4 Phòng Giao dịch và Quỹ tiết kiệm
3.3.4Xác định chiến lược 3.3.2.1 Xác định chiến lượ c
Ma trận SWOT đưa ra nhiều chiến lược có thể được lựa chọn. Tuy vậy, do chỉ là một chi nhánh trực thuộc, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM khó có khả năng chủ động để lựa chọn các chiến lược mình mong muốn như chiến lược
phát triển thị trường, liên doanh, đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang hay đa dạng hoá hoạt động đồng tâm,… Do đó, trong giới hạn của mình, người viết xin phép được đề xuất một số chiến lược có tính khả thi cao (chủ yếu là các chiến lược SO) và sử dụng ma trận lựa chọn chiến lược để xác định chiến lược có tính khả thi nhất. Các chiến lược được đề xuất bao gồm:
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM
Điểm mạnh
S1: Tiềm lực tài chính ổn định. S2: Mô hình tổ chức tập trung, mang tính chuyên môn hoá cao.
S3: Chương trình quản lý ngân hàng tiên tiến.
S4: Đội ngũ quản lý dày dạn kinh nghiệm, được đào tạo bài bản.
S5: Lực lượng nhân viên trẻ,
được đào tạo chính quy.
Điểm yếu W1: Thị phần nhỏ bé. W2: Kỹ năng điều hành quản trị chưa cao, chưa nhạy bén với thị trường. W3: Chưa xác định được chiến lược kinh doanh.
W4: Yếu tố chính trị chi phối hoạt động.
W5: Tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên chưa cao. W6: dịch vụ khách hàng chưa được đầu tư và chú trọng đúng mức. W7: Sản phẩm đơn điệu, chất lượng thấp. W8: Kênh phân phối yếu. W9: Khách hàng truyền thống là các tổng công ty nhà nước. Cơ hội O1: Hội nhập kinh tế quốc tế đem đến cơ hội hợp tác. O2: Cạnh tranh là động lực phát triển. O3: Xu thế cổ phần hoá. O4: Tốc độ phát triển kinh tế
trên địa bàn cao.
O5: Hoạt động kinh tế đối ngoại của TPHCM có tốc độ
tăng trưởng cao.
O6: Tâm lý thích giao dịch với ngân hàng thương mại trong nước của người dân.
O7: Các rào cản xâm nhập ngành.
SO1: (S1,S4,O3,O7) Kết hợp theo chiều ngang SO2: (S1,S3,S4,S5,O4,O6) Thâm nhập thị trường SO3: (S1,S4,O1) Phát triển thị trường SO4: (S2,S3,S4,S5,O2) Phát triển sản phẩm WO1: (O1,O3,O4,O5,W1) Liên doanh
Thách thức T1: Hội nhập kinh tế làm tăng áp lực cạnh tranh. T2: Các quy định pháp lý còn thiếu đồng bộ. T3: Sự ra đời và phát triển nhanh chóng của các kênh huy
động vốn khác.
T4: Sự phát triển như vũ bão của yếu tố công nghệ.
T5: Thói quen giao dịch bằng tiền mặt của người dân Việt Nam. ST1: (S3,S4,S5,T1,T3,T4) Phát triển sản phẩm WT1: (W1,W2,W5,T1,T3) Thu hẹp hoạt động Nguồn: phân tích của tác giả
– Chiến lược SO2: Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm gia tăng và chiếm giữ thị phần cho các sản phẩm dịch vụ hiện có thông qua các chương trình quảng cáo quy mô, các nỗ lực bán hàng, các chương trình khuyến mại hấp dẫn,… tập trung vào phân khúc thị trường là khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp có quy mô hoạt động vừa và nhỏ.
– Chiến lược SO4: Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm đẩy mạnh doanh thu thông qua việc ứng dụng công nghệ thông tin để nâng cao các tiện ích cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
– Chiến lược SO1: Chiến lược kết hợp theo chiều ngang thông qua hình thức thu mua cổ phần nhằm tăng khả năng sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các đối thủ cạnh tranh chính.
Chiến lược SO2
Chiến lược
SO4 ChiSO1 ến lược Yếu tố quan trọng
Mức độ quan
trọng Đgiá ánh Tích số Đgiá ánh Tích số Đgiá ánh Tích số YẾU TỐ BÊN TRONG
Tinh thần, thái độ của nhân viên 2 3 6 3 6 2 4 Quản trị chiến lược kém 3 2 6 2 6 2 6 Bộ máy cồng kềnh, phối hợp kém 3 2 6 2 6 3 9 Phân phối thu nhập chưa thỏa (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đáng 4 2 8 2 8 2 8
Trình độ chuyên môn cao 3 3 9 3 9 2 6 Uy tín thương hiệu 4 3 12 2 8 2 8 Sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị 3 3 9 3 9 2 6 Khả năng nghiên cứu phát triển
kém 2 3 6 2 4 2 4
Khả năng thâm nhập thị trường
thấp 2 2 4 2 4 2 4
Tiềm lực tài chính ổn định 4 3 12 3 12 3 12 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
thấp 3 3 9 2 6 2 6
Thông tin phục vụ quản trị kém 3 3 9 3 9 2 6 Chương trình điện toán hiện đại 3 3 9 4 12 3 9 Hệ thống kiểm soát nội bộ thụ
động 3 2 6 2 6 2 6