Trong những năm gần đây, số lượng và giá trị các vụ sáp nhập và mua lại trên thế giới gia tăng nhanh chóng, ảnh hưởng đến hầu hết các ngành công nghiệp. Sự gia tăng của quá trình toàn cầu hoá đã kéo theo sự gia tăng số lượng các thương vụ sáp nhập xuyên quốc gia như: Daimler-Chrysler, Exxon-Mobil and Alcoa-Reynolds… Đặc biệt khu vực châu Á - Thái Bình Dương được nhiều tổng giám đốc lựa chọn nhất để tính chuyện tiến hành các thương vụ mua bán sáp nhập xuyên quốc gia. Các hoạt động liên kết sáp nhập ở châu Á sẽ tiếp tục gia tăng trong thời gian tới. 59% số người được hỏi cho biết trong tương lai gần họ thích đầu tư vào châu Á hơn các khu vực khác, còn 44% rất lạc quan về hoạt động liên kết sáp nhập ở châu Á trong hai năm tới. Tây Âu, Đông Âu và Mỹ Latin là những khu vực được lựa chọn tiếp theo của các thương vụ mua bán sáp nhập. Thêm nữa, một điều thú vị của kết quả khảo sát năm nay là đa số lãnh đạo doanh nghiệp muốn tiến hành các thương vụ mua bán sáp nhập xuyên quốc gia ngay trong khu vực của mình hơn là vươn ra các châu lục khác
Mặc dù hoạt động sáp nhập và mua lại đã và đang được nhiều công ty quan tâm nghiên cứu, song thực tế chỉ ra rằng, có tới 60-80% các thương vụ sáp nhập bị thất bại về tài chính khi được đo lường bởi năng lực của họ trên thị trường chứng khoán hay sự gia tăng lợi nhuận.
Nguyên nhân nào dẫn đến tình trạng này là gì? Có rất nhiều sự chú ý dồn vào nhân tố tài chính, hoạt động và pháp lý, nhưng các chuyên gia, những người đã có kinh nghiệm trong nhiều thương vụ sáp nhập, cho rằng, trong nền kinh tế ngày nay, chính sách quản trị con người, văn hóa doanh nghiệp ngày càng là chìa khoá quan trọng trong giá trị của thương vụ. Khi hai doanh nghiệp ở hai môi trường, vùng lãnh thổ hay quốc gia có những nét văn hóa, thói quen hành xử, sự giao tiếp khác nhau về cùng sống dưới một mái nhà, phải nói cùng một thứ ngôn ngữ, hướng tới cùng một giá trị là điều rất phức tạp và cần thời gian cho sự hòa hợp này.
Nghiên cứu của A.T Kearney chỉ ra rằng mặc dù nhiều công ty sáp nhập hay mua lại xác định rõ tầm quan trọng của nhân tố con người, nhưng 47% nhân viên quản lý trong công
ty bị sáp nhập rời công ty trong năm đầu tiên. Kinh nghiệm cho thấy, trung bình công ty bị giảm 50% sản lượng trong vòng 6-8 tháng đầu tiên của quá trình hợp nhất.
Trong khi đó tại Việt Nam trong những năm qua có tốc độ gia tăng rất nhanh cả về số lượng lẫn giá trị các thương vụ M&A. Ông Stephen Gakill, chuyên gia về mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) của Công ty kiểm toán PriceWaterhouseCoopers đánh giá, qua các giao dịch năm nay cho thấy xu hướng M&A vẫn tiếp tục là một phần quan trọng của nền kinh tế và trở thành một phần của văn hóa kinh doanh ở Việt Nam. M&A hiện đang là chiến lược tăng trưởng doanh nghiệp được các nhà lãnh đạo tin dùng. Hoạt động M&A giúp các doanh nghiệp tối đa hóa giá trị và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Những nguyên nhân chính đưa đến làn sóng hợp nhất hiện nay bao gồm: nhu cầu cắt giảm chi phí trong kinh doanh, gia tăng vị thế trên thị trường của công ty, vươn tới những thị trường mới, mở rộng toàn cầu, đạt được những khách hàng tiềm năng mới, tiếp thu và phát triển những kỹ thuật mới.
Khi nói về M&A, người ta thường nghĩ đến việc bán toàn bộ doanh nghiệp hay những vụ sáp nhập của những công ty hàng đầu. Tuy nhiên, ở Việt Nam, phần lớn các giao dịch M&A diễn ra âm thầm lặng lẽ dưới dạng mua lại một phần doanh nghiệp và quy mô các đợt sáp nhập phần lớn ở mức trung bình (từ 5 triệu USD đến 250 triệu USD). Dường như M&A ở Việt Nam thiên về đầu tư tài chính đơn thuần trong khi cốt lõi là sự thay đổi cơ cấu sở hữu, quản trị điều hành và tái cấu trúc.
Thách thức lớn nhất có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập (M&A) của các doanh nghiệp Việt Nam là các yếu tố: xung đột, văn hoá không tương thích và đặc biệt là sự thay đổi bất ngờ của chính sách điều hành kinh tế vĩ mô ở các nước.
Mặc dù, chưa có con số thống kê chính xác về tỷ lệ thất bại và thành công các vụ M&A tại Việt Nam nhưng thực tế các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn khi tiến hành M&A .1 số khó khăn có thể gặp phải của các doanh nghiệp Việt Nam là:
Khó khăn đầu tiên khi tiến hành M&A là thiếu cơ sở pháp luật.
Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam khi thực hiện M&A chỉ dựa trên khung pháp lý dành cho cổ phần hoá, phát hành và niêm yết chứng khoán: Luật Doanh nghiệp 2005, Luật đầu tư 2005, Luật cạnh tranh 2004 và Luật chứng khoán 2006, chưa có sự chuyên biệt.
Do vậy, ngay từ định nghĩa về M&A vẫn còn là rất mới mẻ với thị trường Việt Nam, doanh nghiệp chưa thực sự hiểu sâu về khái niệm này và vô hình chung M&A được hiểu theo nghĩa thông dụng “gộp hai hay nhiều doanh nghiệp lại tức là đã tiến hành M&A”.
Ngoài ra những khoảng trống trong pháp lý thể hiện ở việc chồng chéo trong các văn bản pháp lý về M&A như chưa có nghị định về M&A, chưa có văn bản hướng dẫn các thủ tục, quy trình M&A rõ ràng cụ thể còn làm cho việc hợp nhất doanh nghiệp gặp khó khăn trong xác lập các giao dịch, địa vị mỗi bên mua – bán, hậu quả quản lý sau mua…
Một thống kê gần đây trên thị trường mua bán, sáp nhập doanh nghiệp cho thấy, tỷ lệ thành công của các vụ M&A trong nước rất thấp, chỉ đạt tỷ lệ khoảng 35%. Sở dĩ con đường đi đến hợp nhất doanh nghiệp rất khó khăn, bởi doanh nghiệp bên mua gặp rất nhiều khó khăn về định giá đối tác của mình. Điều đáng nói là việc định giá đối với các chỉ tiêu tài chính lại dễ dàng hơn rất nhiều so với định lượng các giá trị vô hình như yếu tố con người, tầm nhìn, mục tiêu và giá trị…Đây cũng là vướng mắc lớn nhất của các DN đang có tham vọng thực hiện M&A ở Việt Nam hiện nay.
Thủ tục quá rườm rà đã làm "đổ vỡ" nhiều vụ M&A tại Việt Nam. Khi mua 10 hoặc 20% cổ phần của một doanh nghiệp ở nước ngoài chỉ cần 1 đến 2 ngày thì tại Việt Nam ít nhất cũng phải mất vài tháng mới xong khâu thẩm tra, phê duyệt... Hoạt động M&A đã được quy định ở trong rất nhiều luật như: Luật Đầu tư, Luật Doanh nghiệp, Luật Cạnh tranh, Luật Chứng khoán... nhưng nằm rải rác và thiếu các văn bản hướng dẫn.
Thứ đến là việc không định giá được chính xác doanh nghiệp.
Khi sáp nhập, các khoản nợ bị tăng đột biến trong bối cảnh quy mô quá lớn khiến nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp "hoa mắt" và đàm phán M&A đổ vỡ. Hơn nữa bên mua cũng thường nhân cơ hội tình hình kinh tế, thị trường tài chính gặp khó khăn để mua được doanh nghiệp với giá rẻ như thương vụ bán cổ phần của Ngân hàng An Bình (ABBank) cho Maybank (Malaysia). Ban đầu, giá bán 15% cổ phần của ABBank được thỏa thuận là 124,6 triệu USD, nhưng khi thị trường tài chính gặp khó khăn, giá trị xuống còn 94,7 triệu USD.
Trong lĩnh vực ngân hàng, chứng khoán, thời gian qua có khá nhiều công ty muốn mua bán cổ phần, sáp nhập nhưng không thành, nguyên nhân phần lớn là do bị trả giá quá rẻ. Chưa kể khi tiến hành M&A, nếu không được chuẩn bị và đàm phán tốt doanh nghiệp có thể bị mất thương hiệu. Một doanh nghiệp đang có thương hiệu tốt nhưng làm ăn khó khăn bị mua lại để khai thác thương hiệu. Trường hợp của Pacific Airlines bán 30% cổ phần (500 triệu USD) cho Jetstar Airways (thành viên của Tập đoàn Hàng không Qantas - Úc) là một ví dụ. Dù vẫn giữ hơn 70% cổ phần nhưng thương hiệu Pacific đã chuyển thành Jetstar Pacific.
DN Việt Nam cần nghiên cứu kỹ khi muốn thực hiện M&A và đặt trong trường hợp mình là bên mua hay bên bán. Trong trường hợp DN là bên muốn mua công ty khác thì điều quan trọng nhất họ cần là phải hiểu chiến lược của mình. Trả lời câu hỏi tại sao mình muốn mua và nó mang lại điều gì cho DN của mình. Phần này khó thực hiện đến nỗi 50% công ty trên thế giới đã làm không đúng, không có chiến lược đúng, nên quá trình M&A đã thất bại. Điều quan trọng thứ hai là DN phải hiểu luật lệ, bởi trong mỗi môi trường luật pháp các nước khác nhau, hoạt động M&A sẽ khác nhau.
Với trường hợp DN muốn bán công ty, cần hỏi rằng tại sao mình muốn bán? Có quá nhiều DN quyết định bán chậm, nên bị giảm giá rất lớn. DN cần phát hiện vấn đề trước, với tầm nhìn xa. Ví dụ, một DN đang kinh doanh mặt hàng nước giải khát, nhưng trên thị trường chuẩn bị xuất hiện người khổng lồ, thì chắc chắn, khả năng cạnh tranh sẽ bị ảnh hưởng. Khi đó, nếu không tính toán, thị phần bị giảm do cạnh tranh, thì lúc muốn bán, DN sẽ không còn được giá như lúc mà họ nhận được lời đề nghị.
Một điều nữa mà DN cần chú ý khi M&A là mặc dù đã đàm phán và hoàn tất phần mua bán DN, nhưng khi đó mới chỉ hoàn thành 50% công việc. 50% còn lại liên quan rất nhiều tới khâu sáp nhập (con người, hệ thống, kế toán...).
Các vấn đề về nhận sự:
1 ví dụ về các vấn đề nhân sự mà doanh nghiệp Việt Nam gặp phải như năm 2008, khi PetroVietnam tiến hành sáp nhập Công ty Thương mại Dầu khí (Petechim) và Công ty Chế biến và Kinh doanh sản phẩm dầu mỏ (PDC) thành Tổng công ty Dầu (PV Oil), sáp nhập hai công ty PV Media và PVFC Media thành Công ty Truyền thông Dầu khí, đã xảy ra nhiều chuyện "đau đầu" về công tác bố trí nhân sự. Có thể kể những thiếu sót thuộc vấn đề nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam như:
a) Thiếu thông tin trong cộng đồng công ty
Thông tin không tốt trong cộng đồng nhân viên, giữa những nhân viên ở những cấp bậc khác nhau trong công ty, giữa hai công ty sáp nhập, là một trong những nhân tố chính dẫn đến sáp nhập thất bại. Quản lý cấp trung và nhân viên ở cấp thấp hơn là những người chịu ảnh hưởng lớn từ quá trình sáp nhập. Có ít hơn 30% quản lý cấp trung và nhân viên được công ty thông báo về việc sáp nhập và mua lại. Vì thế, không có gì lạ khi “nhiều nhân viên quản lý hiểu và biết rõ hơn về công ty của mình qua việc đọc báo hàng ngày hơn là nghe thông tin từ quản lý cấp cao của họ.
Không phải chỉ riêng việc thiếu thông tin trong công ty là vấn đề nghiêm trọng trong trong quá trình sáp nhập, sự giấu giếm thông tin có chọn lọc của một bộ phận quản lý cấp
trung, những người bị ảnh hưởng bởi sáp nhập, sự mất lòng tin ở một bộ phận nhân viên cũng là vấn đề nghiêm trọng. Trong vài trường hợp, công ty nhận thấy cần phải nói dối với nhân viên bằng cách cam đoan về vị trí và tiền lương của họ, về không có sự sa thoải nào trong tương lai.
b) Thiếu sự đào tạo nhân viên
Thiếu sự đào tạo, không chỉ nhân viên trong công ty sáp nhập, mà cả cấp quản lý và chuyên viên nhân sự, người theo dõi quá trình sáp nhập, là một trong yếu tố dẫn đến sự thất bại trong sáp nhập. Đào tạo là một thành phần thiết yếu trong quá trình trước và đang sáp nhập, cũng như trong quá trình đạt đến mục tiêu hợp nhất êm thắm.
Trong nhiều trường hợp, các chuyên gia nhân sự bị tách rời khỏi quá trình sáp nhập bởi vì họ bị nghĩ yếu kiến thức khi đàm phán sáp nhập Do vậy, các nhà quản lý thường không thích có chuyên gia nhân sự trong quá trình sáp nhập bởi vì họ nghĩ phòng nhân sự không có những kỹ năng cần thiết cho quá trình đàm phán M&A.
Nếu tình trạng này không thay đổi, các nhà quản lý sẽ không thể đạt hiệu quả trong quá trình trước khi sáp nhập và sẽ thiếu kiến thức cần thiết để có thể giải quyết những nhu cầu của công ty mới sáp nhập. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Những nhà quản lý cần có được đào tạo để có thể đáp ứng được nhu cầu của công ty lớn hơn. Nếu họ không được đào tạo kỹ, hiệu quả và lợi nhuận của công ty sẽ chịu tác động không tốt.
c) Thiếu nhân tố nhân sự chủ chốt và nhân viên lành nghề
Mặc dù quyết định M&A thường dựa trên mong muốn đạt đến một lực lượng lao động lành nghề, kiến thức và chuyên môn cao, việc mâu thuẫn này chỉ có thể được giải quyết bởi lãnh đạo công ty, người đã không có những bước chuẩn bị phù hợp để giải quyết vấn đề này. Họ cần phải nhận biết được khi nào nhân viên chuẩn bị rời bỏ công ty sau các quyết định M&A. Các nhà lãnh đạo cần nói chuyện với nhân viên về những kiến thức và thành quả đạt được như là một phần của quá trình M&A.
d) Khác biệt về văn hóa dẫn đến thiếu sự hòa hợp văn hoá trong công ty:
Ngoài ra, nguyên nhân được cho là cơ bản gây thất bại của các vụ M&A, theo ông Dominic Scriven, Giám đốc Quỹ đầu tư Dragon Capital, chính là sự khác biệt về văn hóa. Sự khác biệt này khiến các công ty khó hòa nhập được với nhau tạo nên thể thống nhất cho doanh nghiệp. Điều đó có thể gây nên các mâu thuẫn về quản trị.
M&A là tiến trình tất yếu phải có của bất kỳ nền kinh tế nào nhưng không phải trường hợp nào, M&A cũng là giải pháp cuối cùng. Đấy là xét trên góc độ lợi ích doanh nghiệp. Còn đối với lợi ích quốc gia, như ông Stephen Gaskill, Giám đốc Dịch vụ tư vấn của
Pricewaterhouse Coopers Vietnam đã từng nói với báo giới: "Khi M&A chỉ tập trung vào một vài lĩnh vực nào đó và cho phép một số ít công ty chi phối thị trường, nó có thể làm giảm tính cạnh tranh và hạn chế sự phát triển của đất nước. Hiện tại bối cảnh này chưa diễn ra ở Việt Nam, nhưng đó vẫn là vấn đề đáng được suy ngẫm cho tương lai đối với các cơ quan chức năng".
Ngay cả khi hai công ty dường như có tất cả những yếu tố thuận lợi cho việc sáp nhập thành công, thì sự khác biệt về văn hoá có thể làm hỏng thương vụ này. Nó không đủ nếu hai công ty xem như rất thích hợp với nhau trên giấy tờ, nếu nhân viên trong hai công ty không thể làm việc chung với nhau thì thương vụ này không thể thành công .
Giới kinh doanh quốc tế đã chỉ ra rằng, thông tin kém và không có khả năng hoà hợp văn hoá là hai nguyên nhân chính của sự thất bại trong sáp nhập. Khác biệt trong văn hoá không thể được giải quyết hiệu quả bằng các quyết định hành chính.
Ngay cả những kế hoạch tốt nhất (bao gồm phân tích quy trình, chiến lược marketing, quy định pháp lý…) cũng có thế thất bại nếu con người không thể làm việc chung với nhau. Nếu hai lực lượng lao động không thể cùng hợp tác dưới cùng mục tiêu định sẵn, thì ngay cả những kế hoạch tài chính tốt nhất cũng không thể thành công.
Mặc dù đã có những nhận định cụ thể về việc khác biệt gây nên những thất bại trong sáp nhập, nhưng để đối phó với những vấn đề này chúng ta phải làm gì?
Một điều khá phổ biến là có những khác biệt lớn về văn hóa doanh nghiệp tồn tại ở những công ty trước khi M&A. Quản trị những sự khác biệt văn hóa này là thử thách