Hoạt động tín dụng của ACB luôn đạt mức tăng trưởng cao và vượt chỉ tiêu kế hoạch. Riêng năm 2008, tốc độ tăng trưởng tín dụng giảm do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu. Tốc độ tăng trưởng cho vay đạt mức cao và luôn đảm bảo mức tăng trưởng trung bình 20-36% qua các năm, và mức này luôn cao mức tăng trưởng bình quân toàn ngành <25%. Năm 2010, cho vay của ACB tăng gần 40% so với năm 2009 trong khi trung bình ngành tăng trưởng 29.8%.
Năm 2012, ACB cố gắng giữ vững tốc độ tăng trưởng tín dụng ổn định và tuân thủ theo quy định và chính sách của NHNN, vừa hướng đến khách hàng cá nhân vừa hướng đến khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, phát triển thêm sản phẩm cho vay mới. Phấn đấu dư nợ cuối năm đạt 121.000 tỷ đồng (tăng trưởng xấp xỉ 17% so với năm 2011). ACB đã thực hiện Điều 7.2 Các quá trình liên quan đến khách hàng: Xác định các yêu cầu liên quan đến sản phẩm, Xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phẩm, Trao đổi thông tin với khách hàng, để có thể hướng đến mọi đối tượng khách hàng nhằm vượt qua giai đoạn khó khăn. Mục 7.2.1. Xác định các yêu cầu liên quan đến sản phẩm, đã đưa ra các yêu cầu mà Doanh nghiệp cần xác định như: yêu cầu do khách hàng đưa ra, yêu cầu không được khách hàng công bố nhưng cần thiết, yêu cầu luật định và chế định áp dụng cho sản phẩm, mọi yêu cầu bổ sung được tổ chức cho là cần thiết. Sau đó, ACB thực hiện các quy định liên quan đến khách hàng một cách chặt chẽ. ACB đã tăng cường thông qua thu thập phản hồi của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ
của ngân hàng thông qua Web Admin, Call Center 247, thùng thư góp ý tại các chi nhánh, bố trí nhân viên dịch vụ khách hàng để thu thập và giải đáp thông tin của khách hàng.
Đối với hoạt động chính, ACB giữ vững vị trí là NHTMCP dẫn đầu thị phần về huy động vốn, cho vay và lợi nhuận trong hệ thống các ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
Biểu đồ 7 và 8 cho thấy doanh số và phí dịch vụ thanh toán quốc tế tăng đều qua các năm. Năm 2011, doanh số và phí dịch vụ tăng 1.2 lần so với năm 2010.
Biểu đồ 7: Doanh số thanh toán quốc tế (Nguồn: Thống kê của ACB)
Biểu đồ 8: Phí dịch vụ thanh toán quốc tế (Nguồn: Thống kê của ACB)
Số lượng chủ thẻ: lượng khách hàng mở thẻ tăng nhanh và đều qua các năm. Đến cuối tháng 3/2012 thì đạt 698.683 thẻ.
Biểu đồ 9: Số lượng chủ thẻ của ACB (Nguồn: Thống kê của ACB) Biểu đồ 10: Doanh số giao dịch qua thẻ ACB (Nguồn: Thống kê của ACB)
3.2. Phân tích khó khăn khi áp dụng ISO 9001:2008 của ngân hàng ACB:3.2.1. Những khó khăn ACB chưa giải quyết được: 3.2.1. Những khó khăn ACB chưa giải quyết được:
Sau khi áp dụng ISO 9000 một thời gian, Ngân hàng đang mất rất nhiều thời gian hằng ngày để vận hành: điển hình như phải ghi nhận các thông số để kiểm tra và đánh giá hệ thống.
- Nhiều quy trình, biểu mẫu chưa sát thực tế, còn mang tính rườm rà nên việc lưu trữ và kiểm soát giấy tờ, hồ sơ quá nhiều. Một ví dụ liên quan đến thẻ với 29 quy trình- thủ tục, 49 hướng dẫn công việc, 343 tài liệu nghiệp vụ và 589 biểu mẫu. Một chiếc thẻ được xuất kho và được đưa đến tay khách hàng phải lưu hồ sơ qua 5 người: nhân viên quản lý thẻ, kiểm soát thẻ, nhân viên quản lý pin, và kiểm soát pin, nhân viên thực hiện. Đây là người độc lập, khi một người nghỉ thì hồ sơ lại phải bàn giao cho người khác. Thẻ sẽ là nỗi ám ảnh của nhân viên mới nào quản lý hoặc thực hiện. Chính vì sự khó khăn để nắm bắt và cập nhật, một số đơn vị sẽ bỏ qua một sản phẩm, mà theo nghiên cứu của AC Neilson là ACB là doanh nghiệp dẫn đầu về thẻ năm 2008 đã xuống thứ 3 năm 2011.
- Một số quy trình, hướng dẫn, biểu mẫu còn nhiều bất cập trong quá trình thực hiện. Khi chương trình chuyển tiền trên mạng dùng điện thoại di động, hay còn gọi là mobile service được triển khai vào ngày 30/5/2012 thì các biểu mẫu vẫn còn dùng tạm của chương trình internet service.
- Nhà lãnh đạo cấp cao không phải lúc nào cũng theo sát các chương trình chất lượng. Năm 2009 cho đến nay là một giai đoạn khó khăn trong công việc kinh doanh. Chính vì vậy, các nhà lãnh đạo cấp cao tập trung và việc vượt qua cơn khủng khoảng mà đôi khi quên mất các cam kết liên quan đến chất lượng.
- Các chương trình chất lượng như Kaizen hay 5S có thực hiện tuy nhiên còn nhiều hình thức. Chương trình 5S như một đợt tổng vệ sinh nơi làm việc của mọi người. Khi thực hiện đánh giá bởi Ban chất lượng, nhân viên đánh giá lại không nắm rõ được bản chất của từng công việc nên luôn có sự phản ứng gay gắt trong quá trình đánh giá. Và thế là chương
trình 5S chỉ tập trung vào đánh giá vệ sinh mà không đi sâu vào công tác quản lý hồ sơ và bản chất vấn đề.
Chương trình Kaizen lại là một thất bại khác của Ban chất lượng khi muốn triển khai một chương trình mới đến mọi người nhưng nhân viên lại không hiểu nó là gì. Thành lập từ 21/12/2012, Lotus Note có hẳn một chuyên mục dành cho Kaizen: Hướng dẫn thực hành Kaizen, các văn bản triển khai thực hiện chương trình Kaizen, các tài liệu tham khảo, khuyến nghị cải tiến tại đơn vị, bản tin Kaizen, một số câu hỏi thường gặp … Tuy nhiên, chương trình đã không đưa ra được lợi ích nào cụ thể cho chính người đưa ra các khuyến nghị. Đồng thời, một khuyến nghị muốn đưa lên Ban chất lượng phải thông qua Trưởng đơn vị và có sự đánh giá khả thi của Đội Kaizen cơ sở với những công thức tính toán hết sức phức tạp (tham khảo phía dưới). Mà thường những gì không đem lại tiền mà tốn thời gian thì nhân viên và cả trưởng đơn vị không mặn mà thực hiện. Cùng với sự chi phối về thời gian của hiệu quả kinh doanh và lãnh đạo cấp cao không quan tâm thì chương trình Kaizen chưa chết nhưng thực chất là không còn hoạt động.
3.2.2. Những khó khăn đã giải quyết được và kinh nghiệm vượt qua: