b. Về cơ sở hạ tầng
3.2.2 Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh trong môi trường cạnh
thực hiện liên kết dọc này, các siêu thị có thể tiến hành ký kết các hợp đồng dài hạn hay tham gia góp vốn bằng nhiều hình thức khác nhau trong hoạt động sản xuất của nhà cung ứng.
- Liên kết ngang: là liên kết giữa các siêu thị thành hệ thống để nâng cao tiềm lực kinh tế mạnh hơn, tăng tính lợi thế trong cạnh tranh nhiều hơn trên thị trường.
3.2.2 Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh trong môi trường cạnh tranh tranh
Ngày nay, nhằm thu hút khách hàng, cạnh tranh trong lĩnh vực thương mại bán lẻ cũng như trong hoạt động siêu thị là rất gay gắt và khốc liệt. Vì vậy, muốn nắm lấy ưu thế, chiến thắng trong cạnh tranh, thành công trong hoạt động kinh
doanh, các siêu thị cần thiết lập chiến lược cạnh tranh thích hợp với điều kiện, tiềm lực của đơn vị mình trong giai đoạn phát triển tương ứng.
Chiến lược cạnh tranh phải xác định rõ mục tiêu của siêu thị là gì: tăng lợi nhuận hay thị phần, tăng thu nhập cho người lao động hay nâng cao uy tín của doanh nghiệp… và việc thực hiện thông qua các lĩnh vực nào: nghiên cứu phát triển hay các hoạt động marketing; tài chính, nhân lực hay danh mục hàng hóa… Chiến lược cạnh tranh phải được xác định trên phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong một cách hệ thống và khoa học. Từ đó, việc thực hiện chiến lược sẽ mang tính khả thi cao hơn.
Sơ đồ 6: Sơ đồ phân tích tác động môi trường trong chiến lược cạnh tranh của siêu thị
Điểm mạnh Điểm yếu Nhu cầu Giá trị Cơ hội thách thức
Chiến lược cạnh tranh
- Chiến lược giảm chi phí
- Chiến lược khác biệt hóa Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài
Như vậy trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, với đặc trưng của hoạt động siêu thị, để đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của loại hình này, các siêu thị cần chú trọng:
- Chiến lược giảm chi phí: Sắp xếp, cơ cấu hợp lý nhân lực, tài chính và các nguồn lực khác nhằm giảm thiểu chi phí trong hoạt động, từ đó có thể giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ. Có như vậy, siêu thị mới thu hút khách hàng từ các đối thủ khác trong và ngoài ngành.
- Chiến lược khác biệt hóa: ngày nay, xây dựng thương hiệu đã trở nên là hoạt động không thể thiếu của các tổ chức, các doanh nghiệp. Chính từ sự khác biệt hóa này mà doanh nghiệp sẽ tạo được hình ảnh đặc trưng trên thương trường và hoạt động kinh doanh của các siêu thị cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Khác biệt hóa bằng nhiều phương thức khác nhau như: phong phú trong chủng loại hàng hóa, khác biệt trong phong cách phục vụ, đa dạng hóa trong dịch vụ đính kèm … Chiến lược khác biệt hóa giúp hoạt động siêu thị đa dạng, phong phú hơn và lợi nhuận đạt được có từ sự khác biệt này là đáng kể khi thực hiện thành công chiến lược này.
- Chiến lược trọng tâm hóa: bên cạnh đó, việc tập trung vào thị trường mục tiêu cụ thể, một nhóm đối tượng khách hàng nhất định là rất cần thiết đối với siêu thị. Việc chú trọng chăm sóc, phục vụ nhằm lưu giữ các khách hàng trung thành cũng như thu hút khách hàng mới giúp siêu thị ổn định và phát triển bền vững hơn, bởi theo kinh nghiệm của các nước khác, quy luật “80% doanh thu từ 20% khách hàng” luôn gắn liền với hoạt động kinh doanh của các siêu thị.
Nhà quản lý siêu thị cần quan tâm, nghiên cứu kết hợp thực hiện các giải pháp chiến lược như trên nhằm đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của siêu thị trên thị trường, tạo sự khác biệt đặc trưng riêng của siêu thị so với các loại hình bán lẻ khác. Đa dạng hơn trong việc triển khai hoạt động kinh doanh giúp siêu thị ngày càng phát triển vững chắc hơn trong xu hướng phát triển chung của lĩnh vực thương mại bán lẻ.
3.2.3 Nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị ngành hàng
Việc quản lý ngành hàng trong hoạt động kinh doanh của siêu thị là rất quan trọng, luôn gắn liền với chiến lược tổng thể của siêu thị đó, giúp siêu thị đề ra các chính sách kinh doanh, chính sách giá, khuyến mãi… phù hợp với từng thời điểm cụ thể và tương ứng với quy mô, năng lực của từng đơn vị đó.
Mỗi ngành hàng có đặc điểm tiêu dùng khác nhau, có cách thức trưng bày cũng khác nhau… trong mỗi ngành hàng đó, số lượng nhãn hiệu cũng đa dạng khác nhau, vì vậy tương ứng với mỗi đối tượng khách hàng khác nhau mà siêu thị nghiên cứu xây dựng chiến lược riêng cho mỗi ngành hàng phù hợp với quy mô hoạt động của siêu thị và phục vụ tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.
Trong môi trường cạnh tranh như ngày nay, việc nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị ngành hàng cần đuợc các nhà quản lý siêu thị cần đặc biệt quan tâm để góp phần nâng cao trong năng lực cạnh tranh của loại hình siêu thị so với các loại hình khác trong hoạt động kinh doanh bán lẻ.
Vì vậy để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của các siêu thị tại Tp.HCM trong thời gian tới, đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của người dân, theo kịp tốc độ tăng trưởng kinh tế của thành phố, các siêu thị cần quan tâm chú trọng trong công tác quản trị nguồn hàng thông qua quy trình sau:
Sơ đồ 7: Quy trình tổ chức quản trị ngành hàng
Tổ chức phân loại ngành hàng
Xác định vai trò của ngành hàng
Đánh giá tiềm năng, sức mạnh của ngành hàng
Xác định chiến lược ngành hàng
Xây dựng phương án thực hiện chiến lược ngành hàng
Chọn lựa, tổ chức thực hiện chiến lược ngành hàng Kiểm tra, đánh giá và phát triển
- Tổ chức phân loại ngành hàng: xác định các loại hàng hóa, nhãn hàng hóa trong từng ngành hàng.
- Xác định vai trò của ngành hàng: thu thập thông tin để xác định vai trò của ngành hàng đối với các ngành khác trong siêu thị hay vai trò của ngành hàng đối với thị trường từ đó có kế hoạch phù hợp phát triển.
- Đánh giá tiềm năng và sức cạnh tranh của ngành hàng: trên cơ sở phân tích tập quán, xu hướng tiêu dùng trong thị trường mục tiêu, đánh giá tiềm năng của ngành hàng đó; xác định sức cạnh tranh so với đối thủ khác, từ đó xây dựng kế hoạch tương thích về quy mô trưng bày, số lượng giao dịch và các khía cạnh khác.
- Xác định chiến lược ngành hàng: Dựa trên những phân tích trong các bước trên xác định chiến lược ngàng hàng như: chiến lược tạo ấn tượng về giá, chiến lược đóng góp lợi nhuận, chiến lược mở rộng thị phần hay chiến lược phục vụ thuận tiện cho người tiêu dùng…
- Phương án thực hiện chiến lược ngành hàng: chọn lọc những ngành hàng tối ưu, lập kế hoạch kinh doanh, đảm bảo tính khả thi trong việc thực hiện chiến lược nguồn hàng.
- Chọn lọc, tổ chức thực hiện chiến lược nguồn hàng: trên cơ sở đánh giá các phương án, phù hợp với từng thời điểm cụ thể, chọn lọc và tổ chức thực hiện chiến lược ngành hàng trong chiến lược kinh doanh chung của siêu thị.
- Tổ chức theo dõi, kiểm tra, đánh giá và phát triển nguồn hàng.
Bên cạnh đó, để công tác quản trị ngành hàng mang lại hiệu quả thiết thực, các siêu thị cũng cần quan tâm đến việc gắn kết công tác này trong chiến lược kinh doanh chung của siêu thị. Để thực hiện tốt sự liên kết này, các siêu thị phải nghiên cứu hiểu rõ nhu cầu cảu khách hàng mục tiêu, nắm bắt được nguồn hàng từ các nhà cung cấp. Từ đó xem xét, quyết định được số lượng hàng hóa, ngành hàng trọng điểm; đề ra các chính sách về giá cả, về dịch vụ… phù hợp với quy mô hoạt động của siêu thị.
Như vậy, quản trị ngành hàng cũng là công tác quan trọng trong sự phát triển hoạt động kinh doanh của siêu thị hiện tại cũng như trong thời gian tới. Vì vậy, các nhà quản lý siêu thị cần quan tâm đúng mức hơn trong việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị ngành hàng nhằm góp phần vào hiệu quả chung trong hoạt động của các siêu thị.
3.2.4 Chuyên nghiệp hóa hoạt động tiếp thị trực tiếp
Hoạt động tiếp thị trực tiếp được hiểu như là một hệ thống các hoạt động tiếp thị bằng một hay nhiều cách quảng cáo khác nhau tác động đến khách hàng để có thể đo lường được các hưởng ứng từ các khách hàng này.
Như vậy, hoạt động tiếp thị trực tiếp là hoạt động có tác động hai chiều giúp nhà kinh doanh có mối quan hệ tốt hơn với khách hàng mục tiêu của mình. Bên cạnh đó, với hoạt động tiếp thị trực tiếp tạo thuận lợi cho nhà quản lý có thể đo lường tốt hơn so với hoạt động marketing mix truyền thống thông thường và hơn nữa hoạt động tiếp thị trực tiếp được dễ dàng áp dụng triển khai từ bất cứ khu vực nào.
Hoạt động tiếp thị trực tiếp thường được thông qua các hình thức phổ biến như: điện thoại, thư, cataloge và ngày nay còn được phát triển thông qua phương thức tiến bộ hơn là website. Theo báo cáo của công ty AC Nielsen, hiện tại hoạt động tiếp thị trực tiếp cũng rất phổ biến tại các nước Đông Nam Á như Singapore, Thái Lan…
Hiện nay, hoạt động tiếp thị trực tiếp của các siêu thị tại Tp.HCM cũng đã áp dụng thực hiện bằng những chiến dịch quảng cáo hàng tuần trên các báo chí chuyên ngành như: Sài Gòn Tiếp Thị, Tiêu Dùng… Tuy nhiên với sự phân bổ chưa hợp lý của hệ thống các siêu thị tại Tp.HCM như hiện tại, việc quảng bá thông tin bán hàng bằng các hình thức trên không phải là phương thức nhanh nhất trong hoạt động kinh doanh của siêu thị. Vì vậy, theo kinh nghiệm của các nước khác cũng như thực tiễn kinh doanh trong thời gian vừa qua, để phát triển mạnh hơn nữa hoạt động kinh doanh, các siêu thị cần tổ chức hoạt động tiếp thị một cách chuyên nghiệp hơn bằng nhiều hình thức khác như: quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông mang tính đại chúng, tổ chức đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, xây dựng hình ảnh siêu thị mang nét độc đáo riêng… phù hợp với văn hóa tiêu dùng của người dân, đảm bảo tính phục vụ cao nhất.
Với sự trùng lắp tầm ảnh hưởng của các siêu thị trong từng khu vực địa lý như hiện nay tại Tp.HCM, để hoạt động tiếp thị trực tiếp mang tính thiết thực và đem lại hiệu quả cao hơn, các nhà quản lý siêu thị cần tập trung đẩy mạnh hơn nữa việc thực
hành các cataloge, tờ rơi, quảng bá các tiện ích mà siêu thị đem lại cho khách hàng, các dịch vụ kèm theo, các chương trình khuyến mãi…
Chuyên nghiệp hóa hoạt động tiếp thị trực tiếp là rất cần thiết đối với các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ như siêu thị. Vì vậy, trong giai đoạn mới sắp tới, khi hoạt động siêu thị tại Tp.HCM phát triển mạnh hơn, để thích ứng với những thay đổi trong điều kiện mới, thiết nghĩ ngay từ bây giờ các nhà quản lý trong hoạt động kinh doanh của các siêu thị cần quan tâm nghiên cứu và xây dựng chiến lược tiếp thị trực tiếp này một cách khoa học hơn, chuyên nghiệp hơn.