Trong thực tế khi nói tới công tác trả công lao động ngời ta không thể không nói tới đôi tợng để tiến hành trả công lao động, đó chính là nguồn lao động. Do đó mối quan hệ giữa ngời lao động và phần tiền lơng mà họ nhận đ- ợc đó là mối quan hệ khăng khít bền chặt. Một cơ cấu lao động hợp lý, một sự định mức lao động chính xác cộng với một năng suất lao động không ngừng tăng cao sẽ là cơ sở nền tảng cơ sở cho việc trả công lao động hợp lý.
Nguồn lực lao động là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của bất kỳ công ty nào. Với công ty sứ Thái Bình cũng vậy họ luôn luôn chú ý tới nguồn nhân lực, từ công tác tuyển dụng tới đào tạo cũng luôn đợc họ quan tâm đúng mức. Chính vì thế mà trong những năm qua nguồn nhân lực của công ty tơng đối dồi dào. Bớc chân vào nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt và quyết liệt, các Công ty ngày càng phải đối chọi với những nhu cầu ngày càng cao của ngời tiêu dùng, mà sự thoả mãn đợc tới mức nào chính là do nguồn nhân lực của Công ty quyết định. Tại Công ty Sứ Thái Bình, công tác nghiên cứu tuyển dụng định mức lao động, giao công việc đúng lúc, đúng chỗ kịp thời để từ đó tiến hành trả lơng cho ngời lao động cho phù hợp luân đóng môt vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.1. Cơ cấu lao động Công ty Sứ Thái Bình
Cũng nh nhiều Công ty khác, Công ty Sứ Thái Bình là đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, họ phải tự lo liệu lấy nguồn nhân nhân lực của mình. Bên cnạh đó do đặc điểm sản phẩm là các loại sứ thông dụng khả năng tiêu thụ mạnh về cuối năm do đó số lợng lao động không cố định, có sự thay đổi th- ờng xuyên, một số lợng lớn là những công nhân hợp đồng trong từng thời kỳ.
Tình hình lao động Công ty qua các năm nh sau:
Chỉ tiêu 2000 2001
Tổng số cán bộ CNV 820 958
Số cán bộ nam 248 303
Số cán bộ nữ 602 655
Công nhân sản xuất 700 784
Công nhân lao động hợp đồng 151 275
Nhân viên quản lý 86 100
Nhận xét:
Số lợng cán bộ nữ chiếm tỷ trọng cao trong tổng số cán bộ công nhân viên điều này cho thấy vai trò của cán bộ nữ tại Công ty Sứ Thái Bình. Thực tế tại đấý lợng cán bộ nữ này đã phát huy tốt vai trò lãnh đạo quản lý Công
ty. Giải thích cho những thành công này một phần là do đặc điểm ngành nghề thích hợp nhiều hơn với phụ nữ do vậy họ có điều kiện phát huy những khả năng của mình trong công tác quản lý cũng nh điều hành kiểm soát hoạt động sản xuất kinh doanh, hơn nữa một phần của sự thành công này là do những cán bộ công nhân viên nói chung toàn Công ty. Họ không ngừng cố gắng tăng cờng học hỏi mở rộng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của mình, điều này đã đợc chứng minh dựa trên những kết quả kinh doanh của Công ty trong những năm qua.
Tuy nhiên với số lợng lớn cán bộ công nhân viên nữ cũng gặp phải không ít khó khăn cụ thể nh: Những công việc gia đình, con cái họ thờng phải có nghĩa vụ chăm lo cho gia đình con cái do vậy nhiều khi ảnh hởng tới công việc của họ. Một khó khăn khác nữa khi số lợng lớn cán bộ công ty là nữ thì việc gửi đi đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ ở nơi khác xa gia đình, xa nơi ở thờng rất khó khăn và thờng họ ngại khi phải đi xa và đi lâu ngày.
ý kiến: Bên cạnh những thuận lợi lớn do số lợng nữ chiếm nhiều thì những thách thức cũng cần khắc phục: đứng trên quan điểm cá nhân sau khi xem xét cơ cấu lao động của Công ty để nâng cao hiệu quả hơn nữa từ nguồn nhân lực này, những lực lợng lòng cốt thì Công ty nên chọn những phơng án nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ tại chỗ (Gần gia đình đi lại thuận tiện, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho họ khi họ cần có thời gian cho những công việc riêng, những điều này sẽ góp phần tạo động lực cho họ hơn nữa trong quá trình điều hành và kiểm soát hoạt động sản xuất kinh doanh h- ớng tới một kết quả lâu dài cho Công ty.
Bên cạnh đó cơ cấu lao động theo độ tuổi theo bậc thợ cũng là những điều đáng quan tâm và đề cập.
Thống kê lao động theo độ tuổi:
Chỉ tiêu Giới Tuổi Số lợng
Nam Nữ <35 35ữ50 >50
CN kỹ thuật & công nghệ 203 581 421 317 46 784
NV quản lý 62 38 20 68 12 100
NV phục vụ 14 60 13 57 4 74
Tổng số 279 679 454 542 62 958
Qua bảng thống kê trên ta thấy lực lợng lao động của Công ty tập trung chủ yếu ở độ tuổi 35ữ50, đặc bịêt hơn là đội ngũ công nhân kỹ thuật và công nhân sản xuất có độ tuổi nhỏ hơn 35 và độ tuổi từ 35 ữ50 đây là lực l- ợng lòng cốt tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong nền kinh tế thị tr- ờng, đặc bịêt là thời kỳ mở cửa hiện nay, thuận lợi cho việc đào tạo nâng cao trình độ, giảm thời gian nghỉ việc do sức khoẻ, tăng cờng phát huy tốt các hoạt động phong trào, tiếp thu nhanh chóng những thành tựu khoa học mới vào sản xuất.
Nếu chỉ kể đến số lợng lao động và độ tuổi lao động thì cha đủ mà điều đặc biệt quan trọng hơn nữa đó là trình độ và cấp bậc thợ, điều đó mới quan trọng thể hiện một sức mạnh một khả năng tiềm tàng, một khả năng đứng vững của doanh nghiệp trong thời kỳ này.
Thống kê bậc thợ bình quân của doanh nghiệp:
Nghề (loại CN) Số l-
ợng Bình quân 1ữ3Bậc thợ4ữ5 6 7
CN cơ khí 87 4.7 20 52 12 3
CN điện 6 5.2 1 2 2 1
CN công nghệ (sản xuất) 388 4.7 46 267 73 2
Qua bảng số liệu trên ta thấy bậc thợ bình quân cho tất cả công nhân toàn Công ty là xấp xỉ 5 đây là con số đáng khích lệ, một mặt bởi bậc tơng đối cao 5/7 mặt khác do đặc điểm sản xuất kinh doanh cần nhiều những công nhân có trình độ tay nghề cao. Nhng nói nh vậy không có nghĩa là trình độ tay nghề công nhân trong Công ty đã hoàn hảo mà vẫn còn những chỗ khuyết nhỏ cần đợc bổ xung, chẳng hạn nh công nhân bậc 7 còn quá ít điều này thiếu hụt đi một hoặt một số cá nhân dẫn đầu vèe mặt tay nghề cao (nghệ nhân)
Hy vọng rằng với đà phát triển nh hiện nay trong tơng lai gần Công ty sẽ có đợc nhiều hơn những công nhân bậc 7 nơ riêng, nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt, tất cả các doanh nghiệp muốn khẳng định vị trí uy tín của doanh nghiệp mình họ phải khẳng định bằng chất lợng sản phẩm vợt hơn các đổi thủ khác, muốn vậy cơ cấu lao động phải thờng xuyên bồi dỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhanh chóng nắm bắt đợc công nghệ tiên tiến để áp dụng vào doanh nghiệp mình.
Phân tích những đặc điểm về cơ cấu lao động của doanh nghiệp cho thấy rằng: Nguồn lao động của Công ty tơng đối dồi dào, thuận lợi cho sự phát triển trong tơng lai. Song để khai thác, tận dụng hết những tiềm năng này thì nhiệm vụ của những nhà quản lý là hết sức quan trọng họ cần phải tổ chức lao động hợp lý, có chế độ khen thởng, động viên ngời lao động một cách kịp thời đúng lúc để họ hết mình vì Công ty và đi kèm thêm một phần lợi ích cuả chính họ.
1.2. Định mức lao động
Khi đa vào sản xuất những loạt sản phẩm mới Công ty thờng sử dụng phơng pháp bấm giờ, chụp ảnh, còn với những sản phẩm quen thuộc sử dụng kinh nghiệm của các nhà chuyên môn để định mức lao động.
Các định mức đợc tính cho từng công đoạn sản xuất, từng bớc công việc sau đó tổng hợp lại cho sản phẩm, chẳng hạn định mức khi sản xuất sứ cao cấp mỹ nghệ đợc thể hiện qua bảng số liệu sau:
Sứ mỹ nghệ cao cấp 4,730 Phôi liệu 0,333 Vật liệu xây 0,677 Tạo hình 1,333 Sấy 0,333 Sửa mộc 1,167 Tráng men 0,033 Trang trí 0,057 Lò nung 0,121 Thành phẩm 0,692
Nhận xét: Với qui mô hiện tại của doanh nghiệp việc định mức lao động dựa trên kinh nghiệm lâu năm và kết hợp với phân tích tơng đối phù hợp, hơn nữa do đặc điểm hàng hoá cũng cho phép sử dụng phơng pháp này giảm tốn kém, phức tạp.
Tuy nhiên áp dụng phơng pháp định mức này áp dụng lâu dài sẽ không khai thác hết những tính năng thuận lợi trong lao động, mặt khác khi có sai xót trong dự báo khó biết mà điều chỉnh.
Bên cạnh đó việc xác định số lao động định biên cho từng công đoạn cũng đợc chú ý tính toán để kết hợp với định mức tiêu hao lao động trên
Mức SL NSLĐ Trong đó:
Lđb: Số lao động định biên
Mức sản lợng cho từng công đoạn
NSLĐ: Năng suất lao động công nhân (giờ/sp).
Việc xác định số lợng lao động định biên còn phải dựa vào tiêu hao thời gian từng công đoạn sản xuất, dựa vào tính phức tạp của từng công đoạn sản xuất kinh doanh khi đó sẽ xác định số lợng công nhân cho từng công đoạn.
Nhận xét: Với cách thức này có thể cho phép công nhân tận dụng hết thời gian lao động một cách hợp lý, đồng thời tận dụng đợc khả năng lao động của từng công nhân viên, song thực tế do việc định mức tiêu hao thời gian cho từng công đoạn sản xuất thờng là lẻ nên phải làm tròn, trong quá trình này nếu không có những cách bố trí hợp lý có thể qua nhiều lần làm tròn lại gây ra hiện tợng lãng phí thời gian, vấn đề này là nhiệm vụ của những nhà quản lý những ngời làm nhiệm vụ định mức lao động.
1.3. Năng suất lao động và tình hình sử dụng thời gian lao động.
Cũng nh các doanh nghiệp khác năng suất lao động tại công ty sứ Thái Bình luôn là một vấn đề đợc đặc biệt chú trọng, nó là động lực đồng thời cũng là những thách thức của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến nâng cao năng suất lao động để đáp ứng những yêu cầu những đòi hỏi trong thời kỳ mới.
39 Lđb =
Tại đây năng suất lao động đợc nghiên cứu cho từng công đoạn sau đó tổng hợp cho toàn bộ sản phẩm. Với cách thc này do đặc biệt từng công đoạn do đặc điểm từng công đoạn khác nhau có mức độ phức tạp khác nhau nên năng suất lao động trên từng công đoạn khác nhau đợc định mức khác nhau, quá trình định mức này tơng đối phức tạp đòi hỏi những ngời làm công tác giao định mức năng suất lao động phải có chuyên môn nghiệp vụ cao, có tính toán phân tích chi tiết tỉ mỉ tránh tình trạng giao định mức lao động quá cao hoặc quá thấp gây quá sức hoặc lãng phí năng lực sản xuất.
VD: Trong khâu tạo hình có tình hình năng suất lao động sau:
Công đoạn tạo hình Năng suất (sản phẩm /h)
1. Lộc Bình 320 2. Bộ đồ ăn mỹ nghệ 200 3. Bình tích 330 4. Đĩa kê chén 4550 5. ấm trà 100 6. Sứ xây dựng 5500
Năng suất lao động trên các công đoạn khác nhau thờng khác nhau, với những công đoạn có tính chất tự động hoá nhiều thì năng suất lao động thờng là nh nhau, bởi trên những khâu này chủ yếu là máy móc thiết bị làm việc ngời công nhân chỉ là ngời điều khiển.
Nhận xét: Năng suất lao động của công ty sứ Thái Bình nếu so sánh với mặt hàng sản xuất ở nớc ta thì giai đoạn hiện nay đợc đánh giá là tốt, năng suất lao động đợc thể hiện trên từng công đoạn khác nhau. Với cách thức này công ty có những u nhợc điểm sau:
Ưu điểm: Phát huy tận dụng đợc năng lực lao động của cán bộ công nhân viên trên từng công đoạn, hạn chế đợc những lãng phí sức lao động cũng nh tránh đợc tình trạng công nhân phải làm việc quá khả năng. Để đi đến ổn định năng suất lao động theo lý thuyết ban đầu công ty cũng phải có quá trình chạy thử, thử nghiệm bấm giờ đo thời gian nhng về sau chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của những ngời có trình độ chuyên môn có kết hợp một phần với công tác tính toán phân tích.
Một u điểm nổi bật nữa nhờ quá trình ấn định năng suất lao động này là cho phep Công ty ấn định đợc số lợng lao động định biên một cách hợp lý cho từng công đoạn, từng nguyên công.
Nhợc điểm: Với cách xác định năng suất lao động nh vậy nhiều khi còn mang tính chủ quan, hơn nữa ngời công nhân chỉ cố gắng sẽ chỉ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mình không chú ý tới năng suất lao động, đồng thòi đối với những cá nhân khác nhau cha phân biệt đợc năng suất lao động khác nhau.
Đề xuất: Khi nâng cao đợc năng suất lao động có nghĩa là họ đã giảm đợc chi phí, giảm đợc số lợng công nhân mà giá trị doanh thu vẫn không
giảm sút. Do vậy công ty cần có những giải pháp để tận dụng đợc khả năng sản xuất đồng thời khuyến khích họ không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm của mình. Biện pháp đó có thể là cả vật chất lẫn tinh thần, tạo cho họ những điều kiện thuận lợi trong điều kiện có thể đợc.
Thực tế trong công ty sứ Thái Bình nhiều công nhân có bậc 4, 5, 6 nh- ng chỉ sử dụng ở mức độ bậc 3 nh vậy đã lãng phí một nhân lực. Hy vọng trong tơng lai không xa công ty sẽ mở rộng quy mô sản xuất, đầu t chiều sâu để tận dụng hết năng lực sản xuất của lực lợng này.