III. Đánh giá công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại Công ty Điện tử Sao Mai
1.1 Công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá
Là một doanh nghiệp Nhà nớc, Công ty Điện tử Sao Mai vận hành theo quy chế của Nhà nớc, đặc biệt, riêng Xí nghiệp nhựa xốp Sao Mai mới đợc thành lập từ năm 1998, chính thức đi vào hoạt động từ năm 2001, nên công tác hoạch định là việc mà Công ty hết sức quan tâm. Cụ thể, công tác hoạch định đợc Công ty tiến hành theo các bớc cơ bản.
Trớc tiên vào đầu kỳ kinh doanh, Công ty tìm ra cho mình mục tiêu hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Trên cơ sở đó, Công ty nghiên cứu, xây dựng các kế hoạch chính sách tiêu thụ hàng hoá. Mục tiêu hoạch định tiêu thụ hàng hoá Công ty đề ra thờng là mục tiêu tăng khối lợng hàng hoá bán ra, mục tiêu lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh, giải phóng vốn kinh doanh và sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực của doanh nghiệp. Dựa trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra, Công ty tiến hành nghiên cứu các khu vực thị trờng mà Công ty hoạt động từ đó xây dựng chính sách, kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp với từng đối tợng khách hàng, từng khu vực thị trờng. Việc nghiên cứu thị tr- ờng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với Công ty, nó không chỉ quyết định đến kết quả hoạt động tiêu thụ mà còn ảnh hởng trực tiếp đến các hoạt động khác của Công ty nh: mua hàng, dự trữ hàng hoá, kế hoạch đầu t phát triển kinh doanh, bởi lẽ thị trờng là nơI Công ty đa sản phẩm ra bán, cạnh tranh, tìm chỗ đứng, đồng thời là nơi đánh giá chính xác nhất khả năng quản lý kinh doanh của Công ty.
Mục tiêu chủ yếu của việc nghiên cứu thị trờng là xác định khả năng tiêu thụ đồng thời qua đó phát hiện những nhu cầu cha đợc thoả mãn để nhanh chóng có kế
hoạch đáp ứng, nâng cao sức cạnh tranh của Công ty trên thị trờng mới. Để lập đợc các kế hoạch đó, Ban giám đốc căn cứ vào tình hình thực tế của việc tiêu thụ hàng hoá. Chẳng hạn, kế hoạch doanh thu đợc Ban giám đốc đa ra dựa vào tốc độ phát triển doanh thu cùng kỳ, kế hoạch mở rộng thị trờng căn cứ vào nhu cầu thị trờng, kế hoạch đào tạo nhân sự đợc xây dựng dựa vào tình hình nhân sự hiện tại của Công ty, dựa vào trình độ của cán bộ công nhân viên hoặc có thể dựa vào sự biến động của thị trờng.
Từ những mục tiêu của hoạt động tiêu thụ hàng hoá, từ kết quả của công tác nghiên cứu thị trờng, Công ty tiến hành chính sách tiêu thụ:
Chính sách mặt hàng kinh doanh: hàng năm Công ty xây dựng hệ thống mặt hàng kinh doanh của mình dựa vào các mặt hàng kinh doanh của năm trớc. Trên cơ sở đó, Công ty xem xét loại bỏ những mặt hàng lỗi thời, không đem lại hiệu quả kinh doanh đồng thời bổ sung một số mặt hàng mới theo nhu cầu của khách hàng.
Chính sách định giá bán: với chính sách này, Công ty tập trung chủ yếu vào hai mục tiêu chính là lợi nhuận và khối lợng bán ra. Công ty thờng định giá trên cơ sở chi phí kinh doanh và đợc tiến hành theo phơng pháp tính nh sau: giá nhập, chi phí vận chuyển, chi phí bảo quản, chi phí mua hàng, chi phí bán, chi phí quản lý doanh nghiệp, lãi định mức. Theo cách tính này thì giá cả hàng hoá đợc xác định dựa trên việc tính đầy đủ các chi phí phát sinh. Phơng pháp tính này có u điểm là đơn giản, dễ tính toán, đảm bảo đạt lợi nhuận nh dự kiến cho từng lô hàng.
Chính sách phân phối: Công ty tiến hành phân phối hàng hoá của mình chủ yếu thông qua kênh phân phối trực tiếp, hàng hoá đợc Công ty chuyển thẳng tới khách hàng. Việc phân phối trực tiếp có u điểm giúp Công ty chủ động trong việc giao hàng, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, do đó có thể nắm bắt đợc nhu cầu của họ.
Chính sách giao tiếp - khuyếch trơng: do đặc điểm khách hàng của Công ty thờng là các tổ chức nên việc giao tiếp khuyếch trơng đợc tiến hành qua phơng thức giao tiếp trực tiếp, tỷc là việc giới thiệu hàng hoá, mời chào khách hàng do các nhân viên kinh doanh tiến hành.
Hạn chế
-Phơng pháp định giá của Công ty không kích thích đợc nhu cầu khách hàng, hơn nữa nếu khách hàng sử dụng cách trả chậm thì việc tính toán chi phí sẽ rất khó
khăn dẫn đến bỏ sót nhiều khoản chi phí và do vậy giảm lợi nhuận của Công ty. Chính sách giá cả đợc thực hiện thống nhất nên trong nhiều trờng hợp, Ban giám đốc không thể chủ động đa ra thị trờng giá bán khác nhau trên từng vùng thị trờng để thực hiện đồng thời các mục tiêu doanh số, lợi nhuận.
-Việc phân phối trực tiếp dễ dẫn đến việc nguồn lực của Công ty bị dàn trảI và trong những thời điểm nhất định, khối lợng công việc quá nhiều dẫn đến sự chậm trễ trong việc giao hàng.
-Chính sách giao tiếp khuyếch trơng có u điểm là hiệu quả, bó buộc đợc khách hàng nhng nó có hạn chế là chi phí cao, dễ dẫn đến việc bỏ sót khách hàng có nhu cầu.
-Một số thủ tục còn rờm rà mang tính chất hành chính nhiều khi làm giảm tiến độ chất lợng công việc, làm lỡ cơ hội kinh doanh.