- T5: Tình hình phát triển kinh tế chậm lại và lạm phát cao anh hưởng đến mức doanh thu.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIỄN THÔNG CHO TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HỒ CHÍ MINH
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HỒ CHÍ MINH
(EVNHCMC) ĐẾN NĂM 2020
3.1. Dự báo các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh viễn thông của Tổng Công ty Điện lực TP.HCM. Điện lực TP.HCM.
3.1.1. Dự báo chung
Quá trình hội nhập kinh tế của Việt Nam ngày càng sâu rộng đã tạo cơ hội cho phát triển kinh tế trong những năm vừa qua. Nhưng kinh tế Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng nhiều của quá trình hồi phục hay suy giảm của kinh tế thế giới. Từ năm 2008 đến nay, tình hình kinh tế vĩ mô của Việt Nam cũng có những diễn biến phức tạp; sau những khó khăn về kinh tế năm 2008, 2009, bước sang năm 2010 nền kinh tế có dấu hiệu ổn định hơn. Tuy nhiên, từ đầu năm 2011, một số vấn đề kinh tế vĩ mô lại nổi lên như: tỷ lệ lạm phát gia tăng, lãi suất cao, tiền Việt Nam mất giá so với đô la Mỹ, thâm hụt ngân sách vẫn ở mức cao, hiệu quả của đầu tư công thấp, nhập siêu vẫn ở mức cao, tăng trưởng có xu hướng chậm lại. Từ những phân tích môi trường ở chương 2 ta nhận thấy rằng các ngành nghề trong đó có ngành viễn thông không có được điều kiện thuận lợi để phát triển kinh doanh.
3.1.2. Dự báo thị trường viễn thông
Từ các kết quả khảo sát thu được ở chương 2, ta dự báo xu hướng phát triển của thị trường viễn thông như sau:
- Các dịch vụ gia tăng trực tuyến trong thương mại điện tử như thẻ tín dụng, chứng minh thư số ( dùng để truy nhập, thanh toán mọi khoản tiền: mua hàng, mua vé máy bay, tàu hỏa, thanh toán trong siêu thị .... ), chìa khóa bảo mật ... sẽ là hướng phát triển trong tương lai gần đây.
- Môi trường truyền thông đa dịch vụ là mong muốn của khách hàng.
Hiện nay, sự hội tụ giữa cố định với di động là tiền đề thúc đẩy cho sự phát triển nhanh chóng của các công nghệ/giải pháp có tính tích hợp cao có khả năng hỗ trợ điều khiển chung cho mọi loại hình dịch vụ cũng như liên kết nhà cung cấp nội dung tạo nên sự đa dạng phong phú trong các dịch vụ gia tăng trên nền mạng viễn thông mới. Các công nghệ nền tảng tạo nên mạng IP cũng cần hoàn thiện để tạo nên môi trường băng rộng truy nhập quang đến khách hàng.
3.1.3. Dự báo các chỉ tiêu của doanh nghiệp
Với tình hình kinh tế vĩ mô không mấy thuận lợi, sự lựa chọn của khách hàng chắc chắn sẽ có nhiều khắt khe hơn. Tuy nhiên, với xu hướng mới sử dụng mới như
kết quả khảo sát ta nhận được, xu hướng hội tụ của viễn thông và công nghệ sẽ là cơ hội đối với nhà cung cấp dịch vụ nào co thế mạnh về công nghệ và kỹ thuật.
Bảng 3.1 : Dự báo chỉ tiêu phát triển của doanh nghiệp Doanh thu Giai đoạn Năm Số lượng thuê
bao (triệu đồng) 2005 1 115 140 2006 65 022 24 046 2007 122 376 120 732 2008 77 008 164 675 2009 105 808 447 952 Thống kê 2010 43 051 436 325 2011 64 577 436 325 2012 250 000 654 488 2013 375 000 981 731 2014 562 500 1 472 597 2015 843 750 2 208 895 2016 1 265 625 3 313 343 2017 1 898 438 4 970 014 2018 2 847 656 7 455 022 2019 4 271 484 11 182 533 Dự báo 2020 6 407 227 16 773 799
Nguồn: Tác giả thống kê và lập dự báo
3.2. Sứ mạng của EVNHCMC.
“Đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng với chất lượng và dịch vụ ngày càng tốt hơn”
3.3. Chiến lược kinh doanh Viễn thông cho EVNHCMC.
Đứng trước các điều kiện đã phân tích ở chương II, việc lựa chọn các chiến lược phù hợp phụ thuộc nhiều vào một số yếu tố nội lực bên trong và yếu tố tác động từ bên ngoài. Trong trường hợp của EVNTelecom, chiến lược kinh doanh phụ thuộc nhiều vào một số yếu tố chính sau:
- Yếu tố công nghệ: Công nghệ CDMA của EVNTelecom được đánh giá là một điểm yếu vì nó quyết định sự lựa chọn thiết bị đầu cuối. Hiện nay, thiết bị đầu cuối CDMA là một lựa chọn không phù hợp với thị trường.
- Yếu tố sản phẩm: Sản phẩm dịch vụ của EVN-Telecom chiếm gần như đầy đủ các loại hình dịch vụ sản phẩm truyền thống của ngành viễn thông nhưđiện thoại cố định, điện thoại di động, Internet, điện thoại có dây tập trung, kênh thuê riêng, truyền dữ liệu, thuê hạ tầng mạng truyền dẫn…. Danh mục sản phẩm này mang tính dàn trãi nhưng không phát huy được các thế mạnh vốn có của EVNTelecom. Do đó, cần có chiến lược lựa chọn sản phẩm phù hợp với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Lựa chọn thị trường mục tiêu: Với sự cạnh tranh khốc liệt của các nhà mạng như hiện tại, việc lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp cũng là một yếu tố quyết định. Nó quyết định thời gian hoàn vốn của dự án đầu tư. Hoặc là doanh nghiệp sẽ trở thành nhà dẫn đầu thị trường đối với khúc thị trường nào đó hoặc sẽ mãi là người theo đuổi trên con đường chinh phục khách hàng.
3.3.1. Quyết định về các yếu tố nền tảng của chiến lược.
3.3.1.1. Quyết định lựa chọn về công nghệ và sản phẩm.
Lựa chọn công nghệ bổ sung:
Theo thông báo số 19/TB-BTTTT ngày 02 tháng 4 năm 2009 về việc kết quả trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông di động mặt đất tiêu chuẩn IMT-2000 trong băng tần 1900-2200 MHz - bước khởi đầu mới trong việc triển khai mạng 3G. Lựa chọn triển khai công nghệ 3G có một sốưu điểm sau:
- Khắc phục được điểm yếu gây ra bởi thiết bị đầu cuối do mạng 3G sử dụng tần số 1900 – 2200 MHz Thiết bị đầu cuối 3G là thông dụng trên thị trường được các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối chuyên nghiệp trên thị trường như Nokia, SamSung, SonyEricson, Blackberry, HTC, Apple, Alcatel… vốn đã có một hệ thống phân phối rộng khắp.
- Nhu cầu những dịch vụ căn bản trên nền 3G như thoại video, truyền hình di động, kết nối Internet... . Tất cả những dịch vụ trên đều được người dùng chấp thuận với tỷ lệ cao. Trong khi đó, tốc độ phát triển thuê bao nhu cầu nghe gọi thông thường đã bắt đầu suy giảm.
- Mức độđầu tư thêm để chuyển từ 2G lên 3G của EVNTelecom là khả thi và có thể triển khai được trong thời gian ngắn.
Lựa chọn sản phẩm chủđạo: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trong danh mục các sản phẩm dịch vụ hiện đang cung cấp tại thị trường TP.HCM có một số lọai hình dịch vụ mà ta không cần phải theo đuổi, có những sản phẩm vẫn đang có triển vọng phát triển tốt. Xây dựng lại cơ cấu các sản phẩm dịch vụ mới là thực sự cần thiết. Tôi đề xuất lựa chọn lại danh mục các sản phẩm chủđạo theo thứ tựưu tiên sau:
1 - Dịch vụ di động trên nền công nghệ 3G.
2 - Ứng dụng công nghệ CDMA sang lĩnh vực phát triển các sản phẩm mới trong lĩnh vực đo đếm điện năng từ xa phục vụ cho công tác kinh doanh điện năng như giám sát đo đếm điện năng và truyền dữ liệu từ xa dựa trên nền công nghệ 2G CDMA sẵn có.
3 - Đường truyền theo cáp quang đường trục (E-Line) 4- Điện thoại cốđịnh có dây tại các khu tập trung (E-Tel) 5- Dịch vụ Internet, kênh thuê riêng (E-Net)
3.3.1.2. Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu.
Như đã phân tích ở trên, thị trường viễn thông TP.HCM hiện nay đang nằm trong tay một số đại gia chính như Vinaphone, Mobifone, Viettel, FPT Telecom. Các đơn vị này với chiến lược kinh doanh đặc thù riêng của mình đã chiếm lĩnh hầu
như các đối tượng khách hàng từ cao cấp đến bình dân, hướng đến các hình thức tổ chức từ doanh nghiệp đến nhà trường, học sinh sinh viên, công chức, thương gia..v..v. Tuy nhiên, với số lượng thuê bao mà họ có được hiện nay chưa phải là đã đáp ứng hết toàn bộ nhu cầu của các đối tượng tại TP.HCM. Hơn nửa, phân khúc thị trường của các đối thủ là quá rộng nên bị hạn chế về nét tính đặc thù. Chính vì thế HCMPC nên chọn những phân khúc có nét riêng so với các nhà cung cấp dịch vụ khác.
Đối với từng loại sản phẩm dịch vụ, ta xây dựng một thị trường mục tiêu riêng biệt và các chính sách phụ trợ liên quan về sản phẩm, giá cả, cách thức phân phối hay chiêu thịđều phải xoáy vào từng thị trường mục tiêu cụ thể. (Tôi sẽ trình bày cụ thể hơn trong phần giải pháp thực hiện chiến lược ở phần sau)
Tóm lại: Với lựa chọn về công nghệ và các sản phẩm chủđạo như trên, ta chủ động loại bỏ gánh nặng từ việc cung cấp thiết bịđầu cuối CDMA 450Mhz và trả lại chức năng cung cấp thiết bị đầu cuối 3G cho thị trường. Chỉ khai thác những thế mạnh thực sự của công nghệ CDMA tạo sự cộng hưởng cùng với các thế mạnh hiện có. Mặt khác, định hướng vào từng phân khúc thị trường mục tiêu cụ thể giúp cho các chiến lược kinh doanh của EVNHCMC rõ ràng hơn, các bước thực hiện chiến lược dễ dàng triển khai và việc đánh giá hiệu quả của việc triển khai chiến lược sẽ cụ thể hơn.
3.3.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho EVNHCMC. 3.3.2.1. Các mục tiêu chiến lược. 3.3.2.1. Các mục tiêu chiến lược.
Với thời gian tồn tại hơn 5 năm, kết quả mà EVNTelecom gặt hái được tại thị trường TP.HCM không khởi sắc lắm. Điều cấp thiết nhất bây giờ là thực hiện các chiến lược trong toàn diện công tác của EVNTelecom phải nhằm vào mục tiêu cụ thể:
+ Mục tiêu tổng quát:
Trong giai đoạn từ 2012 đến năm 2015, riêng tại thị trường TP.HCM EVNTelecom cần đạt được các mục tiêu gồm:
- Chuẩn hoá toàn diện các mặt chưa hoàn thiện bên trong về cơ cấu, chức năng nhiệm vụ trong công tác viễn thông từ nhân sự, phân cấp quản lý, tài chính …
- Đẩy mạnh vận dụng các kinh nghiệm hoạt động triển khai dịch vụ viễn thông từ nước ngoài vào công tác tham mưu về mặt hoạch định và triển khai kinh doanh thông qua hoạt động liên kết và cộng tác.
- Hoàn thiện cơ sở hạ tầng theo định hướng công nghệ 3G. Mạng lưới đảm bảo tính dự phòng.
- Giữ vững tăng trưởng đứng hàng thứ 4 sau Mobifone, vinaphone, Viettel. Rút ngắn sự cách biệt về mặt giá trị.
- Tạo nên các giá trị cốt lõi của các sản phẩm dịch vụ viễn thông, phải đáp ứng được tiêu chí phục vụ cho chính khách hàng mục tiêu đã lựa chọn.
- Hoàn thiện và đưa vào khai thác sản phẩm mới là giám sát đo đếm điện năng từ xa, thanh toán tiền các loại dịch vụ xã hội qua thẻ Kít.
Trong giai đoạn từ sau năm 2015 đến 2020, các mục tiêu đặt ra là:
- Trở thành đơn vị dẫn đầu so với các nhà cung cấp dịch vụ khác tại thị trường TP.HCM ít nhất 3 trong 5 sản phẩm chủđạo.
- Trở thành đơn vị dẫn đầu trong hệ thống EVNTelecom trên cả nước.
- Tiếp tục tái tổ chức cơ cấu theo hướng có tham gia nhiều hơn của thành phần nước ngoài.
- Mở rộng cung cấp sản phẩm trong việc giám sát đo đếm điện năng từ xa ra cả nước và cho các ngành có liên quan.
+ Các chỉ tiêu cụ thể:
Đểđạt được các mục tiêu phát triển tổng thể, trong mỗi giai đoạn kế hoạch 5 năm mục tiêu phát triển của EVNTelecom tại thị trường TP.HCM được lượng hoá thành các chỉ tiêu cụ thể sau:
Bảng 3.2 : Chỉ tiêu phát triển khách hàng và doanh thu năm Chỉ tiêu Doanh thu (tỷđồng) Chỉ tiêu phát triển
khách hàng biểu kiến (thuê bao)
Doanh thu phát sinh trước thuế
Doanh thu hoa hồng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
được hưởng
250.000 250 100
Nguồn: Tác giả tự tính toán dựa trên chỉ tiêu và kết quả hoạt động
Bảng 3.3: Hệ số phát triển thuê bao
Dịch vụ CDMA E-Tel ADSL 3G tt 3G ts FTTH E-Line
Hệ số 1 10 10 5 1 50 250
Nguồn: Tác giả tự tính toán dựa trên chỉ tiêu và kết quả hoạt động
3.3.2.2. Các chiến lược từ phân tích SWOT.
Sau khi có được những quyết định rõ ràng về một số yếu tố tác động mạnh đến toàn bộ chiến lược kinh doanh của EVNTelecom như yếu tố công nghệ, yếu tố sản phẩm, thị trường mục tiêu rõ ràng cho từng sản phẩm dịch vụ, ta đề ra những mục tiêu cụ thể, ta có thể vận dụng những điểm mạnh, điểm yếu, tận dụng những cơ hội, khéo léo né tránh những đe dọa đã phân tích ở phần trên để xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ thể.
Ma trận SWOT được trình bày chi tiết trong phụ lục 1
3.3.3. Các chiến lược chức năng và hình thành các nhóm chiến lược.
Trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh cho EVNTelecom tại thị trường TP.HCM, một thị trường được đánh giá là đầy tiềm năng nhưng không kém phần khó tính ta cần nên tập trung vào 2 chiến lược chức năng chính:
- Triệt để tạo nên sự khác biệt trong việc chọn lựa khách hàng mục tiêu, đặc biệt là khai thác triệt để chính sách sản phẩm và chính sách giá đáp ứng những khúc
thị trường tránh đối đầu trực tiếp với các nhà cung cấp dịch vụ khác đang có những động thái mạnh mẽ và toàn diện
- Chiến lược tập trung vào sản phẩm mới ứng dụng công nghệ CDMA phối hợp trong công tác thanh toán tiền điện và giám sát đo đếm điện năng từ xa.
Các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT có thểđược chia thành các nhóm như sau: