Nhìn chung các doanh nghiệp Việt Nam ch−a đáp ứng đ−ợc nhu cầu thị tr−ờng cả về quy mơ thị tr−ờng lẫn dịch vụ cung ứng. Hiện nay các mặt hμng xuất nhập khẩu chính của Việt Nam lμ thủy sản, giμy dép, may mặc, đồ gỗ, trang thiết bị máy mĩc, hμng điện tử… thì ch−a cĩ một doanh nghiệp nμo cĩ khả năng phục vụ chủ yếu những dịch vụ theo từng ngμnh hμng mμ hầu nh− thị phần nμy lại nằm trong tay các doanh nghiệp n−ớc ngoμi. Nguyên nhân lμ do các mặt hμng nh− giμy dép vμ may mặc hầu nh− lμ do bên Việt Nam gia cơng nên quyền quyết định chọn nhμ cung cấp dịch vụ logistics thuộc về ng−ời mua ở n−ớc ngoμi. Cịn về mặt hμng thủy sản thì rất hiếm doanh nghiệp cĩ cơ sở hạ tầng nh− kho, bãi lạnh để thực hiện dịch vụ vμ cũng ch−a cĩ nghiên cứu vận chuyển hμng t−ơi sống để t− vấn, tiếp thị cho khách hμng. Cịn đối với thị tr−ờng hμng nhập tập quán mua bán ở Việt Nam vẫn chủ yếu mua CIF bán FOB nên các chủ hμng Việt Nam ch−a chủ động giμnh quyền lựa chọn nhμ
cung ứng. Vì vậy nguồn cầu ở thị tr−ờng hμng xuất cịn rất lớn nếu cĩ chính sách khai thác hiệu quả.
Xét về thị tr−ờng FDI, thị phần cĩ nhu cầu rất lớn về dịch vụ logistics cả cho hμng nhập lẫn hμng xuất. Tuy nhiên lợi thế tiếp cận nguồn khách hμng nμy thuộc về các doanh nghiệp ở các n−ớc đầu t− vμo Việt Nam. Đối với khách hμng nμy nguồn cầu về hμnh lý cá nhân phục vụ cho nguồn nhân lực quản lý vμ hμng cơng trình phục vụ cho thiết lập, vận hμnh cơ sở sản xuất kinh doanh rất lớn. Cĩ 19% doanh nghiệp khảo sát cĩ cung ứng dịch vụ hμng cơng trình tuy nhiên phần lớn lại gia cơng cho các doanh nghiệp cĩ vốn đầu t− n−ớc ngoμi. Chẳng hạn nh− Nippon Express, một doanh nghiệp chuyên cung ứng hμng cơng trình vμ hμng cá nhân cho các doanh nghiệp cĩ vốn đầu t− của Nhật nh− Canon, Fujitsu, Mabuchi Motor… nh−ng dịch vụ lại do cơng ty Transimex thực hiện với hợp đồng thầu phụ. Vì đối với hμng hĩa nμy hầu nh− đều do sự phân phối từ các tập đoμn lμ cơng ty mẹ từ n−ớc ngoμi hoặc đ−ợc các cá nhân vμ tổ chức mua với giá EXW để hạn chế rủi ro khi vận hμnh nên mặc dù các doanh nghiệp Việt Nam lμ ng−ời cung ứng dịch vụ trực tiếp nh−ng danh nghĩa
lại lμ của các doanh nghiệp n−ớc ngoμi. Nếu tiếp cận trực tiếp đ−ợc nguồn khách hμng nμy thì th−ơng hiệu sẽ đ−ợc củng cố vμ lợi nhuận cũng gia tăng.
Về khía cạnh dịch vụ cung ứng, hiện nay các doanh nghiệp logistics Việt Nam chủ yếu thực hiện dịch vụ ở đầu Việt Nam vμ các dịch vụ cơ bản mặc dù đã cĩ khả năng cung ứng những dịch vụ giá trị gia tăng nh− đĩng gĩi, dịch vụ khách hμng, thanh tốn tuy nhiên dịch vụ nμy vẫn ch−a đến đ−ợc với ng−ời tiêu dùng nh− kết quả khảo sát ở bảng 2.12. Điều nμy lμ do khách hμng Việt Nam thì ch−a chú ý nhiều đến hiệu quả của thuê ngoμi dịch vụ gia tăng trong khi các doanh nghiệp n−ớc ngoμi chú ý nhiều đến thuê các dịch vụ nμy thì họ th−ờng khơng chọn các doanh nghiệp Việt Nam do uy tín, th−ơng hiệu trong lĩnh vực nμy của các doanh nghiệp Việt Nam ch−a vững chắc khi quy mơ nhỏ vμ tầm phủ sĩng quốc tế yếu. Do vậy, các doanh nghiệp cần cĩ giải pháp gia tăng nguồn cầu dịch vụ nμy nhằm từng b−ớc đi vμo quản trị chuỗi cung ứng của khách hμng.
Bên cạnh đĩ, mối quan hệ giữa khách hμng vμ nhμ cung ứng ch−a đ−ợc gắn kết khăng khít vμ hiệu quả. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều ch−a cĩ nhân viên phục vụ tại cơ sở của khách hμng nh− các doanh nghiệp n−ớc ngoμi để cung ứng các dịch vụ quản lý hμng tồn kho, đĩng gĩi, lắp ráp. Khách hμng thực sự muốn cĩ nhân viên của doanh nghiệp logistics để cĩ thể đáp ứng kịp thời nhu cầu về thơng tin vμ dịch vụ. Tạo mối quan hệ khăng khít hơn với khách hμng sẽ dần giúp các doanh nghiệp Việt Nam đi sâu vμo quản lý chuỗi cung ứng của họ.
Nh− vậy, nhìn chung các doanh nghiệp Việt Nam ch−a đáp ứng đ−ợc nhu cầu của thị tr−ờng cả về quy mơ, dịch vụ vμ khả năng tiếp cận khách hμng. Với chính sách marketing hiệu quả, nguồn cầu nμy cịn rất lớn đang chờ các doanh nghiệp Việt Nam khai thác.