II Các sản phẩm khác 288.172 198.871 340
3.2.2. Phân tích và lựa chọn chiến lợc cạnh tranh tối u
Lý luận về cạnh tranh đã chỉ ra rằng chiến lợc cạnh tranh đợc xây dựng dựa trên một loạt các yếu tố gồm các nhân tố trong nội bộ Công ty và các nhân tố bên ngoài Công ty. Theo đó, các đánh giá về sức cạnh tranh của Công ty theo khía cạnh chủ quan và khách quan là hoàn toàn cần thiết cho việc lập nên chiến l- ợc cạnh tranh thích hợp. Tuy nhiên, biến động của thị trờng và nhu cầu tiêu dùng là rất khó đoán trớc, vì thế những chiến lợc đặt ra không nên lập cho một khoảng thời gian quá dài, mà có lẽ hiệu quả nhất là những chiến lợc ngắn hạn.
Hiện tại, lợi thế lớn nhất của Công ty là nguồn nhân lực đông đảo, tiến hành sản xuất ở nhiều cơ sở, phân xởng (sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty), đặc biệt là việc đợc quản lý Phân xởng thảm len Đống Đa, nhờ đó mặt hàng sản xuất kinh doanh của Công ty đa dạng hơn. Sau khi cơ sở may 8B Lê Trực tách riêng và chuyển đổi thành công ty cổ phần, Công ty May Chiến Thắng phải làm quen với điều kiện làm việc mới, tuy giảm bớt lực lợng sản xuất kinh doanh, nhng tập trung đợc cơ sở sản xuất, tạo điều kiện thuận lợi hơn trong các khâu quản lý, điều hành.
Bảng so sánh khả năng cạnh tranh của May Chiến Thắng với một số công ty đầu ngành của TCT Dệt - May Việt Nam (bảng 6) mới chỉ cho thấy một hình dung khái quát về khả năng cạnh tranh của May Chiến Thắng. Để xác định rõ khả năng cao nhất của Công ty trong việc kết hợp và sử dụng các nguồn lực cần phải theo dõi kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua một vài năm. Nhng dựa trên những phân tích và đánh giá về lợi thế và khả năng cạnh tranh của Công ty May Chiến Thắng, chiến lợc cạnh tranh có tính thích hợp nhất đối với Công ty là chiến lợc nhấn mạnh về chi phí (sự lựa chọn này đợc căn cứ theo những kết luận của Micheal Porter về những yêu cầu phổ biến liên quan đến các chiến lợc).
Chiến lợc nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp đợc giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm, kiểm tra chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng quảng cáo...Để đạt đ ợc những mục tiêu này Công ty phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí. Tuy nhiên Công ty không nên thực hiện chiến lợc một cách cứng nhắc, sẵn sàng làm bất cứ điều gì để làm giảm chi phí, bởi chiến lợc này cũng có những nhợc điểm nhất định. Chẳng hạn khi Công ty cố gắng hạ thấp chi phí đến mức không thể hạ thấp đợc chi phí cố định thì chi phí biến đổi nh tiền lơng, chi phí mua hàng
... sẽ bị “xâm phạm”, nh vậy chi tiêu không đảm bảo đợc chất lợng sản phẩm. Mặc dù khi đó sản phẩm có đợc giá cả thấp hơn các sản phẩm cạnh tranh song chất lợng cũng vì thế mà đi xuống, khách hàng sẽ không sẵn sàng tìm đến sản phẩm của Công ty.
Tuy nhiên, sẽ thật sai lầm khi chỉ quan tâm tới việc sản xuất nh thế nào mà không quan tâm tới sản xuất cái gì và cho ai, bởi vì mối tơng quan giữa giá cả và giá trị sử dụng sẽ không đợc đánh giá đúng. Do đó, khi theo đuổi chiến lợc này Công ty cũng phải luôn chú ý tới việc củng cố thị trờng, chất lợng và dịch vụ của sản phẩm, lúc đó chiến lợc nhấn mạnh chi phí mới thực sự có ý nghĩa cho hoạt động kinh doanh với thị trờng quốc tế.