Các công ty khác nhau sẽ phải đối mặt với các tình trạng chiến lược khác nhau do đó đòi hỏi phải giải quyết các yêu cầu chiến lược khác nhau. Có 3 trạng thái chiến lược thông
thường và tương ứng có 3 yêu cầu chiến lược được trình bày trong sơ đồ 1-5
Sơ đồ 1-5
Cơ hội
Điểm mạnh
Bên trong Bên ngoài
áp dụng hoặc mở rộng lợi thế (sức mạnh / Cơ hội)
Duy trì lợi thế
Duy trì lợi thế
Ở rất nhiều ngành, các hãng lớn có rất nhiều lợi thế trong việc tạo ra sự cạnh tranh khác biệt, có kinh nghiệm cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên khi môi trường thay đổi có thể
sẽ làm giảm các lợi thếđó một cách nghiêm trọng. Môi trường thay đổi là đại diện cho các mối đe doạ tiềm năng cho sự vững chắc của hãng. Yêu cầu chiến lược chính của các hãng
trong trường hợp này là duy trì lợi thếđể chống đỡ với những mối đe doạ của môi trường. Trong những năm gần đây, McDonald (cũng như các đối thủ của nó lớn hơn, như Burger King và Wendy) đã phải dùng những chiến lược cấp thiết đối phó với sự thay đổi của môi trường.Đầu tiên, ý thức sức khỏe ngày càng tăng của người tiêu dùng Mỹ khiến McDonald không thể chỉ dựa vào bánh hamburger là trung tâm cho sự tăng trưởng bền vững.Thứ hai, sự nổi lên của các đối thủ cạnh tranh mới làm cho McDonald khó có thể mở
rộng quy mô nếu không cân nhắc đến phản ứng của đối thủ mới nhập ngành.Sự thay đổi này khiến McDonald bắt buộc phải đưa ra chiến lược khác thay thế cho chiến lược cũ để
duy trì hiệu suất cao và lợi nhuận trong ngành công nghiệp nhà hàng thức ăn nhanh. Đó là
cung cấp xà lách và các bữa ăn “giá thấp hơn giá trị” để ngăn chặn sự giảm sút của thị
phần.
Xây dựng lợi thế
Đối với các hãng nhỏ thì hoàn toàn khác. Yêu cầu chiến lược mà các hãng này phải
đối mặt là xây dựng lợi thế để vượt qua các mối đe doạ ban đầu. Để thực hiện được yêu cầu này các hãng phải tìm kiếm các cơ hội về thị trường để có thể cạnh tranh trực tiếp với
đối thủ cạnh tranh bằng một sức mạnh lớn hơn. Nhìn chung các hãng phải mang lại một vài
tính năng khác biệt của sản phẩm trong mắt người tiêu dùng bằng cách cung cấp các sản phẩm có các đặc tính khác thường, cung cấp dịch vụ tốt hơn, sử dụng các kênh phân phối mới lạ, hoặc xúc tiến bán bằng các hình ảnh khác lạ.
Tình hình của Chilli rất khác so với McDonald. Là một đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn
nhiều, nó không có quy mô khổng lồ, sự hiện diện phổ biến trên của thị trường, và kinh nghiệm điều hành rộng rãi của McDonald.Bắt buộc Chilli phải xây dựng chiến lược để đối mặt với vấn đề:Làm thế nào để xây dựng lợi thế để khắc phục điểm yếu ban đầu này? Để đáp ứng yêu cầu này, một công ty thường phải tìm kiếm các cơ hội thị trường mà không bắt buộc phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ lớn hơn và mạnh hơn.Để đạt được điều này,sản phẩm của doanh nghiệp cần phải có được sự phân biệt trong so với sản phẩm của doanh nghiệp khác trong con mắt của khách hàng bằng cách cung cấp các tính năng sản
thủ mạnh hơn. Chili đã áp dụng phương pháp này bằng cách tập trung vào phục vụ khách hàng tại bàn,tạo ra các dịch vụ thân thiện dành cho những người muốn vui vẻ và thực phẩm tốt.Chili cung cấp các bữa ăn (gà nướng, xà lách, và các thực phẩm khác) được thiết kế lại
để thu hút thị hiếu khác nhau và quan tâm đến sức khỏe người tiêu dùng. Chili cũng đã thực hiện chiến lược phân biệt sản phẩm với của McDonald bằng cách cung cấp dịch vụ
khách hàng tốt hơn. Những thay đổi này cho phép Chili hoạt động mà không phải cạnh
tranh đầu vào của McDonald cho cùng một loại khách hàng.
Mở rộng lợi thế
Một số hãng nhận thấy họ có thể phát triển những lợi thế của mình ở một lĩnh vực khác. Khi tham gia vào một lĩnh vực mới họ mở rộng các lợi thế của mình dựa trên lĩnh vực cũ của họ.
PepsiCo đã từng nằm trong tình huống này khi họ kết luận rằng khả năng phát triển trong các lĩnh vực đồ uống và thực phẩm ăn nhẹ có thể được áp dụng hữu ích cho các nhà hàng.Những khảnăng này bao gồm kiến thức rộng về thói quen mua sắm của khách hàng, kỹ năng phân khúc thị trường, nghiên cứu thị trường và sức mạnh quảng cáo. Hành động dựa trên niềm tin này, PepsiCo mua lại chuỗi nhà hàng nổi tiếng như KFC, Taco Bell và
Pizza Hut.
Theo thời gian, PepsiCo đã đa dạng hóa kinh doanh vào các lĩnh vực mới giống như nhiều công ty khác, họ phát hiện ra rằng việc chuyển giao kỹ năng từ một doanh nghiệp khác là một việc rất phức tạp,đòi hỏi nhiều nỗ lực. Thông thường, các quản lý cấp cao không thể
thực hiện việc chia sẻ các kỹnăng, khảnăng từ một doanh nghiệp khác một cách hiệu quả và nhanh chóng..PepsiCo đã vấp phải khó khăn này.Ngoài ra,sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp nhà hàng giữa những năm 1990 đã trở nên gay gắt và yêu cầu một loạt các kỹ năng mới như sự đổi mới sản phẩm nhanh và kỹ năng nhượng quyền thương mại để cạnh tranh hiệu quả.Những kỹ năng này có ý nghĩa khác nhau đối với những doanh nghiệp mà PepsiCo sở hữu.Sau khi kết luận rằng không thể cung cấp cho các nhà hàng của mình sự
Tiêu đề Tổng quan: Thách thức chính của lợi thế cạnh tranh.
Ba thách thức này cung cấp các thông tin cho việc phân bổ các chương trong bài học. Những điều sẽ học sau có thể áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp trong các nền công nghiệp khác nhau.
o Chương 2 là chương bắt đầu của bốn chương tập trung xây dựng lợi thế cạnh tranh. Nó xem xét các vấn đề của môi trường kinh doanh. Hãng cạnh tranh trên hai
môi trường cơ bản: môi trường nói chung và môi trường cạnh tranh ngành công nghiệp cụ thể.Chúng tôi thảo luận về năm lực lượng để xác định cấu trúc của một ngành công nghiệp và cấu trúc đó như thế nào ảnh hưởng đến tiềm năng sinh lợi nhuận.
o Chương 3 chúng tôi trình bày các công cụđểphân tích điểm mạnh và điểm yếu nội bộ.Khái niệm về chuỗi giá trị được trình bày, và chúng tôi cũng thảo luận về một số
nguồn cơ bản của lợi thế cạnh tranh áp dụng cho các công ty được thành lập trong cùng một ngành công nghiệp
o Chương 4 chúng ta xem xét cách thức doanh nghiệp phát triển các chiến lược cạnh tranh của họ. Mỗi công ty phải thiết lập chiến lược cạnh tranh tốt nhất, phù hợp với tình hình kinh doanh riêng mình. Ba chiến lược cơ bản được sử dụng: chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp,chiến lược khác biệt hóa, và chiến lược tập trung. Vai trò quan trọng về chất lượng và vòng đời sản phẩm / thị trường ảnh hưởng đến các chiến lược cạnh tranh chung chung như thế nào.
o Chương 5 xem xét các tác động của thay đổi môi trường và động lực thúc đẩy các nguồn lợi thế cạnh tranh.Thay đổi tiềm năng về công nghệ, kênh phân phối, quy
định của chính phủ, và các yếu tố khác yêu cầu các công ty xây dựng chiến lược để đối phó với sự thay đổi trên.
o Chương 6 kiểm tra tác động của sự thay đổi môi trường và thay đổi nguồn lực là vấn đề đầu tiên của 3 chương đề cập đến việc tập trung mở rộng lợi thế cạnh tranh.Chương này giới thiệu 3 con đường cơ bản các công ty có thểđi theo để mở
rộng phạm vi hoạt động: hội nhập theo chiều dọc, đa dạng hóa liên kết, đa dạng hóa không lien kết. Chương này nhấn mạnh một điều rằng các chiến lược đa dạng hóa phải căn cứ vào mức độ mà thẩm quyền đặc biệt của công ty để có thể được sử
dụng vào việc gia nhập dây chuyền mới của các doanh nghiệp.
o Chương 7 trình bày các vấn đề quan trọng của chiến lược toàn cầu.Các doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động của mình ở nước ngoài bằng cách sử dụng các chiến lược toàn cầu.Các cơ sở kinh tế của chiến lược toàn cầu, lợi ích và chi phí của nó đã được phân tích.
chiến lược cho phép các công ty để chia sẻ rủi ro và chi phí của các nỗ lực thương mại mới.
o Chương 9 là chương đầu tiên của hai chương tập trung vào thực hiện chiến lược.Thực hiện Chiến lược là có liên quan với việc xây dựng một tổ chức để đạt
được lợi thế mong muốn. Trong chương này, chúng ta khảo sát các khía cạnh cơ
bản và các loại hình cơ cấu tổ chức.Một chiến lược được xây dựng cần một cấu
trúc được thiết kếđể hỗ trợ nó.
o Chương 10 cũng đề cập đến việc thực hiện chiến lược.Các chủ đề được đề cập trong chương này bao gồm các chính sách nhân sự, khen thưởng, hệ thống đo
lường hiệu suất, các giá trị chung và văn hóa doanh nghiệp. Những hành động của tổ chức, hoặc các cơ chế hỗ trợ, ảnh hưởng mạnh mẽ và thậm chí hạn chế việc thực hiện chiến lược hiện tại và tương lai của một công ty.
o Chương 11 là chương đầu tiên trong ba chương tập trung vào việc duy trì và đổi mới lợi thế.Duy trì lợi thế có thể tạo ra hiệu suất cao nhất quán trong một khoảng thời gian dài.Chương 11 tập trung vào phát triển năng lực đặc biệt bằng cách thúc
đẩy các mối quan hệ nội bộ giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau.Điều quan trọng là một sự cân bằng giữa hợp tác và quyền tự chủ của các tiểu đơn vị khác nhau của công ty.
o Chương 12 xem xét làm thế nào các công ty có thể trở thành tổ chức luôn học hỏi. Tổ chức này sử dụng thay đổi như một cơ hội để tạo ra các nguồn lợi thế cạnh tranh mới, đặc biệt là ngành công nghiệp với môi trường trở nên thay đổi nhanh hơn.Khái niệm về một tổ chức luôn học hỏi vẫn đang được hoàn thiện.Kể từ khi hầu hết các công ty nhận ra rằng thay đổi tổ chức là một quá trình khó khăn để quản lý, chúng tôi trình bày một số bước quản lý cấp cao có thể làm để làm cho quá trình
thay đổi dễ dàng hơn.
o Chương 13 trình bày một số trong những phát triển mới nhất đang giúp các công ty để duy trì và xác định lại nguồn lợi thế cạnh tranh.Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), các chương trình cải tiến liên tục,và xây dựng các nền văn hóa chất lượng là những bước quan trọng trong việc giúp đỡcác công ty đổi mới lợi thế cạnh tranh của họ.Ngoài ra, chúng ta xem xét làm thế nào các doanh nghiệp có thể thiết kế lại
.
Cấu trúc các chương
Thách thức chiến lược Các vấn đề quan trọng trong quản lý chiến lược
Xây dựng lợi thế Chương 2: Đánh giá môi trường cạnh tranh (Chiến
lược kinh doanh) Tính hấp dẫn của ngành công nghiệp
Chương 3: Năng lực của doanh nghiệp: Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu
Chương 4: Cơ hội khác biệt hóa: Xây dựng lợi thế
cạnh tranh
Chương 5 :Sự thay đổi trong lợi thế cạnh tranh: Đối phó với thay đổi của môi trường
Áp dụng và mở rộng lợi thế Chương 6:Chiến lược doanh nghiệp:Tận dụng các nguồn lực để mở rộng lợi thế.
Chương 7 Chiến lược toàn cầu: Khai thác thị trường mới để mở rộng lợi thế
Chương 8: Liên minh chiến lược:hợp tác và liên minh về các lợi thế
Thiết lập,tổ chức các lợi thế Chương 9:Thực hiện chiến lược tổ chức cho các lợi thế
Chương10:Thực hiện chiến lược hội nhập.
Duy trì và đổi mới lợi thế Chương 11 Hợp tác và Tự chủ: Quản lý các mối quan hệ
Chương 12:Thay đổi quản trị chiến lược: Học tập và xây dựng tổ chức