Chơng II: Thực trạng hoạt động và tổ chức kênh phân phối
III. Tổ chức quản lý kênh phân phối cho thị trờng bán lẻ của Công ty cổ phần
3.1 Bản chất của quản lý kênh phân phối
Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào công tác quản lý kênh của Công ty đó.Sau khi công ty đã lựa chọn đợc loại cấu trúc kênh và các thành viên của kênh mà công tác quản lý kênh không có hiệu quả thì coi nh hệ thống kênh phân phối của công ty đó hoạt động không có tác dụng.
Quản lý kênh trong chiến lợc phân phối có nội dung cơ bản và toàn diện, bao trùm toàn bộ các mặt hoạt động của hệ thống kênh
Quản lý kênh liên quan đến toàn bộ quá trình tổ chức vận hành các hoạt động bên ngoài Công ty nhằm đạt đợc mục tiêu phân phối.
3.2 Tổ chức quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối cho thị tr- ờng bán lẻ
Cũng nh các kênh khác trong hệ thống kênh của Công ty, kênh phân phối tiêu thụ cho thị trờng bán lẻ đang áp dụng các dòng chuyển động để khi hàng hoá đợc chuyển quyền sở hữu từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng thông qua các hoạt động mua bán.
Đối với những dòng trọng yếu trong kênh tại thị trờng bán lẻ đợc Công ty thực hiên nh sau:
- Dòng chuyển quyền sở hữu: Quyền sở hữu đợc chuyển qua các trung gian thơng mại, tại đây diễn ra rất nhiều số lần chuyển quyến sở hữu từ đại lý, nhà phân phối cấp 1 đến nhà phân phối cấp 2, từ nhà phân phối cấp 2 đến các nhà bán lẻ có thể mô tả… các lần chuyển quyền sở hữu bằng sơ đồ sau:
SV Vơng thị Hằng 32 Lớp Marketing 43A
- Dòng đàm phán: Theo các dạng hoạt động của hệ thống phân phối tại thị trờng này, có thể xác định đợc là rất nhiều hoạt động đàm phán tơng đơng với số lần sở hữu
đó là quá trình đàm phán diễn ra giữa Công ty với các đại lý, nhà phân phối, đàm phán giữa các nhà phân phối đại lý với nhau, đàm phán giữa các nhà phân phối, đại lý với các cửa hàng với ngời tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng thanh toán: Dòng thanh toán đối với kênh phân phối này thực hiện trên cơ
sở thoả thuận nguyên tắc khi họ đợc chấp nhận chính thức là một thành viên trong hệ thống phân phối của Công ty. Theo nguyên tắc này, Công ty cho các trung gian khả
năng nợ gối đầu một số lợng nhất định phụ thuộc vào khả năng tiêu thụ và cấp độ của từng trung gian. Phần còn lại các trung gian phải có nhiệm vụ thanh toán cho công ty ngay sau khi nhận đợc số lợng hàng đã đặt và đợc xác định theo dòng đàm phán. Còn Công ty không kiểm soát việc thanh toán giữa các trung gian với khách hàng của họ.
Đây là một vấn đề hết sức nguy hiểm, nó có ảnh hởng trực tiếp và rất lớn đến mâu
Công ty cổ phÇn thÐp Việt - ý
Đại lý
Nhà phân
phối cấp 1 Nhà phân
phối cấp 2 Cửa
hàng Người tiêu
dùng cuối cùng
thuẫn giữa các thành viên trong kênh này, khi mà Công ty không kiểm soát đợc quá
trình thanh toán giữa các trung gian với khách hàng của họ sẽ dẫn đến việc xuất hiện nhiều mức giá khác nhau cho cùng một khu vực thị trờng. Đây cũng là một vấn đề khó khăn còn tồn tại mà Công ty cần có chính sách giải quyết hợp lý để có thể phần nào giảm bớt tình trạng trôi nổi về giá trên thị trờng này.
3.3 Các biện pháp quản lý các thành viên kênh tại thị trờng bán lẻ 3.3.1. Việc thực hiện các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh phân phối tại thị trờng bán lẻ
Mục tiêu cơ bản của công tác này là tạo động lực để các trung gian thi hành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất.Công ty luôn có chính sách u đãi đối với các thành viên trong kênh thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình nh thực hiên mức hoa hồng theo doanh thu, các chính sách khuyến mãi, hỗ trợ quảng cáo và khuyến mãi…
Công ty đã áp dụng khá tốt cơ chế khuyến khích bằng kinh tế nhằm tranh thủ hợp tác của các trung gian.
Đối với các trung gian bán lẻ chính sách khuyến khích của Công ty chủ yếu thông qua cơ chế tỷ lệ chiết khấu theo doanh thu. Tỷ lệ này thật sự hấp dẫn đối với các trung gian bán lẻ có doanh thu cao. Ngoài ra còn một số hoạt động khác nh việc làm các biển quảng cáo (chi phí có thể lên tới 2 triệu đồng) cho cửa hàng nào có doanh số đạt trên 0.5 tỷ đồng/tháng, cho phép nhận lại lợng hàng cha đạt tiêu chuẩn nh hụt chiều dài, thiếu trọng lợng Tuy nhiên đây chỉ là hoạt động khuyến khích phụ không có… những định hớng rừ ràng và cụ thể, khụng cú tổ chức bài bản, thờng diễn ra một cỏch thụ động vào từng thời điểm. Nói một cách khác hiện nay Công ty cổ phần thép Viêt- ý cha thực sự hiểu rừ cỏc trung gian bỏn lẻ trụng đợi gỡ từ nhà sản xuất. Lý do cơ bản của vấn đề này là Công ty cổ phần thép Việt –ý cha có nghiệp vụ quản lý marketing dọc, Công ty cha có bộ phận chuyên trách chịu trách nhiệm về việc phát hiện nhu cầu của ngời trung gian. Và do đó Công ty cha có các chơng trình khuyến mại cụ thể và sát thực nhằm hỗ trợ có hiệu quả đến từng nhà bán lẻ giúp họ tận dụng hết khả năng của mình.Đối với các đại lý và nhà phân phối cấp 1 thì không đợc hởng tỷ lệ chiết khấu theo sản lợng bởi vì mức giá mà Công ty nhập cho họ đã thấp hơn mức giá mà công ty nhập cho nhà bán lẻ, điều này để đảm bảo cho họ có thể phân phối sản phẩm SV Vơng thị Hằng 34 Lớp Marketing 43A
cho các nhà bán lẻ nh Công ty đă phân phối .Nhìn chung các chính sách khuyến… khích các đại lý và nhà phân phối cấp1 cũng không nhiều nhng có chiều sâu hơn và quy mô hơn so với các nhà bán lẻ, điều này là không tốt. Có thể hình dung các đại lý và nhà phân phối cấp 1 nh chiếc sơng sống của hệ thống phân phối tại thị trờng bán lẻ này nó tạo nên sự vận động của kênh nhng chính các nhà bán lẻ mới tạo nên vẻ hoàn thiện của kênh. Các nhà bán lẻ có phát triển mạnh phát triển rộng khắp cả nớc thì đấy mới là hệ thống kênh hoàn chỉnh và tối u. Chính vì lý do đó, khi mà chảan xuất kinh doanh thể tạo nên một hệ thống kênh liên kết dọc thì việc quan tâm nhiều và có tổ chức hơn nữa đến các nhà bán lẻ là hoàn toàn cần thiết.
3.3.2.Việc xử lý các xung đột mâu thuẫn trong kênh phân phối tại thị tr- ờng bán lẻ
Hàng quý Công ty có tiến hành các cuộc điều tra xem xét tình hình bán hàng của các đại lý, nhà phân phối, các cửa hàng những hoạt động này chủ yếu tập trung vào chấn chỉnh công tác lu thông hàng hoá, việc đánh giá hoạt động của hệ thống kênh này cha thực sự đáp ứng yêu cầu phục vụ công tác lập kế hoạch bán hàng. Nội dung của đoàn thanh tra của công ty chủ yếu tập chung vào các vấn đề nh: Dòng hàng hóa
đă vận động hợp lý cha? Các hoạt động kinh doanh tại các khu vực thị trờng có đạt mục tiêu không? Các chính sách áp dụng cho trung gian đã hợp lý cha
Nh vậy bản chất của hoạt động này mới chỉ là hớng nội tức là nhằm cải thiện bất hợp lý của công tác điều hành của một số khâu trong kênh phân phối này. Các vấn đề phát sinh xung đột trong kênh này ngày càng nhiều tuy nhiên Công ty không sử lý trừ một số trờng hợp hãn hữu chẳng hạn nh việc hai ba đại lý cùng tham gia đấu thầu một dự án, vấn đề này đợc Công ty điều phối trên cơ sở cân đối lợi ích kinh tế mà các đại lý mang lại cho Công ty, từ đó quyết định ai là ngời đợc tham gia đâu thầu. Các thành viên tham gia nhiều nhất là các đại lý và nhà phân phối cấp 1, xung đột giữa họ diễn ra do cạnh tranh với nhau bằng giá cả, khách hàng. Chính điều này đã tạo nên sự mất cân bằng về giá cả ở các khu vực thị trờng khác nhau, thậm chí trong cùng một thị tr- ờng. Một số vấn đề đợc thể hiện rừ ở đõy đú làtr Cụng ty đó khụng kiểm soỏt đợc cỏc nhà bán lẻ mà thả nổi họ mặc sức cạnh tranh trên thị trờng. Tất nhiên việc quản lý đ- ợc hết các nhà bán lẻ và chi phối đợc họ là một việc làm không hề đơn giản, hơn thế nữa cần có một hệ thống kênh liên kết dọc hoàn thiện hơn. Tuy nhiên Công ty có thể
kiểm soát phần nào nếu nh trong các đợt kiểm tra hàng quý thay vì làm các công việc đã nêu trên Công ty nên tiến hành các biện pháp răn đe kèm theo những hình thức thởng phạt nhằm phần nào để các nhà bán lẻ tuân thủ theo các yêu cầu của Công ty, từ đó giảm bớt các xung đột về kênh.
Ngoài ra còn có một dạng xung đột nữa đó là xung đột giữa các đại lý, nhà phân phối với các nhà bán lẻ , tuy nhiên xung đột này không nhiều hơn nữa các nhà bán lẻ không thể cạnh tranh với các đại lý, nhà phân phối cấp 1 về giá cũng nh các hình thức khác. Mặc dù nhỏ và không nhiều nhng rõ ràng là do không quản lý các dòng chuyển
động trong kênh này giữa các trung gian nên Công ty không nắm bắt đợc những mâu thuẫn và xung đột này.
Tóm lại những hoạt động điều phối và xử lý xung đột mâu thuẫn trong kênh phân phối tại thị trờng bán lẻ của Công ty còn đang rất yếu kém và gần nh không xử lý giải quyết các xung đột mâu thuẫn này. Điều này nếu để lâu sẽ gây ảnh hởng rất lớn nó có thể phá vỡ cấu trúc kênh này thậm trí còn gây tổn hại rất lớn cho Công ty. Vì
vậy đây là vấn đề cần giải quyết sớm.
3.3.3. Vấn đề đánh giá hoạt động của các thành viên tại kênh phân phối cho thị trờng bán lẻ
Việc đánh giá các hoạt động của thành viên kênh phân phối tại thị trờng này một cách thờng xuyên có định kỳ không chỉ đơn thuần là hoạt động của công việc quản lý kênh phân phối mà nó thực sự là một công việc đôn đúc, thúc đẩy, động viên các thành viên kênh luôn hoạt động có hiệu quả từ đó không những đem lại lợi ích cho riêng mình mà còn đem lại lợi ích cho cả một tổng thể hệ thống kênh phân phối cũng nh lợi ích to lớn dành cho Công ty. Tuy nhiên Công ty cổ phần thép Việt–ý cha ý thức đợc điều này vì thế mà việc kiểm tra đánh giá hoạt động của các thành viên tại kênh này không đợc Công ty tiến hành thờng xuyên.
Lấy thêm hay loại bỏ một số thành viên trong kênh này:
Biện pháp này đợc thực hiện do có một vài thành viên kênh không theo kịp xu thé chung, và ngợc lại một số trung gian tuy cha phải là thành viên của kênh nhng lại than gia và thực hiền rất tốt các chiến dịch mà Công ty đề ra nh tăng mức giá bán
SV Vơng thị Hằng 36 Lớp Marketing 43A
đồng loat đối với các trung gian, giảm mức chiết khấu cho toàn bộ các thành viên trong kênh…
Lấy thêm hoặc cắt bỏ các thành viên trong cùng một cấp độ :
Biện pháp này đợc thực hiện là do có một số thành viên kênh (là nhà bán lẻ) đã
không đáp ứng đợc yêu cầu về sản lợng bán ra trung bình trong tháng mà nguyên nhân là do vị trí đặt cửa hàng không thuận lợi cho việc buôn bán nên công ty đã cắt bỏ, ngợc lại cũng trong đoạn thị trờng đó có những trung gian không phải là thành viên kênh nhng có lợng hàng bán ra trung bình khá cao nên Công ty đã tuyển chọn làm thành viên kênh.
Xét về tình hình thực tế và những nguyên do nêu trên có thể thấy các biện pháp xử lý của Công ty cha hoàn toàn thoả đáng. Công việc tuyển chọn thành viên kênh không phải là một công việc đơn giản, mà phải trải qua rất nhiều công đoạn kiểm tra
đánh giá mới có thể có một thành viên kênh, vậy mà việc cắt bỏ các thành viên trong kênh này lại đợc các nhà làm marketing của Công ty xem xét một cách đơn giản vì có thể các thành viên đợc thay thế hôm nay lại trở thành các thành viên yếu kém trong t-
ơng lai mà nguyên nhân nằm ở khâu lựa chọn thành viên cẩu thả không xem xét đánh giá kỹ về nhiều mắt.
Nhìn chung, mặc công ty có thực hiện việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh tại thị trờng bán lẻ nhng công tác này cha làm tròn nghĩa vụ của nó tức là việc
đánh giá còn rất ít, không thờng xuyên bên cạnh đó sau khi đánh giá thì đa ra các biện pháp xử lý nhng các biện pháp này lại quá đơn giản và không thực tế.
Nh vậy qua việc tìm hiểu thực trạng vấn đề tổ chức quản lý kênh phân phối tại thị trờng bán lẻ ta thấy công tác quản lý kênh này cha đợc công ty chú trọng đúng mức, tính chuyên môn hoá cha cao làm cho khả năng chi phối, kiểm soát của Công ty đối với các trung gian còn yếu.
IV. Một số đặc điểm kênh phân phối của đối thủ