III. Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến l−ợc thị tr−ờng, chiến l−ợc Marketing của nhà máy.
1. Phân tích các yếu tố tác động đến việc bảo vệ thị phần của nhà máy bia Đông Nam á.
bia Đông Nam á.
Để có thể giữ vững tỷ phần thị tr−ờng của mình cũng nh− bảo vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại, ngoài việc hoàn thiện các chiến l−ợc Marketing nhà máy luôn phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ, phải bít các lỗ hổng, không cho họ giành mất thị phần của mình. Thông qua việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài của nhà máy, nhà máy phân tích đ−ợc những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng nh− nguy cơ tiềm ẩn để đề ra các chiến l−ợc phản ứng nhằm đạt đ−ợc mục tiêu của mình.
Nhà máy áp dụng ph−ơng pháp phân tích SWOT để phân tích. SWOT là các từ viết tắt trong tiếng Anh.
- S - Strengths: Những điểm mạnh (−u thế)
- W - Weaknesses: Những điểm yếu (nh−ợc điểm) - O - Opportunities: Những cơ hội
- T - Theats: Những thách thức.
• B−ớc 1: Liệt kê các điểm mạnh của nhà máy. Một là nguồn nhân lực và tổ chức quản lý.
Nh− đã phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở trên (ch−ơng II, mục II), đây chính là điểm mạnh của nhà máy.
Hai là năng lực Marketing.
Nhà máy bia Đông Nam á có một phòng Marketing riêng biệt với đội ngũ nhân viên cần cù, có trình độ do giám đốc Marketing - bán hàng trực tiếp quản lý. Đồng thời phòng Marketing cũng có mối liên hệ mật thiết với kho hàng quảng cáo và phòng bán hàng tạo nên sự thuận lợi trong khi tiến hành tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ lực các ch−ơng trình Marketing.
Nhìn chung, trên cả hai mảng thị tr−ờng bình dân và sang trọng, các hãng, các nhà sản xuất bia đều có các chính sách Marketing giống nhau, ít có sự khác biệt. Nh−ng có một điều đáng chú ý là trong các công ty, các nhà máy trong ngành sản xuất bia hệ thống thông tin Marketing đều rất kém, đặc biệt là những thông tin về thị tr−ờng. Với sự phát triển công nghệ thông tin nh−
hiện nay, nếu nhà máy tổ chức tốt hệ thống này nó sẽ trở thành một công cụ đắc lực trong cuộc chiến bảo vệ thị phần với đối thủ cạnh tranh.
Ba là sản phẩm bia Halida của nhà máy có chất l−ợng cao, đ−ợc ng−ời tiêu dùng bình dân −a chuộng.
• B−ớc 2: Những điểm yếu của nhà máy
Một là năng lực sản xuất và trình độ công nghệ.
Một công ty có quy mô lớn sẽ có lợi thế hơn so với các công ty khác, nó đ−ợc thể hiện qua khía cạnh sau: quy mô lớn sẽ tạo ra khối l−ợng lớn nhờ đó tiết kiệm đ−ợc chi phí, hạ giá thành sản phẩm, khả năng chiếm lĩnh thị tr−ờng cao.
Công suất của nhà máy hiện nay là 50 triệu lít/năm. Với quy mô này, nhà máy vẫn ch−a đáp ứng đủ nhu cầu uống bia cho các khách hàng mục tiêu trên thị tr−ờng nghĩa là ch−a khai thác hết tiềm năng của thị tr−ờng. Trong khi đó, các cơ sở sản xuất bia mới mọc lên ngày càng nhiều, riêng công ty bia Hà Nội đã nâng công suất từ 50 triệu lên 100 triệu lít/năm. Nhà máy nên có kế hoạch đầu t− mở rộng quy mô sản xuất, không nền để các đối thủ cạnh tranh khác có −u thế hơn ở mặt này.
Hai là nguồn tài chính.
Nguồn tài chính có tác động rất lớn đến mục tiêu bảo vệ thị phần. Nguồn tài chính lớn sẽ dể dãng giúp công ty đổi mới công nghệ, xoay chuyển tình thế khi có biến động đột xuất trên thị tr−ờng, đồng thời đối phó đ−ợc các chiến l−ợc cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh mạnh, thậm chí nhử đối ph−ơng lao động vào các cuộc tiến công tốn kém.
Nh− đã phân tích ở trên, nhà máy không có nguồn tài chính lớn, việc huy động vốn chỉ đủ để đối phó với các chiến l−ợc cạnh tranh của các đối thủ khác, không đủ để đổi mới công nghệ trong một thời gian ngắn. Tình hình công nợ của nhà máy cũng không tốt, kém hiệu quả. Tuy nhiên đây là ngành đang phát triển, tỷ lệ nộp ngân sách cao, nhà máy có khả năng trợ giúp của chính phủ về vốn hoặc nhà máy có thể vay vốn ngân hàng. Cũng phải nói tới công ty bia Sài Gòn và công ty bia Hà Nội, đây là hai trong những công ty con của Tổng công ty bia r−ợu Việt Nam, thuộc quyền sở hữu của nhà n−ớc nên có
một nguồn tài chính mạnh. Đây là một trở ngại lớn đồng thời là điểm yếu mà công ty cần có các biện pháp khắc phục.
Ba là sản phẩm bia Halida của nhà máy đang b−ớc vào giai đoạn bão hoà.
•B−ớc3: Những nguy cơ chính của nhà máy.
Một là các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ tiềm ẩn.
Các đối thủ cạnh tranh hiện có của công ty rất nhiều và mỗi đối thủ đều muốn huy động tất cả khả năng của mình để đáp ứng đến mức cao nhất các đồi hỏi của thị tr−ờng nh−ng đối thủ cạnh tranh chính có thể kể đến nh− công ty bia Hà Nội với bia Hà Nội, bia Trúc Bạch, nhà máy bia Việt Nam với bia Tiger, Heniken. Cả hai đối thủ này đều có tiềm lực về tài chính mạnh, chiếm một thị phần lớn trên thị tr−ờng, Ước tính hai công ty đang chiếm gần 40% thị phần với tốc độ tăng tr−ởng cao (TBKT Việt Nam số 4/2000). Hơn nữa, số l−ợng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành cũng đang tăng lên với ý đồ chiếm lĩnh một phần thị tr−ờng. Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn, giữ vững tỷ phần thị tr−ờng sẽ khó khăn hơn.
Hai là sản phẩm thay thế và hàng giả.
Sản phẩm thay thế và hàng giả là một nguy cơ đối với nhà máy. Bia có các sản phẩm thay thế là r−ợu và n−ớc giải khát. Đối với thị tr−ờng mục tiêu mà công ty đã lựa chọn r−ợu không phải là sản phẩm thay thế nguy hiểm. Tuy nhiên với sự phát triển của các loại n−ớc giải khát nh− hiện nay tìn hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Các loại n−ớc giải khát này có một lợi thế lớn về thuế do vậy, giá thành th−ờng thấp hơn khá nhiều so với bia. Ngoài ra, còn có một sự thay thế lẫn nhau trong ngành bia, đó là sự thay thế bia lon, bia chai và bia hơi. Bia hơi hiện nay chiếm tỷ trọng lớn trên thị tr−ờng bia, mạng l−ới phân phối với các nhà hàng quy mô khá hoàn thiện, giá thành rẻ hơn nhiều (4000/lít).
Khi thị tr−ờng hàng hoá ngày càng phát triển thì nạn hàng giả ngày càng gia tăng, đặc biệt là ở Việt Nam. Hàng giả sẽ làm giảm lòng tin của khách hàng đối với uy tín và hình ảnh về sản phẩm của nhà máy trên thị tr−ờng. Nhà máy không sản xuất bia hơi nên việc làm giả bia hơi có thể loại trừ. Trong n−ớc ngành sản xuất chai, hộp ch−a phát triển, hầu hết chai và lon bia nhà máy phải nhập từ n−ớc ngoài về. Các cơ sở sản xuất hàng giả không thể có
nguồn vỏ hộp và vỏ chai từ bên ngoài. Bia lon rất khó làm giả do hộp chỉ đ−ợc sử dụng một lần do đó nguy hiểm duy nhất chỉ bia chai. Nếu nhà máy có hệ thống thu hồi vỏ tốt thì việc lọt vỏ chai ra bên ngoài hệ thống phân phối là ráat khó, khả năng làm hàng giả sẽ giảm xuống.
Ba là, sự phát triển của khoa học công nghệ.
Sự phát triển của khoa học công nghệ sẽ tác động hai mặt đến mục tiêu bảo vệ thị phần vì đó là yếu tố cơ bản để tạo nên khả năng cạnh tranh về chất l−ợng và giá cả của sản phẩm bia trên thị tr−ờng. Một mặt, nó sẽ làm choi tình hình cạnh tranh trên thị tr−ờng trở nên gay gắt, sẽ gây khó khăn đối với nhà máy nếu nhà máy ch−a kịp thay đổi. Mặt khác, đây lại là công cụ để nhà máy trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật, chất l−ợng về bia sẽ tăng, chi phí cá biệt của sản phẩm bia giảm, giá thành bia giảm theo, khả năng cạnh tranh cũng sẽ tăng. Trong năm nay, rất nhiều nhà máy với công nghệ sản xuất bia mới, công suất cao đi vào hoạt động. Đây sẽ là một nguy cơ lớn đối với nhà máy trong việc giữ vững tỷ phần trên thị tr−ờng.
Bốn là thị hiếu của ng−ời tiêu dùng.
Mức thu nhập và thị hiếu của ng−ời tiêu dùng tăng lên cho phép họ có khả năng lựa chọn và phân biệt những loại bia có chất l−ợng cao, mẫu mã đẹp... tính cạnh tranh giữa các nhà sản xuất ngày càng tăng. Một nhóm khách hàng sẽ chuyển sang dùng các loại bia sang trọng. Lúc này thị hiếu −a thích dùng hàng ngoại sẽ ảnh h−ởng khá lớn đến mức tiêu dùng bia nội. Tuy nhiên, khi ng−ời tiêu dùng đã tin t−ởng vào chất l−ợng bia nội, điều này có thể tránh khỏi.
Năm là thuế tiêu thụ.
Việc tính thuế tiêu thụ đối với mặt hàng này của nhà n−ớc (đ−ợc áp dụng từ ngày 01/01/1999) gây không ít khó khăn đối với các doanh nghiệp sản xuất bia. Quy định mức thuế này đối với bia, r−ợu và n−ớc giải khát thật ch−a công bằng. Trong khi r−ợu có độ cồn d−ới 300 chỉ phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là 25% thì bia có độ cồn 4 - 50 thì phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là: Bia chai, bia t−ơi: 75%, bia lon: 65%, bia hơi: 50%. Hơn nữa việc không tính thuế tiêu thụ đặc biệt trên bao bì của r−ợu khiến cho thuế của r−ợu đã thấp hơn bia nay lại càng thấp hơn. Mức thuế này nhìn chung đã khuyến khích ng−ời dân uống r−ợu thay bia.
So với các loại n−ớc giải khát thì thuế bia còn bị thiệt thòi hơn. Giá đầu vào một lon Vinacola (một sản phẩm cùng họ với các loại cola) thấp hơn nhiều so với một lon bia, nh−ng giá bán lại xấp xỉ. Trong khi đó n−ớc ngọt chỉ chịu thuế 6%. Nếu mức thuế công bằng, hợp lý hơn, chắc chắn việc tiêu thụ bia sẽ tốt hơn và hạn chế đ−ợc đáng kể số l−ợng các đơn vị trốn thuế nh− hiện nay.
Tuy nhiên, đây là nguy cơ đối với toàn ngành chứ không riêng gì nhà máy. Nguy cơ này sẽ biến thành cơ hội khi Nhà n−ớc có các chính sách giảm thuế nhập khẩu đối với các loại bao bì ch−a có cơ hội phát triển và giảm thuế tiêu thụ đối với mặt hàng bia.
• B−ớc 4: Những cơ hội chính của nhà máy. Một là nhu cầu và thu nhập của khách hàng tăng.
Khách hàng tác động đến việc kinh doanh của nhà máy thông qua sự thay đổi về thu nhập, về nhu cầu, về dân số, về thị hiếu.
Thu nhập của dân c− là nhân tố ảnh h−ởng đến nhu cầu có khả năng thanh toán và luôn có xu h−ớng tăng dần theo sự phát triển kinh tế của đất n−ớc. Thu nhập tăng sẽ tạo ra một l−ợng khách hàng mới, bắt đầu có khả năng tiêu dùng những sản phẩm bia bình dân.
Việc phân tích thị tr−ờng bia ở trên (ch−ơng II, mục I) cho ta thấy dân số tăng dẫn đến sự tăng lên về nhu cầu uống bia cả về quy mô lẫn cơ cấu. Đây cũng là cơ hội của các hãng trong ngành bia.
Hai là vai trò kinh tế vĩ mô của nhà n−ớc.
Các chính sách của nhà n−ớc tác động không nhỏ đến môi tr−ờng sản xuất kinh doanh của các nhà máy bia. Là một ngành sản xuất trong n−ớc có khả năng cạnh tranh cao với hàng ngoại nhập, đồng thời là một ngành đ−a lại một nguồn thu lớn hàng năm lên tới hơn 1000 tỷ đồng, hiển nhiên sẽ đ−ợc nhà n−ớc −u tiên phát triển. Trong giai đoạn này, nhà n−ớc chủ tr−ơng chỉ cấp giấy phép hoạt động cho các dự án đầu t− với công nghệ hiện đại và phía Việt Nam phải góp từ 60% vốn trở lên.
Cuối cùng không thể không nói tới vai trò của nhà n−ớc trong việc quản lý chất l−ợng các loại bia, kể cả bia hơi, quản lý các đơn vị sản xuất bia trong
việc cấp giấy phép hoạt động và nộp thuế. Vai trò này của nhà n−ớc ngày càng đ−ợc đẩy mạnh và triệt để hơn cùng với phát triển kinh tế của đất n−ớc.
Sau khi đã liệt kê đầy đủ các yếu tố ta thực hiện các b−ớc kết hợp và thu đ−ợc bảng phân tích ma trận SWOT. Ngoài ra, nhà máy cũng cố gắng phối hợp với 4 yếu tố:
• S - Trình độ Marketing cao và chất l−ợng sản phẩm cao
• W - Sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà
• O - Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng
• T - công nghệ mới.
Theo kiểu phối hợp này nhà máy theo đuổi chiến l−ợc sử dụng hệ thống Marketing của mình để đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất đến thị tr−ờng mục tiêu. Nhà máy quyết định lấy hiệu quả của các chiến l−ợc Marketing để khắc phục những điểm yếu, phát huy điểm mạnh và nắm bắt những cơ hội đang có. Mặc dù khả năng tiêu thụ của nhà máy vẫn tăng nh−ng nhỏ hơn so với mức độ tăng về qui mô của thị tr−ờng nên thị phần vẫn đang bị co hẹp. Nh− vậy, sử dụng tính hiệu quả của chiến l−ợc Marketing - Mix để giữ ổn định đ−ợc thị phần của mình trên thị tr−ờng trở thành chiến l−ợc xuyêdoanh nghiệp suốt toàn công ty.
Bảng....: Bảng phân tích ma trận SWOT
Ma trận SWOT Cơ hội (O)
1. Nhu cầu có khả năng thanh toán của ng−ời tiêu dùng tăng
2. Vai trò quản lý của nhà n−ớc ngày càng cao
Nguy cơ (T)
1. Sản phẩm thay thế và hàng giả.
2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và đổi mới công nghệ tăng.
3. Thị hiếu của ng−ời tiêu dùng Mặt mạnh (S) 1. Chất l−ợng sản phẩm cao 2. Nhân sự Phối hợp S/O Trình độ Marketing cao Chất l−ợng sản phẩm cao Phối hợp S/T Chất l−ợng sản phẩm cao
3. Trình độ Marketing cao
Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng
mới công nghệ Mặt yếu (W) 1. Khả năng tài chính yếu kém 2. Năng lực sản xuất thấp 3. Sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà
Phối hợp W/O
Khả năng tài chính yếu kém
Nhu cầu có khả năng thanh toán tăng
Phối hợp W/T
Khả năng tài chính yếu kém
Đối thủ cạnh tranh đổi mới công nghệ