Về vấn đề đội ngũ lao động:
Vấn đề tuyển dụng: Là một chi nhánh nên việc tuyển dụng do giám đốc chi nhánh là người trực tiếp quản lý các bộ phận là hợp lý, có sự trao đổi trực tiếp giữa giám đốc với các trưởng phòng và cả với các nhân viên thuộc các bộ phận, nắm được nhu cầu nhân lực tại các bộ phận. Chính vì vậy, trong khi tuyển chọn sẽ có sự sát thực hơn trong yêu cầu và trong phỏng vấn tuyển dụng. Cách thức tuyển dụng và các yêu cầu chung đối với các ứng viên là khá giống với hầu hết các công ty trong nước hiện nay, chỉ khác ở chỗ các yêu cầu công việc cụ thể và những đòi hỏi trong vị trí đang cần tuyển dụng.
Về lương thưởng: Trong vấn đề lương, thưởng có sự công khai trong mọi người là một điều tốt, song việc lấy năng lực làm tiêu chí đánh giá khi xác định mức lương còn khá khó, bởi lẽ, việc đánh giá năng lực của một người là cả một quá trình lâu dài và phụ thuộc nhiều vào cách nhìn nhận của mỗi người. Hơn nữa, khi muốn khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên của mình người quản lý thường sử dụng công cụ là tiền lương, nhưng việc áp dụng công cụ này như thế nào cho có hiệu quả? Việc thưởng, việc khen cần phải được đưa ra đúng thời điểm, đúng người, … để làm được điều này phải thật sự quan tâm đến nhân viên của mình, tạo được kênh thông tin thông suốt và nhanh chóng trong nội bộ công ty và cả bên ngoài – đưa ra vấn đề này vì, trong công ty có nhân tố là xét và thưởng vào cuối mỗi quý và cuối năm mới có sự đánh giá khả năng công tác. Việc đưa ra thời gian đánh giá là một điều cần thiết song bên cạnh việc tổng hợp, đánh giá thì cần có khen thưởng đúng lúc, khi công việc được hoàn thành tốt, hoàn thành một cách hoàn hảo, cần có lời khen đúng lúc ấy hoặc càng gần càng tăng tính hiệu quả của công cụ khen, thưởng, nhưng quan trọng nhất vẫn phải là khen đúng người. Sử dụng tốt công cụ này không những khuyến khích được cá nhân người đó để họ cố gắng hơn (vì hành động tích cực và được khen tặng luôn có xu hướng lặp lại) và những nhân
viên khác cũng lấy đó làm cơ sở để phấn đấu hơn (“1 kho xó bếp không bằng một miếng giữa làng” là vậy).
Về kỹ năng của nhân viên: như trên thì nguồn khách của công ty phần nhiều là do nhận khách từ phía các công ty lữ hành khác, điều này cho thấy công tác marketing và việc sử dụng các kỹ năng trong giao tiếp, trong bán hàng mà cụ thể là qua điện thoại là chưa thực sự tốt, bởi nó được đánh giá qua hiệu quả làm việc là có được các khách, đoàn khách để thực hiện chương trình.
Về độ tuổi: là những người ở độ tuổi 8X nên họ có được sự nhiệt tình trong công việc nên cần có những chính sách phù hợp để khuyến khích sự say mê trong công việc của họ. Ngoài sự nhiệt tình là ở sự nhạy bén đối với sự thay đổi và tiếp cận thuận lợi đối với những công nghệ mới (khả năng khai thác internet), thích khám phá những cái mới. Nhưng hiện tại ở công ty việc ứng dụng công nghệ điện tử vào hoạt động lữ hành là chưa có - Hoạt động kinh doanh lữ hành trực tuyến.
Về vấn đề HDV: Việc tồn tại hai nguồn HDV là một điều luôn tồn tại trong các công ty làm về lữ hành. Sự tồn tại của hai nguồn này đem lại sự linh hoạt và nhanh nhạy trong hoạt động của các công ty. Nhưng bên cạnh đó, một khó khăn không dễ giải quyết đó là việc kiểm soát tốt hoạt động của HDV nguồn ngoài, đặc biệt trong công việc thu thập lại những ý kiến của khách du lịch về chất lượng chương trình, về các dịch vụ trong chuyến đi, về HDV đi theo chương trình. Như trên phần thực trạng trên thì thực tế của việc HDV tự đánh giá vào phiếu ý kiến của khách là có tồn tại, điều này cũng có nghĩa việc sử dụng các phiếu đánh giá này cần xem xét cụ thể. Đương nhiên, việc thu thập thông tin khách hàng không chỉ thông qua kênh thông tin này mà còn cần có công tác chăm sóc khách hàng, người nhân viên trực tiếp điều hành của chương trình đó phải có cụ thể các thông tin về khách, có liên hệ trực tiếp với đoàn khách thông qua trưởng đoàn, … việc có được HDV tốt còn phụ thuộc
vào mối quan hệ của công ty, của người điều tour với bên cung cấp HDV hoặc bản thân HDV đó.
Vấn đề đào tạo và bồi dưỡng: Chi nhánh có thực hiện những buổi học nhằm bồi dưỡng khả năng giao tiếp, nói chuyện qua điện thoại, khả năng thuyết phục, kỹ năng bán hàng, một số kỹ năng cần thiết của người làm lễ tân, … Việc tổ chức những buổi học như vậy cho thấy giám đốc cũng đã nhận thấy được khâu yếu của nhân viên mình chính là các kỹ năng, nhận thấy được sự cần thiết của công tác bán chương trình và những kỹ năng cần thiết để đạt được hiệu quả cao nhất – có được nhiều khách nhất.
Tại chi nhánh chỉ có mình Giám đốc có cổ phần tại công ty cổ phần du lịch và dịch vụ Hồng Gai, điều này cũng có đôi chút ảnh hưởng đến tâm lý và đến mức độ của sự cố gắng và gắn kết của nhân viên đối với những lợi ích của công ty. Bởi nếu nhân viên có nắm giữ một số cổ phiếu thì sự ràng buộc giữa lợi ích của cá nhân đối với lợi ích của cả công ty sẽ lớn, sự phát triển của công ty cần thiết có sự đóng góp thật sự của họ, khi xác định một phần công ty là của mình, mình có quyền sở hữu đối với các tài sản thì mỗi người sẽ có ý thức trong công việc.
Nhân tố ảnh hưởng đến không khí làm việc:
Trong việc quy định về thời gian làm việc là khá lỏng lẻo, thời gian chính thức làm việc thường ít hơn thời gian hành chính - giờ làm việc theo công ty quy định là sáng từ 8h đến 12h, buổi chiều từ 13h30’ đến 17h30’. Do vậy, không khí làm việc trong công ty không được đảm bảo – khi người này đã ngồi vào bàn làm việc thì có những người vẫn chưa đến hoặc đã đến những còn đi ăn sáng, do đó cần có quy định rõ ràng về thời gian đi làm và những biện pháp khắc phục, xử lý tình trạng này, dùng những biện pháp nhẹ và mang tính vui vẻ một chút (ví dụ: một người trong một lần đi muộn là bị phạt mức tiền nhất định tuỳ vào mức độ đến muộn – như ở công ty Viettrantour có
quy định nhân viên đến muộn 20’ so với giờ quy định là bị phạt 20.000 đồng và đưa tiền đó vào quỹ riêng của cả công ty, đến cuối tháng sử dụng quỹ đó hoặc là tổ chức một buổi liên hoan nhỏ trong công ty hoặc là dành làm phần thưởng cho những ai được đánh giá là đến công ty đúng giờ, người có kết quả làm việc cao trong tháng đó, …). Bên cạnh quản lý về thời gian, giờ giấc làm việc thì một điều quan trọng trong thực hiện công việc là phải đảm bảo tiến độ, mà để đảm bảo tiến độ thì cần lập kế hoạch thực hiện công việc đó và thực hiện nghiêm túc theo kế hoạch đã đặt ra.
Thứ hai là về trang phục của nhân viên trong chi nhánh, có lẽ là một chi nhánh, làm về lữ hành quy mô công ty nhỏ nên việc đưa ra đồng phục nhân viên là không hợp lý lắm, nhưng nên có những chuẩn mực nhất định trong trang phục như: mặc áo có cổ, quần âu, áo sơ mi, …Trang phục hiện tại của nhân viên trong công ty có những hôm trông như trang phục đi chơi hoặc trang phục dẫn khách đi dã ngoại, giải trí, …điều này đối với bộ mặt công ty khi làm việc với khách hàng là không được tốt lắm. Từ những việc được coi là những quy định nhỏ nhặt này sẽ dần hình thành nên phong cách và nét riêng của công ty.
Thứ ba, đó là về vấn đề nấu ăn trong công ty cần phải chấm dứt vì nó không hề có tác động tích cực đến môi trường trong công ty. Nói vậy có lẽ sẽ có người thắc mắc và nói rằng nấu ăn trong công ty thì mọi người chỉ ăn trong giờ nghỉ trưa và khi ăn nói chuyện vui vẻ mọi người sẽ trở nên gần gũi thân thiết với nhau hơn, cơm tự nấu đảm bảo hơn, ngon miệng hơn. Việc cùng ăn với nhau đương nhiên mọi người sẽ thân thiết hơn, nhưng việc mọi người trở nên thân thiết hay không không chỉ thể hiện ở việc nấu ăn vì khi đi ăn quán ngoài mọi người cũng có thể trò chuyện, hơn thế nữa, để có được bữa cơm như vậy mọi người sẽ phải phân công nhau trong việc nấu ăn, đi chợ mà để có cơm trong giờ nghỉ trưa nghĩa là người đó phải nấu trước đó tức là ảnh hưởng
đến công việc. Thứ nữa, mùi gia vị, thức ăn được nấu sẽ bay khắp công ty và để lại mùi khá khó chịu, ví dụ: trên thực tế thời gian thực tập tại công ty có những hôm mùi tỏi rất khó chịu mỗi khi bước vào công ty.
Cộng với việc có mùi thức ăn trong không gian của công ty thì xen lẫn vào đó là có những hôm hệ thống thoát nước của nhà vệ sinh bị sục nên gây mùi khó chịu và bao trùm khắp khu tầng một, mặc dù đây là vấn đề khách quan (cơ quan là đi thuê của người dân nên hệ thống đường ống là do được thiết kế trước đó) nhưng chi nhánh cần tìm cách khắc phục nhanh chóng, tránh sự ảnh hưởng không tốt đến tâm lý và không gian làm việc của công ty.
Tất cả những vấn đề trên đều ảnh hưởng đến việc xây dựng cách làm việc chuyên nghiệp, bởi phong cách làm việc của một công ty được tạo bởi nhiều nhân tố, trong đó vấn đề con người là hết sức quan trọng, chịu ảnh hưởng từ cách lãnh đạo của người quản lý đến tính cách, kiến thức và thái độ làm việc của từng thành viên trong một tập thể, chịu tác động của môi trường làm việc và yếu tố văn hoá công ty.
Sự nhiệt tình trong công việc được đánh giá bởi sự quan sát qua thái độ trong khi thực hiện công việc của mỗi người, với cách làm việc hiện tại trong chi nhánh, thực sự theo quan sát và cảm nhận của riêng tôi là chưa có sự nhiệt tình.
Tính chuyên nghiệp trong cách làm việc được thể hiện ở tính kế hoạch, sự phối hợp giữa các bộ phận trong công ty, và kết quả của nó được thể hiện ở hiệu quả công việc, kết quả kinh doanh của cả tập thể, Về môi trường làm việc thì chuyên nghiệp không có nghĩa là nguyên tắc đến lạnh lùng, mọi người với nhau không chỉ có công việc, mà còn có quan hệ bạn bè, đồng nghiệp, …
Đối chiếu với những tiêu chí về làm việc với phong cách chuyên nghiệp đã nêu trong phần lý luận thì có thể kết luận một điều là đội ngũ nhân viên trong chi nhánh Hà Nội của CTCP du lịch và dịch vụ Hồng Gai chưa đạt được
những tiêu chuẩn ấy. Mặc dù còn có yếu tố khách quan nhưng để hình thành phong cách của một người nhân tố chủ quan là điều đầu tiên quyết định tới.
Về xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình:
Như vậy, trên cơ sở thực tế hoạt động của chi nhánh, việc xây dựng chương trình là có sự khác biệt với các bước trong phần đã trình bày về CTDL ở trên.
Các khâu tiến hành xây dựng của chi nhánh không thật sự rõ ràng, sự kiêm nhiệm quá nhiều công việc của bộ phận thị trường (dường như nắm cả phần chức năng của bộ phận điều hành) – Thông thường việc xây dựng một chương trình mới, một sản phẩm mới của một công ty lữ hành là sự phối hợp, bộ phận điều hành thực hiện tính giá, định điểm, hành trình trên cơ sở những ý kiến của HDV, của bộ phận thị trường.
Có lẽ là một chi nhánh nên việc tiến hành nghiên cứu thị trường khách du lịch không được chú trọng nhiều, mà phần lớn các chương trình du lịch hình thành nên trên cơ sở đã có các doanh nghiệp khác tiến hành, sau đó công ty chỉ đi khảo sát về khả năng cung ứng dịch vụ, giao thông đường sá để xây dựng lộ trình hợp lý và phù hợp với công ty. Đây chính là một đặc điểm của chương trình du lịch là dễ bắt chước, nên hiện trạng du lịch Việt Nam hiện nay là các doanh nghiệp lữ hành hầu hết là có các chương trình tương tự nhau, nên sự khác biệt ở các chương trình chỉ là ở thị trường mà mỗi doanh nghiệp hướng đến và mỗi quan hệ của các doanh nghiệp ấy với các đối tác là tốt giữa các doanh nghiệp du lịch Việt Nam hiện nay là cạnh tranh ở yếu tố đó, vì trên cơ sở yếu tố đó mới làm nên chất lượng CTDL.
Trong quản lý chất lượng CTDL, một vấn đề đặt ra đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành là không phải doanh nghiệp nào cũng có bộ phận HDV riêng, do vậy việc kiểm tra chất lượng thông qua phản hồi của khách mà thu thập qua HDV là khó khăn (vì hầu hết các công ty chuyên cung
cấp HDV nếu không được chọn kỹ càng thì HDV đó làm việc sẽ tắc trách vì đoàn họ dẫn không phải là thuộc công ty họ), tính chuyên nghiệp cần được thể hiện ra ở chỗ: một mặt tạo được quan hệ tốt không chỉ với nhà cung cấp dịch vụ HDV mà còn cả làm việc riêng với HDV đó một cách khéo léo, khiến họ có trách nhiệm với đoàn của công ty mình. Phân việc và hiểu rõ chức năng công việc của mình là hết sức quan trọng, đối với việc giám đốc chi nhánh giao việc xây dựng chương trình và thực hiện tính giá và bán luôn chương trình đó cho bộ phận thị trường đương nhiên có lý riêng là hiểu rõ sản phẩm thì mới bán được, nhưng như vậy làm giảm đi tính và khả năng làm việc tập thể, phối hợp.
Một điều nữa, công ty nói chung và chi nhánh nói riêng có slogan của
mình là “Lắng nghe khách hàng - Trọn vẹn niềm tin” nhưng trên thực tế khi
xây dựng chương trình, thực hiện chương trình và giải quyết phàn nàn của khách hàng, là chưa tốt, như vậy khẩu hiệu này có luôn ở trong tâm trí mỗi nhân viên khi thực hiện công việc. Như kết quả kinh doanh (xét doanh thu) của năm 2005 và 2006 của chi nhánh như vậy là không cao, mức tăng theo năm cũng thấp, cho thấy hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên không phải là cao, đi kèm với điều đó là phải xem lại chất lượng các chương trình.
Như vậy tính kế hoạch trong công việc là chưa có, sự phối hợp và làm việc nhóm còn yếu, sự nhiệt tình – say mê trong công việc không cao, môi trường làm việc chưa hoàn toàn tạo điều kiện cho việc tạo dựng một phong cách chuyên nghiệp. Tính cần thiết trong việc xây dựng nên văn hoá của công ty trong đó phải tính đến việc tạo điều kiện hình thành phong cách chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên tại chi nhánh.
Tính quy trình trong công việc:
Như vậy, trên thực tế chi nhánh đã có đưa ra quy trình chuẩn nhưng việc thực hiện theo quy trình chuẩn này khiến cho nhân viên cảm thấy gò bó trong
công việc, tính linh hoạt là không cao, đôi khi làm mất thời gian vì phải chờ đợi (giả thử: Khi có khách đưa yêu cầu thì cần bộ phận điều hành tiến hành đặt các dịch vụ, liên hệ sau đó chuyển thông tin đến cho bộ phận thị trường, … điều này làm mất thời gian). Việc đưa ra một quy trình chuẩn cần phải có thời