e. Xây dựng tập thể vững mạnh
3.2.1.6Làm giàu phòng truyền thống, thành tích của chi nhánh BIDV
Chi nhánh cần phải hoàn thiện và làm giàu truyền thống li ̣ch sƣ̉ ta ̣i Phòng truyền thống của BIDV ta ̣i riêng chi nhánh mình, trong đó phải nêu bâ ̣t đƣợc li ̣ch sƣ̉ hình thành , các thành tích đạt đƣợc , các tấm gƣơng điển hình về nghề , về ngƣời qua chuỗi thời gian ,sƣ̣ kiê ̣n. Chi nhánh cần có bảng “danh dự vàng” đề tên các tập thể, cá nhân đạt thành tích trong tháng, quý, năm...và có phần thƣởng xứng đáng cho những tấm gƣơng điển hình này, tạo động lực cho họ cảm thấy tự hào để làm việc, cũng nhƣ là hình thức thi đua khen thƣởng cho các cá nhân, tập thể khác noi theo.
Điều này làm dấy nên niềm tƣ̣ h ào về truyền thống của các cán bộ làm việc tại BIDV và cũng là mô ̣t phƣơng thƣ́c giới thiê ̣u , quảng bá hình ảnh BIDV đến với khách hàng, đối tác….
3.2.1.7 Phong cá ch giao tiếp, quảng bá thƣơng hiệu hƣớng đến khách hàng
Theo khảo sát, thì thái độ, tác phong trong giao tiếp của cán bô ̣ BIDV còn rất yếu : Phong cách giao dịch theo cơ chế cấp phát trƣớc đây vẫn còn rất sâu ở một bộ phận cán bộ (kể cả những cán bộ mới vào ngành), đặc biệt là bộ phận quan hệ khách hàng, tín dụng. Đây là một trở ngại rất lớn đối với việc xây dựng tác phong giao tiếp, khoa học, hiện đại trong đội ngũ cán bộ nhân viên BIDV nhằm tạo ấn tƣợng tốt đối với khách hàng. Do đó chi nhánh cần phải có kế hoa ̣ch , lô ̣ trình để xây dựng phong cách giao dịch văn minh, lịch sự, khoa học đối với khách hàng, thể hiện rõ đặc trƣng văn hóa doanh nghiệp của BIDV. Nâng cao nhận thức phát triển dịch vụ, kỹ năng bán chéo sản phẩm, phong cách giao dịch với khách hàng, hƣớng dần đến mỗi nhân viên đều trở thành một đại diện, một sứ giả của ngân hàng trong việc tìm kiếm khách hàng, quảng bá thƣơng hiệu.Đồng thời Hội sở chính cần xây dựng hệ thống văn bản, quy định, hƣớng dẫn chi nhánh về chính sách phục vụ khách hàng,tiếp thị khách hàng, kế họach phát triển danh
mục sản phẩm cho từng nhóm khách hàng…, một số giải pháp đề xuất sau có thể áp dụng đối với BIDV Lâm đồng trong giao tiếp, cũng nhƣ quảng bá sản phẩm, thƣơng hiệu đến với khách hàng:
a/Thiết kế lại không gian phòng giao dịch của chi nhánh
Cần tạo ra một không gian thâ n thiện với khách hàng, giúp đội ngũ nhân viên tƣ vấn khách hàng có thể trao đổi với khách hàng mà không bị ngăn cách bởi quầy giao dịch. Thiết kế nội thất của các chi nhánh với thật nhiều không gian bán hàng ví dụ nhƣ dùng các bàn tiếp khách loại thấp thay vì bàn làm việc cao, dùng các loại ghế bành thoải mái, bàn đề màn hình máy tính có thể mở ra gập lại.
b/Cung cấp cho đội ngũ nhân viên tuyến trước những thông tin hữu ích về khách hàng
Các ngân hàng hiện đại ngày nay đều sử dụng tất cả những thông tin khách hàng mà mình có để hỗ trợ đội ngũ nhân viên cung cấp dịch vụ tốt hơn nữa cho khách hàng của mình. Một hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tốt, có thể sẵn sàng cung cấp cho giao dịch viên mọi thông tin hữu ích về khách hàng mà họ đang phục vụ, và thậm chí còn có thể giúp xác định những loại sản phẩm dịch vụ mà khách hàng đó nhiều khả năng sẽ dùng.
c/Trang bị cho giao dịch viên kỹ năng giới thiệu khách hàng đến các bộ phận liên quan
Các giao dịch viên đƣợc đào tạo để có kỹ năng xác định những khách hàng nhiều tiềm năng cho từng loại sản phẩm, dịch vụ và giới thiệu cho khách hàng đến gặp nhân viên phụ trách mảng sản phẩm phù hợp. Đƣa vào các chƣơng trình khen thƣởng đối với các công việc này. Đây chính là cách đầu tƣ mang lại lợi nhuận cao nhất cho một hệ thống ngân hàng bán lẻ hiệu quả.
d/Xây dựng đội ngũ nhân viên bán các dịch vụ ngân hàng qua điện thoại
Xây dựng dịch vụ ngân hàng qua điện thoại bằng cách trang bị kỹ năng bán hàng và dịch vụ qua điện thoại của ngân hàng cũng nhƣ tại các chi nhánh. Các nhân viên cung cấp dịch vụ ngân hàng qua điện thoại có thể đặt hẹn với khách hàng cho đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp
e/Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp
Qua khảo sát thì đội ngũ nhân viên bán hàng lƣu động chính là một phƣơng tiện hiệu quả để gia tăng lƣợng khách hàng huy động vốn và cho vay. Các nhân viên lƣu động
đến gặp gỡ trực tiếp khách hàng để bán sản phẩm cho họ sẽ hiệu quả hơn nhiều so với việc thụ động ngồi chờ khách hàng tìm đến ngân hàng.
f/Đào tạo phương pháp bán hàng cho nhân viên chăm sóc khách hàng
Nhiều nhân viên ngân hàng đƣợc tuyển dụng dựa vào kỹ năng kế toán và tính toán thay vì kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Do vậy, cần đào tạo bổ sung để đảm bảo chất lƣợng bán hàng và dịch vụ cũng quan trọng nhƣ chất lƣợng sổ sách và tín dụng của ngân hàng
g/Mở cửa ngân hàng cả trong giờ nghỉ trưa
Thời gian thuận tiện nhất để những ngƣời có thu nhập cao nhƣng bận rộn (mà thông thƣờng họ cũng là những khách hàng tiềm năng tốt) tới ngân hàng chính là vào giờ nghỉ trƣa. Tại chi nhánh Lâm đồng chƣa áp dụng, tuy nhiên qua khảo sát thì chi nhánh nên mở cửa vào thời gian này,nhu cầu về các dịch vụ ngân hàng thời điểm từ 11 giờ trƣa tới 12 giờ cũng rất nhiều.Chi nhánh Lâm đồng cũng nên quan tâm, mở cửa các phòng giao dịch đặt tại các vị trí đông ngƣời qua lại, khu vực kinh doanh sầm uất trong giờ nghỉ trƣa, và cả sáng thứ bảy hàng tuần
h/Tổ chức đón tiếp khách hàng một cách hiệu quả và chuyên nghiệp tại các chi nhánh có lượng giao dịch lớn thay vì quy trình xếp hàng thông thường
Nên tổ chức các quầy ƣu tiên cho những khách hàng quan trọng hoặc khách hàng thân thiết đến giao dịch tại ngân hàng để họ không phải đợi nhƣ khách hàng thông thƣờng. Cử một nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt làm nhiệm vụ chào đón khách hàng khi họ bƣớc vào chi nhánh/ phòng giao dịch, hỏi xem họ cần gì và hƣớng dẫn họ đến quầy giao dịch phù hợp với nhu cầu của họ
i/Xây dựng những Phòng giao dịch kiểu mẫu
Định hƣớng các năm tiếp theo , chi nhánh có thể xây dựng các phòng giao dịch với phong cách bán hàng và dịch vụ hoàn toàn mới áp dụng đồng bộ và tổng thể những đề xuất trên để làm mẫu về mô hình ngân hàng trong tƣơng lai, ví dụ nhƣ ngân hàng 8/3 chuyên phục vụ cho phái đẹp, hoặc mô hình ngân hàng thanh niên, trong đó độ tuổi bình quân CBCNV là 27 đổ lại….
j/Xác định và trọng dụng những nhân viên mới có kỹ năng giao tiếp nổi trội và thiên hướng tập trung vào khách hàng
Điều này đƣợc áp dụng cho cả những nhân viên mới đƣợc tuyển dụng và những nhân viên hiện có, qua các bài kiểm tra trắc nghiệm và thực tế để lựa chọn đƣợc những
nhân viên có kỹ năng tốt nhất thể hiện qua các bài kiểm tra để hƣớng văn hóa kinh doanh của BIDV đến với khách hàng.
3.2.2 Giải pháp về cấp độ thứ 2-Xây dựng nhƣ̃ng giá tri ̣ đƣơ ̣c tuyên bố 3.2.2.1 Triển khai tầm nhìn, sƣ́ mê ̣nh và mu ̣c tiêu hoa ̣t đô ̣ng
Trong chƣơng 2, đã nêu rõ nhƣ̃ng giá tri ̣ đƣơ ̣c tuyên bố của BIDV về tầm nhìn , sƣ́ mê ̣nh, mục tiêu hoạt động , phƣơng châm hoa ̣t đô ̣ng và sƣ́ mê ̣nh của BIDV… , ta thấy nhƣ̃ng giá tri ̣ đƣợc tuyên bố của BIDV đã rõ ràng và có tầm nhìn dài hạn đến năm 2020 , đó là phấn đấu đến năm 2020, xây dựng BIDV thành Tập đoàn tài chính - ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa lĩnh vực, hoạt động theo thông lệ quốc tế, chất lƣợng-uy tín, quy mô-hiệu quả hàng đầu Việt Nam và ngang tầm với các tập đoàn tài chính - ngân hàng tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á
Để thƣ̣c hiê ̣n đƣơ ̣c các mu ̣c tiêu trên thì trong lô ̣ trình thƣ̣c hiê ̣n cần phải chi tiết , cụ thể hoá bằng các chƣơng trình , kế hoa ̣ch hành đô ̣ng triển khai hàng năm đến tƣ̀ng Phòng ban của hô ̣i sở, tƣ̀ng cán bô ̣ của chi nhánh,để có một hƣớng hành động thống nhất cao tƣ̀ Lãnh đa ̣o đến cán bô ̣ .Ngay tƣ̀ đầu mỗi năm kế hoa ̣ch , đều phải tổ chức ngay hội nghị tổng kết kinh doanh và kế hoạch kinh doanh củ a chi nhánh để đánh giá kết quả đa ̣t đƣơ ̣c, tồn ta ̣i, yếu kém cần khắc phu ̣c và đề ra các biê ̣n pháp để triển khai ngay kế hoa ̣ch trong năm .Xây dƣ̣ng tiêu chí đánh giá rõ ràng đến tƣ̀ng phòng, ban, các mốc thời gian thàng, quý, 6 tháng, cuối năm đều có báo cáo sơ kết , kế hoa ̣ch thƣ̣c hiê ̣n ...để từ đó có sự phân tích điều chỉnh cho phù hợp.
Chi nhánh cần phát động những đợt thi đua ngắn này, theo mục tiêu sản phẩm, kỷ niệm ngày thành lập ngành,thành lập chi nhánh...phát động rộng rãi trong toàn thể CBCNV, tạo khí thế, nhiệt huyết của các đoàn viên, thanh niên trẻ, cũng nhƣ dấy lên lòng yêu ngành, yêu nghề của anh chị em trong chi nhánh. Qua các đợt thi đua ngắn ngày này sẽ sơ kết và đƣa ra những tấm gƣơng điển hình về các mặt công tác, nghiệp vụ để từ đó tổng kết, triển khai tốt nhiệm vụ trong năm, khen thƣởng các tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hàng năm đều phải có bản cam kết của cán bộ , bản đánh giá lãnh đa ̣o đối với cán bô ̣ giƣ̃ chƣ́c v ụ từ Phó Trƣởng phòng trở lên về thực thi nhiệm vụ trong kỳ , kết quả đa ̣t đƣơ ̣c trong năm điều hành, từ đó ghi vào hồ sơ thi đua, khen thƣởng của cán bộ làm cơ sở cho việc quy hoạch, bổ nhiệm.
Tùy theo tình hình thực tế, định kỳ phải thực hiện rà soát, đánh giá lại cán bộ ( về tiêu chuẩn, trình độ, khả năng đáp ứng công việc, hiệu quả đạt đƣợc...) để có chính sách hợp lý về công tác luân chuyển cán bộ, đào tạo thêm..
3.2.2.2 Tuân thủ các quy tắc, quy chuẩn trong hai bô ̣ quy chuẩn của BIDV
Để thƣ̣c hiê ̣n đƣơ ̣c tầm nhìn , sƣ́ mê ̣nh , mục tiêu hoạt động…trong bối cảnh hội nhâ ̣p của nền kinh tế và yêu cầu phát triển bền vƣ̃ng , đồng thời phát huy đƣợc nhƣ̃ng giá trị truyền thống của BIDV , thì cần phải cụ thể hoá nh ững giá trị đã đƣợc tổng kết và đúc rút kinh nghiệm trong hai bộ quy chuẩn đạo đức và quy tắc ứng xử đã ban hành.
Do vâ ̣y mỗi cán bô ̣ trong hê ̣ thống BIDV phải cam kết thƣ̣c hiê ̣n đúng theo các nguyên tắc, quy đi ̣nh trong hai bô ̣ quy chuẩn đã nêu. Mỗi cán bô ̣, ngƣời lao đô ̣ng trong hê ̣ thống, dù ở bất kỳ cƣơng vị nào, đều có trách nhiệm đọc kỹ, hiểu rõ nô ̣i dung và tuân thủ các quy tắc , quy đi ̣nh.Tƣ̀ đó sẽ có hƣớng điều chỉnh hành vi , ứng xử tr ong mỗi cán bô ̣, đảm bảo thƣ̣c hiê ̣n đƣợc các công viê ̣c đƣợc giao, đảm bảo vì lợi ích chung của BIDV.
Xây dựng văn hóa kinh doanh đặc trƣng của BIDV, trong đó bƣớc đầu chú trọng hoàn thiện kỹ năng giao tiếp, cung cách làm việc chuyên nghiệp.Theo đó, Ban lãnh đạo từ giám đốc đến các lãnh đạo phòng phải là tấm gƣơng tiên phong, gƣơng mẫu trong mọi hoạt động cho nhân viên. Các chính sách đề ra ngƣời lãnh đạo phải gƣơng mẫu thực hiện, điều này vừa thể hiện tính kỷ cƣơng, kỷ luật vừa thể hiện tính nhất quán từ trên xuống dƣới .
3.2.3 Giải pháp về cấp độ thứ 3-Xây dựng các quan điểm chung
3.2.3.1 Tổ chức cán bộ
Nguồn nhân lực luôn đƣợc xem là nguồn lực quan trọng nhất, đóng vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, do vậy luôn nâng cao trình độ, chất lƣợng nguồn nhân lực, ngoài việc đào tạo, bồi dƣỡng để nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc của ngƣời lao động thì cũng phải chú trọng đến việc thu hút lao động có trình độ cao, từ các doanh nghiệp cùng ngành, do vậy BIDV Lâm đồng cần xây dựng ngay kế hoạch chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đến 2015- tầm nhìn đến 2020, trong đó tập trung làm rõ thực trạng, mục đích, yêu cầu, các giải pháp và lộ trình thực hiện cụ thể nhằm sớm hình thành nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, tính chuyên nghiệp cao, đáp ứng tốt yêu cầu hội nhập và phát triển của BIDV, phải xây dựng đội ngũ CBNV BIDV đủ về số lƣợng, bứt phá về chất lƣợng nâng cao khả năng làm việc và cống hiến
trong môi trƣờng văn hoá doanh nghiệp lành mạnh với một cơ cấu tổ chức hợp lý theo thông lệ quốc tế.
Công tác đào tạo, bồi dƣỡng, phát triển nguồn nhân lực phải thực sự đi trƣớc tạo tiền đề cho sự phát triển về về tổ chức, mạng lƣới, phải có sự quyết liệt về yêu cầu đào tạo để đạt các tiêu chuẩn, đặc biệt là tiêu chuẩn về trình độ ngoại ngữ của cán bộ các cấp, liên tục đào tạo kiến thức về kinh tế thị trƣờng, luật pháp trong hoạt động ngân hàng, nhận thức, ý thức, tính năng động trong cạnh tranh, tác phong làm việc công nghiệp, văn hoá công sở.
3.2.3.2 Phát triển nguồn nhân lực, chính sách lƣơng, thƣởng, quy hoạch, bổ nhiệm nhiệm
Tập trung xây dựng chiến lƣợc đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu hội nhập, trong đó tập trung đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo các cấp về tính chuyên nghiệp chuyên sâu, từng bƣớc có đƣợc một đội ngũ lãnh đạo có đẳng cấp trong nƣớc và quốc tế về quản trị điều hành, quản trị kinh doanh.
Những lĩnh vực quan trọng đang yếu về quản lý và quản trị, yếu về chuyên môn nghiệp vụ cần phải thuê chuyên gia và lãnh đạo nƣớc ngoài.
Đổi mới công tác tuyển dụng theo công việc và theo vị trí, từng bƣớc thay thế các vị trí và các khâu yếu kém không phát huy đƣợc khả năng.
Xây dựng chế độ tiền lƣơng đãi ngộ - thù lao mới phù hợp với cổ phần hoá và mô hình tập đoàn, thuê chuyên gia – lãnh đạo ngƣời nƣớc ngoài.
Đầu tƣ kinh phí thích đáng cho đào tạo theo chiến lƣợc, tập trung cho đào tạo đội ngũ lãnh đạo, đào tạo theo sản phẩm dịch vụ mới, đào tạo quản trị kinh doanh v.v…
Có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo cụ thể về nhân lực đảm bảo việc triển khai mở rộng mạng lƣới và phát triển các dịch vụ mới đƣợc thông suốt và hiệu quả ngay từ đầu.
Đẩy mạnh công tác đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu đội ngũ cán bộ tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng tốt nhất yêu cầu hội nhập ngân hàng.
Thƣờng xuyên tổ chức các khóa đào tạo và tập huấn cho nhân viên mới, khóa bồi dƣỡng nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng cho nhân viên các bộ phận nghiệp vụ để củng cố và nâng cao nghiệp vụ cho CBCNV. Có chính sách khuyến khích, hỗ trợ cho cán bộ tự đào tạo, nâng cao trình độ mọi mặt.
Hoàn chỉnh việc xây dựng quy hoạch cán bộ gắn với bồi dƣỡng đạo tạo để tạo nguồn phát triển ổn định, lâu dài. Có chính sách trong xem xét đánh giá cán bộ trẻ có năng lực. Quán triệt chi tiết chính sách đề bạt, quy hoạch cán bộ định kỳ hàng năm đến
từng nhân viên tạo tâm lý cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên, tạo động lực cho nhân viên toàn tâm cống hiến lâu dài cho BIDV
Xây dựng chính sách lƣơng, thƣởng gắn với hiệu quả kinh doanh, và đóng góp của từng cá nhân, đơn vị vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động kinh doanh chung của từng chi nhánh cũng nhƣ Hội sở chính, cụ thể đƣợc hƣởng lƣơng kinh doanh theo thang , bảng