trình độ tay nghề nhân viên đang được nâng caọ
5. Thời gian làm việc của nhân viên được tận dụng triệt để và làm theo cơng việc khơng kể giờ quy (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
định làm việc.
Phối hợp S/O
S1, S3 + O1, O2, O4: Tận dụng mơi trường kinh doanh và nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh. S2 + O2, O6, O7, O8: Xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, nâng cao năng suất lao động.
S4 + O4, O5: Cơ hội thăng tiến cho nhân viên. S2, S5 + O3: Nhân viên cĩ điều kiện phát huy khả năng làm việc. Phối hợp S/T S1, S3, S5 + T1, T3: Phát huy thế mạnh nhân sự hiện cĩ trước những áp lực cạnh tranh và khách hàng. S1, S4 + T1, T3: Nhân viên từng bước khẳng định mình đáp ứng yêu cầu cơng việc. S3 + T5: Cạnh tranh nhờ vào tinh thần làm việc của nhân viên. S2 + T4: Với phương châm hoạt động của Trung tâm cũng như nhân viên: “đảm bảo chất lượng dịch vụ tối đa”.
20 - 30 73% 31 - 40 22% 41 - 50 5% Độ tuổi ĐIỂM YẾU (W) 1. Nhân viên chưa đủ kinh nghiệm và kiến thức trong mơi trường làm việc mớị
2. Tỷ lệ lao động thời vụ (trực tiếp sản xuất) chưa qua đào tạo chuyên mơn vẫn cịn caọ 3. Năng suất lao động, hiệu quả cơng việc chưa cao, chăm sĩc và giao tiếp khách hàng cịn hạn chế. Phối hợp W/O
W2 + O5, O6, O7: Nâng cao năng suất lao
động thơng qua các chính sách về nhân sự.
W1 + O1, O2: Tận dụng trang thiết bị cơng nghệ hỗ trợ nhân viên làm việc.
W2, W3 + O3, O4: Thơng qua chính sách nhân sự giúp nhân viên nâng cao năng lực làm việc. Phối hợp W/T W1 + T1, T3: Đào tạo đa kỹ năng để đối phĩ với mơi trường cạnh tranh caọ W3 + T4: Nâng cao kiến thức của nhân viên về chăm sĩc và giao tiếp với khách hàng. W2 + T3, T2, T5: Thực hiện các chương trình đào tạo bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho nhân viên.
Về nguồn nhân lực:
Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
- Nhìn chung, nguồn nhân lực tại Trung tâm Datapost hầu hết là lực lượng trẻ, năng động sáng tạo, vừa cĩ đội ngũ lao
động trung niên, và đội ngũ lao động lớn tuổi (tuy khơng nhiều) nhưng tinh thần làm việc đầy nhiệt huyết hướng dẫn tận tình cho lớp trẻ nhiều kinh nghiệm quý báu gĩp phần xây dựng Trung tâm ngày càng vững mạnh
hơn. Vì vậy việc kế thừa và phát huy thành quả của thế hệ trước luơn được phát huy tại Trung tâm.
- Nhân viên cĩ tinh thần làm việc cao, trách nhiệm, niềm say mê và sáng tạo của những nhân viên mới tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp nhằm khẳng định mình đồng thời thể hiện là những con người đầy tinh thần học hỏi trao dồi kiến thức và tích lũy kinh nghiệm nâng cao trình độ chuyên
mơn. Đây là yếu tố then chốt trong quản trị nhân lực giúp Trung tâm phát triển nhanh và mạnh, đồng thời cĩ khả năng thích ứng tốt khi thị trường Bưu chính Viễn thơng tự do cạnh tranh diễn rạ Mức độ cạnh tranh sẽ cực kỳ khốc liệt cùng với sự hội nhập ngày càng nhiều của các doanh nghiệp mới trong và ngồi nước vào thời gian tới, lực lượng lao động trẻ này đầy bản lĩnh, dám đương đầu với mọi thử thách. Nhưng cũng chính vì nguồn lực trẻ nên cũng tạo yếu điểm là họ
cĩ thể bị các Doanh nghiệp cùng ngành dựa vào lợi thế của mình thu hút nhân tài về phía họ. Nhân viên trẻ luơn khao khát học hỏi, phát triển cá nhân, họ rất dễ
dàng rời bỏ Trung tâm nếu Trung tâm khơng quan tâm sâu sát đến mong muốn của nhân viên. Những kinh nghiệm cịn non kém của nhân viên trẻ chưa thể đủ
khả năng để chủ động giải quyết cơng việc, tình huống xảy ra và đối đầu với những khĩ khăn, sức ép của đối thủ tạo rạ
- Lao động trong độ tuổi 31-40 chiếm 22%, nhân viên thuộc độ tuổi này đã qua giai đoạn học hỏi kinh nghiệm. Họ đã tích lũy, trang bị kiến thức cho mình tương đối đầy đủ và vững chắc cho cơng việc. Vì thế, sự cống hiến và hiệu quả
làm việc đạt mức khá caọ
- Đội ngũ lao động trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ khá nhỏ (5%). Đây là lượng lao động lớn tuổi nên sẽ nắm vững trình độ nghiệp vụ của Trung tâm, gắn bĩ với Trung tâm, cĩ kinh nghiệm để hướng dẫn tốt cho nhân viên mới và cịn yếu kém kỹ
năng làm việc. Tuy nhiên, trong tương lai, lực lượng này sẽ đến giai đoạn nghỉ
hưu khơng cịn làm việc nữa, nên Trung tâm cần cĩ chính sách dự trù vềđào tạo lao động trong những năm sắp tới nhằm đáp ứng một lực lượng lao động cĩ chuyên mơn, lành nghề, cĩ phẩm chất, làm chủ cơng nghệ, kỹ thuật hiện đại, vững vàng về quản lý kinh tế. Muốn vậy, biện pháp chủ yếu là đào tạo và đào tạo lại đội ngũ hiện cĩ, đào tạo đĩn đầu thích hợp với các mục tiêu phát triển. - Ngồi ra, tại Trung tâm chưa cĩ chính sách đãi ngộ, trọng dụng để khuyến
khích người lao động. Vấn đề tiền lương cũng là một vấn đề hết sức quan trọng, vì thế cần cĩ sự thay đổi trong quy chế phân phối thu nhập.
Biểu đồ 2.3: Kết cấu lao động theo loại hình lao động.
Cơ cấu lao động theo trình độ:
Đại học 34% Cao đẳng 16% Trung cấp 44% Sơ cấp 4% Trên đại học 2% Biểu đồ 2.2: Kết cấu lao động theo trình độ năm 2011.
- Trình độ chuyên mơn nghiệp vụ (trung cấp chiếm 44%) tương đối cao, đa phần nhân viên đều đã qua trường lớp đào tạo, học tập. Lực lượng lao động của Trung tâm cĩ trình độ kỹ thuật cao, cĩ khả năng tiếp thu những thành tựu khoa học kỹ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thuật. Đây là thế mạnh của Trung tâm. Tuy nhiên, cũng cần cĩ sự chú trọng đến cơng tác đào tạo đặc biệt là thường xuyên đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu cơng việc.
- Trình độ cao đẳng, đại học chiếm tỷ lệ tương đối cao (cao đẳng chiếm 16%, đại học chiếm 34%) do hiện nay đã cĩ nhiều nhân viên tự nâng cao trình độ và do cơ chế học tập ngày càng được mở rộng.
Cơ cấu lao động theo loại hình:
Nguồn lao động chính thức:
- Là lực lượng lao động chuyên chính cĩ trình độ chuyên mơn đáp ứng yêu cầu cơng việc.
- Là nguồn lao động được ký kết hợp đồng