phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động( OLECO)
1. Ưu điểm
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng. Lệnh từ hội đồng quản trị được chuyển xuống cho tổng giám đốc và từ tổng giám đốc truyền xuống các phòng ban, xí nghiệp.Các phòng ban: phòng tổ chức hành chính, phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch kỹ thuật thực hiện các chức năng quản lý chuyên môn ở các xí nghiệp tham gia tư vấn cho tổng giám đốc ra các quyết định quản lý theo chức năng nhiệm vụ của phòng mình. Nhìn chung cơ cấu này phù hợp với đặc điểm sản xuất và kinh doanh của công ty trong giai đoạn hiện nay. Công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực nên đòi hỏi tổng giám đốc phải được tư vấn và trợ giúp của các phòng ban mới có thể đưa ra các quyết định chính xác, ngoài ra chế độ một thủ trưởng trong giai đoạn công ty vừa chuyển sang cổ phần hoá còn tồn tại nhiều quan điểm, bất đồng ý kiến, quyết định tập quyền của tổng giám đốc giúp công ty hoạt động theo đúng mục tiêu đã đề ra.
Mô hình ở công ty đơn giản, rõ ràng, chỉ huy thống nhất tạo điều kiện thuận lợi cho viêc thực hiện chế độ một thủ trưởng.
Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động (OLECO) đã bớt sự cồng kềnh so với mô hình trước khi cổ phần hoá. Số lượng cán bộ ở mỗi phòng ban đã được cắt giảm, gọn nhẹ hơn. So với cơ cấu cũ thì cơ cấu hiện tại có sự sát nhập hai phòng: tài chính tổng hợp và phòng tổ chức thành phòng tổ chức hành chính. Việc sát
nhập hai phòng nhằm thống nhất quản lý tránh sự chồng chéo chức năng quản lý và nhằm giảm bớt bộ máy gián tiếp cồng kềnh.
Một số cán bộ quản lý của công ty có nhiều năm gắn bó với công ty, có trình độ chuyên môn cao có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoạt động của công ty.
2. Hạn chế
Tuy nhiên sau khi chuyển sang cổ phần hoá gắn với thực tiễn hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh đầy biến động, cạnh tranh, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty bắt đầu bộc lộ nhiều hạn chế.
+ Tính hiệu quả chưa cao: bộ máy tổ chức quản lý còn cồng kềnh kéo theo chí phí trả cho bộ máy này còn cao trong khi hiệu quả hoạt động, lãnh đạo quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi. Trong báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007 của công ty, các chỉ tiêu thực hiện của công ty đều chưa hoàn thành so với kế hoạch đề ra, một phần do công tác quản lý chưa hiệu quả.
+ Tính linh hoạt chưa cao: do đặc điểm là một công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực đặc biệt là lĩnh vực xây dựng và xuất khẩu lao động, ở hai lĩnh vực kinh doanh này thường xuyên gặp phải những biến động, thay đổi phức tạp... giữa các phòng ban có mối liên hệ chưa chặt chẽ làm mất đi những cơ hội kinh doanh của công ty.
+ Tính tối ưu: mức độ tối ưu trong cơ cấu tổ chức của công ty chưa cao. Có các bộ phận và các tổ chức trong phòng ban bố trí lao động chưa hợp lý với yêu cầu công việc.
Từ những vấn đề nêu trên, chúng ta thấy rằng Công ty còn nhiều vấn đề cần phải hoàn thiện hơn nữa trong công tác tổ chức bộ máy quản lý cũng như
trong cơ cấu tổ chức để giảm thiểu chi phí làm cho bộ máy linh hoạt, năng động phát huy được những ưu điểm và khắc phục dần những nhược điểm nhằm tạo ra thế mạnh cho Công ty trong giai đoạn tiếp theo.
Muốn khắc phục những nhược điểm thì ta cần phải biết nguyên nhân gây ra nó là gì để từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp và những nguyên nhân đó là:
+ Việc phối hợp quản lý giữa các phòng ban chức năng chưa nhịp nhàng. Giữa các phòng ban đã có sự phân chia rõ ràng chức năng nhiệm vụ nhưng cũng có những mối liên hệ thực hiện công việc. Tuy nhiên trên thực tế việc phối hợp hoạt động này còn bộc lộ nhiều hạn chế, không kịp thời gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt là công tác đấu thầu xây dựng
+ Các phòng ban có chức năng nhiệm vụ rõ ràng song trong cơ cấu tổ chức sự chuyên môn hoá công việc chưa cao, các chức danh công việc không rõ ràng, có sự chồng chéo nhau.
+ Cơ cấu lao động trong các phòng ban tham mưu còn cồng kềnh, không phù hợp với mức độ, khối lượng công việc thực hiện dẫn đến hiệu quả hoạt động của các phòng ban chưa cao.
+ Cơ cấu tổ chức của công ty vẫn chịu ảnh hưởng,tác động của cơ cấu tổ chức cũ. Đó là lối tư duy làm viêc của người lao động vẫn theo kiểu quan liêu bao cấp cũ. Phần lớn cán bộ của công ty đều có tuổi đời cao và gắn bó lâu năm với công ty. Một số phòng ban bố trí lao động không đúng chuyên môn trình độ vào vị trí làm việc gây ảnh hưởng hoạt động của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức còn thiếu đội ngũ cán bộ trẻ... để có thể có những sáng kiến, đổi mới hoạt động của tổ chức
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CƠ CẤU TỔ
CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG, DỊCH VỤ VÀ HỢP TÁC LAO ĐỘNG (OLECO)
1. Mục đích và phương hướng.3.1. Mục đích.
Theo những phân tích đã nêu ở phần thực trạng, ta thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động (OLECO) còn tồn tại một vài hạn chế nhất định. Chính vì vậy nhiệm vụ trước mắt cảu ban lãnh đạo công ty là phải cải tiến cơ cấu tổ chức sao cho cơ cấu có thể thích ứng tốt hơn với sự thay đổi của môi trường hoạt động kinh doanh ngày càng phức tạp để giúp công ty đạt được mục tiêu, chiến lược đề ra. Những cải tiến về cơ cấu tổ chức mang tính hoàn thiện, giúp cho tổ chức đạt được kết quả cao hơn.
3.2. Phương hướng.
Công ty là một doanh nghiệp đã tiến hành cổ phần hoá, đi vào hoạt động ổn định và đã thoát khỏi tình trạng khó khăn, đang có những bước phát triển, tuy nhiên trong quá trình hoạt động vẫn tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục.
Chính vì vậy cần củng cố theo hướng hoàn thiện chứ không nên gây nên những ảnh hưởng tới những hoạt động của Công ty trong giai đoạn hiện nay.
* Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty:
- Chuyên tinh : là hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hướng đến một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, năng lực thực sự. Nhờ đó số
lượng cán bộ quản lý được giảm gọn mà hiệu quả công việc không thay đổi, thậm chí còn được nâng cao.
- Gọn nhẹ: xây dựng một bộ máy gọn nhẹ, không cồng kềnh, thừa thãi, quy mô hợp lý mà vẫn thực hiện được yêu cầu của công việc
- Hiệu lực: bộ máy cơ cấu được hoàn thiện là một bộ máy hoạt động có hiệu quả đảm bảo những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất và được mọi người chấp nhận.
2. Một số giải pháp hoàn thiện
1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức gắn liền với việc kiện toàn công tác tham mưu ở các bộ phận chức năng. Như đã phân tích ở chương 2, công ty nên thành lập một phòng ban mới là phòng thị trường và quản trị đầu tư. Là một công ty hoạt động trong hai lĩnh vực chính là xây dựng và xuất khẩu lao động hoạt động này đòi hỏi nhanh nhạy trong tiếp cận với thị trường, thông tin về các công trình để tiến hành đấu thầu. Chính vì thế đòi hỏi phải có phòng chức năng đảm nhiệm mảng hoạt động này. Đây cũng là phương hướng mà công ty đã đề ra trong cuộc họp tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2007 và đề ra phương hướng hoạt động năm 2008 của công ty.
* Chức năng của phòng thị trường và quản trị đầu tư.
Là một phòng có chức năng tham mưu , tư vấn và cho tổng giám đốc các quyết định về phương hướng, thị trường đưa lao động đi xuất khẩu,
- Tìm hiểu, khảo sát các thông tin về thị trường Xuất khẩu lao động, chủ trương chính sách của nhà nước về hoạt động này nhằm tìm ra phương hướng hoạt động thích hợp cho công ty.
- Tìm kiếm các thông tin về các công trình xây dựng, để tiến hành tìm hiểu, giúp tổng giám đốc ra các quyết định đấu thầu, tính toán các quyết định giảm giá đấu thầu một cách linh hoạt...
Mối quan hệ với các phòng ban khác: trao đổi thông tin chức năng, phối hợp để thực hiện mục tiêu của phòng cũng như của tổ chức.
Số lượng nhân viên: cần 5 người.
Sơ đồ 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức sau khi hoàn thiện
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ BAN KIỂM
SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TGĐ PHỤ TRÁCH XDCB PHÓ TGĐ PHỤ TRÁCH XKLĐ PHÒNG KẾ HOẠCH KỸ THUẬT PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG THỊ TRƯỜNG VÀ QLÝ ĐẦU TƯ CÁC ĐƠN VỊ THI CÔNG XÍ NGHIỆP XL1 XÍ NGHIỆP XD 4 XNTM, DỊCH VỤ ĐẦU TƯ PHÒNG XKLĐ 1 PHÒNG XKLĐ2 TRUNG TÂM ĐT, BD LĐXK TRUNG TÂM DU LỊCH VÀ TMẠI
2. Thay đổi số lượng lao động ở các phòng ban.
Như đã phân tích ở phần thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức công ty, ở một số phòng ban số lượng nhân viên còn cao so với yêu cầu công việc chính vì vậy cần rút gọn để giảm bớt sự cồng kềnh, giảm bớt chi phí quản lý.
Phương án đề xuất:
Bảng 3.1: Bảng số liệu lao động của cơ cấu hoàn thiện
STT Bộ phận Số lượng hiện
tại
số lượng khi hoàn
thiên cơ cấu Dôi dư
1 Hội đồng quản trị 5 5 0
2 Ban kiểm soát 3 3 0
3 Ban giám đốc 3 3 0 4 Phòng tài chính kế toán 7 4 3 5 Phòng kỹ thuật 7 5 2 6 phòng tổ chức hành chính 19 13 6 7 Phòng thị trường và quản lý đầu tư
0 5
Đối với nhân viện trong bộ máy dôi dư:
- Một số có trình độ thấp, tuổi đời cao, số năm công tác nhiều, có thể giải quyết cho về nghỉ hưu, chuyển công tác hoặc giải quyêt cho nghỉ việc nhueng vẫn được đóng bảo hiểm xã hội. Tuy nhiên để sử lý vấn đề này công ty phải tuân thủ theo đúng bộ luật lao động, vì giải quyết vấn đề này rất dễ xảy đến tranh chấp lao động. Nếu không xử lý tốt sẽ gây xáo trộn trong hoạt động của công ty ảnh hưởng tới bầu không khí của tập thể.
- Đối với lao động có đủ trình độ chuyên môn có thể chuyển họ sang các công việc phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ hoặc xuống hoạt động quản lý tại các xí nghiệp.
3. Nhóm giải pháp hoàn thiện các yếu tố hình thành tổ chức.3.1. Mở rộng sự phân cấp, phân quyền trong tổ chức. 3.1. Mở rộng sự phân cấp, phân quyền trong tổ chức.
Phân cấp và phân quyền là những vấn đề quan trọng trong quản lý. Phân cấp, phân quyền hợp lý sẽ làm cho bộ máy cơ cấu hoạt động hiệu quả hơn. Trong bộ máy cơ cấu công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động có sự phân cấp tương đối rõ ràng được gắn liền theo chức danh, vị trí. Tuy nhiên trên thực tế sự phân quyền vẫn chưa được mở rộng.
Với quy mô không lớn tuy nhiên do quản lý theo phương thức độc
quyền nên tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban đông
thời ra các quyết định với cá công việc của xí nghiệp trực thuộc. Chính vì vậy
khối lượng công việc tổng giám đốc phải đảm nhiệm tương đối lớn làm mất
tập trung vào những vấn đề có tính chiến lựơc. Vì vậy cần phân quyền cho
câp dưới. Những công việc gì mà cấp dưới có thể là tốt thì có thể uỷ quyền ,
phân quyền, khi đó người cấp dưới được uỷ quyền, phân quyền phải báo cáo
với tổng giám đốc. Tổng giám đốc chỉ giữ vai trò điều hành giám sát việc
thực hiện cuả cấp dưới nhờ đó có thêm thời gian trí tuệ tập trung cho việc
quan trọng hơn.
Ngoài ra, để tránh các quyết định mang tính chủ quan và không đạt được hiệu quả mong muốn thì phân quyền cho các trưởng phòng, phó phòng và tổ chức cho các nhân viên ở các phòng ban chức năng là cần thiết. Bằng viêc phân quyền cho các trưởng phòng, phó phòng và các nhân viên cấp dưới thì sẽ phát huy tính sáng tạo trong công việc, từ đó tạo động lực trong công
việc đồng thời có thể đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện các hoạt động quản lý.
3.2. Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chức năng.
Công ty theo mô hình trực tuyến chức năng. Một trong những nhược điểm lớn của mô hình này cũng đã được phân tích qua thực tế hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn vừa qua, đó chính là sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng không hiệu quả. Điều này làm cho tiến độ công việc chậm chạp, các quyết định quản lý không nhanh nhạy, chính xác so với yêu cầu tình hình kinh doanh.
Do vậy việc phối hợp hoạt động của các phòng ban chức năng là hết sức cần thiết để tạo ra hiệu quả trong công việc. Để làm được như vậy có một số giải pháp:
- Công ty cần ban hành rõ ràng hơn quy định, chế độ về phối hợp giữa các phòng ban, các quy định cung cấp các thông tin kinh tế nội bộ theo định kỳ để các phòng chức năng thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình.
- Xây dựng sơ đồ cơ cấu đặt tại vị trí thuận lợi để mọi nhân viên dễ dàng nhìn thấy thường xuyên, nắm vững mối quan hệ giữa các phòng ban để biết được những bộ phận phối hợp khi cần thiết.
- Ban giám đốc cần thường xuyên tổ chức những cuộc họp bao gồm các trưởng phòng ở các bộ phận liên quan cùng tham gia, thảo luận các vấn đề chung.
- Công bố rộng rãi chiến lược, chính sách cho các thành phần, bộ phận có liên quan để thấy rõ muốn hoàn thành chiến lược đó cần có sự phối hợp giữa các phòng ban mới có thể thực hiện được
4.1. Sắp xếp bố trí lại lao động cho hợp lý.
Sau khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cần sắp xếp bố trí lại lao động cho phù hợp với chuyên môn và trình độ đào tạo của mỗi người. Sắp xếp nhân lực phù hợp với khả năng trình độ xây dựng một đội ngũ cán bộ đủ năng lực về các mặt đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiêu quả. Việc sắp xếp và bố trí hợp lý lao động sẽ giúp cho người lao động có thể phát huy tối đa năng lực của mình để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty.
4.2. Định hướng đào tạo và phát triển
Đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý thì vần đề đào tạo và bồi dưỡng kiến thức là rất quan trọng bởi vì, nêu đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ vững vàng sẽ giải quyết công việc tốt hơn. Do đó công ty cần có kế hoạch đào tạo cho đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý.
4.2.1. Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho người lãnh đạo gồm giám đốc, phó giám đốc xí nghiệp, các trưởng phó phòng của công ty. phó giám đốc xí nghiệp, các trưởng phó phòng của công ty.
Để hoàn thiện các kỹ năng quản lý cần thực hiện các giải pháp cụ thể sau:
- Hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo trực tiếp: là kỹ năng làm việc với con
