4.4)
Từ kết quả kiểm định One way ANOVA ở Phụ lục 8a ta thấy chỉ có yếu tố 03 – Mức độ cạnh tranh của phí dịch vụ có Sig nhỏ hơn 0.05. Ta kết luận có sự khác biệt có ý nghĩa về mức độ hài lòng giữa các nhóm khách hàng gởi hàng ở các mức trọng lượng <= 100kgs, 101-500kgs, > 500kgs và tất cả các mức trên.
Kết quả cho thấy Vinalink đáp ứng tốt hơn về phí dịch vụ cho các lô hàng có trọng lượng lớn hơn 100kgs. Đối với các lô hàng từ 100kgs trở xuống phí dịch vụ của Vinalink không cạnh tranh chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
4.6.3 Ảnh hưởng của biến Mức độ thường xuyên đến các yếu tố cần cải tiến của Ma trận đánh giá mức độ thỏa mãn và tầm quan trọng (Hình tiến của Ma trận đánh giá mức độ thỏa mãn và tầm quan trọng (Hình 4.4) Từ kết quả kiểm định One way ANOVA ở Phụ lục 8b ta thấy cả 11 yếu tố cần cải tiến nằm trong Vùng II và Vùng III của Hình 4.4 đều có Sig nhỏ hơn 0.05. Ta kết luận có sự khác biệt có ý nghĩa về mức độ hài lòng giữa các nhóm khách hàng có Mức độ thường xuyên đi hàng khác nhau: hàng ngày, mỗi tuần, mỗi tháng và lâu hơn nữa.
Kết quả kiểm định cho thấy những khách hàng thường xuyên đi hàng qua Vinalink có mức độ hài lòng cao hơn đối với các yếu tố dịch vụ của Vinalink so với những khách hàng ít thường xuyên đi hàng.
- 72 -
4.6.4 Ảnh hưởng của biến Nơi đến đối với các yếu tố cần cải tiến của Ma trận đánh giá mức độ thỏa mãn và tầm quan trọng (Hình 4.4)
Từ kết quả kiểm định One way ANOVA ở Phụ lục 8c ta thấy chỉ có Yếu tố 21- Thương hiệu có Sig nhỏ hơn 0.05. Ta kết luận có sự khác biệt có ý nghĩa về mức độ hài lòng giữa các nhóm khách hàng đi hàng đến các khu vực Châu Á/ Châu Úc, Châu Âu/ Châu Mỹ/ Châu Phi và cả hai đối với yếu tố thương hiệu.
Kết quả kiểm định cho thấy những khách hàng có hàng đi đến các khu vực xa đánh giá thương hiệu của công ty cao hơn những khách hàng chỉ đi đến các khu vực gần.
- 73 -
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KẾT LUẬN
Trên cơ sở kết quả và biện luận ở Chương 4, Chương 5 sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục các điểm hạn chế để nâng cao mức độ hài lòng khách hàng sử dụng dịch vụ giao nhận hàng không tại công ty Vinalink.
Giải pháp được đưa ra một cách có chọn lọc và có thứ tự ưu tiên được chia thành 02 nhóm dựa trên Ma trận đánh giá mức độ thỏa mãn và tầm quan trọng (Hình 4.4) và khả năng về nguồn lực của công ty. 11 yếu tố được đưa ra giải pháp dưới đây cũng bao gồm 10 yếu tố ít được khách hàng hài lòng nhất và 10 yếu tố có khoảng cách lớn nhất giữa điểm số tầm quan trọng và điểm số hài lòng được phân tích ở mục 4.2 và 4.3.
5.1 Nhóm giải pháp ưu tiên 1
Góc phần tư III của Hình 4.4 là khu vực cần cải tiến, các cải tiến cho khu vực này cần được ưu tiên. Ma trận đánh giá mức độ thỏa mãn và tầm quan trọng cho thấy có 06 yếu tố cần được ưu tiên cải tiến. Việc cải tiến sẽ được ưu tiên cho các yếu tố đòi hỏi ít hơn về mặt tài chính và thời gian để thực hiện được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên dưới đây:
5.1.1 Về việc cung cấp chứng từ nhanh chóng chính xác (Yếu tố 9)
Để thỏa mãn hơn mong muốn của khách hàng vê việc cung cấp chứng từ nhanh chóng chính xác cần tập trung một số giải pháp sau:
- Thực hiện đúng quy định về thời hạn giao chứng từ cho khách hàng theo ISO theo đó Hawb nháp phải được nhân viên chứng từ fax hoặc gởi bằng email cho khách hàng trong vòng 04 giờ làm việc kể từ khi nhận được chi tiết. Hawb hoàn chỉnh phải được gởi cho khách hàng trong vòng 01 giờ làm việc kể từ khi hiện trường báo số kg thực tế đã được cân đo tại kho hàng. 100% vận đơn phải được nhân viên đảm bảo ký xác nhận kiểm tra về sự phù hợp và giao cho khách hàng đúng thời hạn qui định.
- 74 -
- Có nhân viên chuyên chịu trách nhiệm lấy mawb từ các hãng hàng không tránh tình trạng chậm trễ, nhân viên hiện trường bận làm hàng không có thời gian để đi lấy mawb.
- Quy định nhân viên hiện trường có trách nhiệm fax và gởi tờ khai gốc cho khách hàng ngay sau khi làm hàng và đã thực xuất tờ khai nhằm khắc phục tình trạng khách hàng yêu cầu nhân viên chứng từ nhưng nhân viên hiện trường không cung cấp tờ khai kịp thời do đang ở bên ngoài hoặc đợi nhắc nhở nhiều lần mới cung cấp.
- Bộ phận bán hàng và chứng từ thực hiện cung cấp chứng từ thanh toán cho bộ phận kế toán ngay 01 ngày sau khi hàng bay để đảm bảo việc cung cấp hóa đơn cho khách hàng được nhanh chóng tránh tình trạng khách hàng yêu cầu nhưng bộ phận kế toán không hề hay biết về lô hàng.
* Theo phân tích ở mục 4.6.1, nhóm khách hàng công ty sản xuất có yêu cầu cao hơn về độ nhanh chóng chính xác của các chứng từ cung cấp, vì vậy cần ưu tiên làm hài lòng hơn nhóm khách hàng này.
* Theo phân tích ở mục 4.6.3, các giải pháp cần được ưu tiên hơn cho nhóm khách hàng đi hàng ở mức độ ít thường xuyên “mỗi tháng” và “lâu hơn nữa”.
5.1.2 Về mục tiêu không sai sót (Yếu tố 14)
Để đạt được mục tiêu không sai sót, cần phổ biến và nghiêm túc thực hiện các quy định của ISO như sau:
- 100% quá trình nghiệp vụ của các bộ phận phải được kiểm soát bởi lãnh đạo công ty, lãnh đạo phòng, trưởng bộ phận và các nhân viên nghiệp vụ.
- 100% chứng từ giao nhận vận chuyển phải được nhân viên nghiệp vụ các bộ phận liên quan ký xác nhận kiểm tra
- Hạn chế các sai sót có phát sinh chi phí ở mức không quá 03 vụ/ năm/ phòng
- 75 -
- 100% nhân viên các phòng ban phải am tường nghiệp vụ, thấu hiểu chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng đã được ban hành và cụ thể hóa những điều hiểu biết đó qua hoạt động nghiệp vụ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Nhân viên bán hàng cần có hướng dẫn cụ thể đối với các bộ phận khác để các yêu cầu của khách hàng được đáp ứng đầy đủ và chính xác.
* Theo phân tích ở mục 4.6.1, nhóm khách hàng công ty sản xuất có yêu cầu cao hơn về yếu tố này vì vậy cần ưu tiên làm hài lòng hơn nhóm khách hàng này.
* Theo phân tích ở mục 4.6.3, các giải pháp cần được ưu tiên hơn cho nhóm khách hàng đi hàng ở mức độ ít thường xuyên “mỗi tháng” và “lâu hơn nữa”.
5.1.3 Dịch vụ được thực hiện đúng như đã thỏa thuận/ giới thiệu (Yếu tố
7) và Giải quyết vấn đề/ khiếu nại (Yếu tố 10)
- Lãnh đạo phòng và ban QA (ban Đảm bảo chất lượng) kiểm soát để thực hiện nghiêm túc quy định của ISO để đạt được mục tiêu chất lượng: hạn chế các phàn nàn của khách hàng ở mức không quá 8 lần/ năm/ phòng.
- Xử lý tức thời khi có sự không phù hợp xảy ra: Khi có sự không phù hợp xảy ra, Trưởng phòng ban, các bộ phận và nhân viên có liên quan phải thực hiện ngay việc xử lý cụ thể các sự không phù hợp này. Cụ thể như sau:
Nếu chứng từ không phù hợp thì phải:
Chỉnh sửa hoặc lập lại chứng từ mới sau khi đã kiểm tra xác nhận sự phù hợp
Nếu chứng từ lập sai đã được gởi đi thì phải liên hệ với đại lý giao hàng để chỉnh sửa.
Nếu sự không phù hợp xuất phát từ lỗi nghiệp vụ của các nhân viên thì phải xử lý kỹ thuật ngay sự không phù hợp đó và báo cáo cho trưởng phòng ban
- 76 -
Nếu sự không phù hợp xuất phát từ việc phối hợp không đồng bộ giữa các bộ phận trong một phòng ban hay giữa các phòng ban khác nhau thì phải họp các bộ phận hay các phòng ban liên quan để cùng giải quyết, khắc phục.
Nếu sự không phù hợp xuất phát từ người cung ứng thì nhân viên chịu trách nhiệm mua thuê dịch vụ tiến hành:
Khiếu nại người này và yêu cầu tiến hành khắc phục Yêu cầu bồi thường (nếu cần thiết)
Báo cáo cho trưởng phòng
Nếu sự không phù hợp do các nhân viên nghiệp vụ tự phát hiện và có thể chủ động khắc phục trong quyền hạn của mình thì tiến hành ngay hành động khắc phục.
Đối với các vướng mắc, than phiền nhỏ của khách hàng thì trưởng phòng hay người được ủy quyền chịu trách nhiệm xử lý và giải quyết dứt điểm ngay khi nhận được thông tin của cấp dưới.
- Sau khi xác định được nhóm nguyên nhân của sự không phù hợp và không phù hợp tiềm ẩn, Trưởng phòng ban, các bộ phận và nhân viên có liên quan phải thực hiện ngay các hành động khắc phục – phòng ngừa cần thiết tương ứng nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp để ngăn chặn sự tái diễn và ngăn chặn sự không phù hợp tiềm ẩn xuất hiện, qua đó thực hiện mục tiêu hạn chế phàn nàn và cải tiến thường xuyên. Cụ thể như sau:
Nhóm 1: Thực hiện đào tạo hay đào tạo lại cho nhân viên để họ nắm vững qui trình nghiệp vụ, phân phối tài liệu hướng dẫn đến các bộ phận cần thiết.
Nhóm 2: Bố trí lại nhân lực, bổ sung, thay thế, thuyên chuyển nhân viên cho phù hợp với công việc.
- 77 -
Nhóm 3: Xem xét lại hợp đồng, khả năng cung cấp sản phẩm/ dịch vụ của người cung ứng, tiến tới chỉnh sửa hợp đồng và nếu cần thì hủy hợp đồng để xem xét, tìm chọn người cung ứng mới.
Nhóm 4: Tiến hành các hành động khắc phục - phòng ngừa tùy từng nguyên nhân cụ thể.
- Thực hiện việc đào tạo nhân viên về tầm quan trọng của giải quyết các khiếu nại/ phàn nàn của khách hàng. Các vấn đề phát sinh là không thể tránh khỏi trong hoạt động thường ngày của công ty, vấn đề là chúng được giải quyết như thế nào. Giải quyết các khiếu nại/ phàn nàn của khách hàng một cách thỏa đáng sẽ làm cho khách hàng ngày càng gắn bó với công ty.
* Theo phân tích ở mục 4.6.1, nhóm khách hàng công ty sản xuất có yêu cầu cao hơn về giải quyết khiếu nại/ phàn nàn vì vậy cần ưu tiên làm hài lòng hơn nhóm khách hàng này.
* Theo phân tích ở mục 4.6.3, các giải pháp cần được ưu tiên hơn cho nhóm khách hàng đi hàng ở mức độ ít thường xuyên “mỗi tháng” và “lâu hơn nữa”.
5.1.4 Về mức độ cạnh tranh của phí dịch vụ (Yếu tố 05)
Để thỏa mãn hơn mong muốn của khách hàng vê mức độ cạnh tranh của phí dịch vụ cần tập trung một số giải pháp sau:
- Phát triển mạng lưới văn phòng ở miền Trung và ở Đồng Nai để cung cấp được dịch vụ giá cả cạnh tranh tại các khu vực này tránh tình trạng phải mua lại dịch vụ từ các công ty giao nhận khác, không cung cấp được giá dịch vụ tốt làm mất khách hàng. Để tránh việc phân tán vốn và nhân lực có thể tính đến phương án góp vốn ở mức chi phối hoặc mua lại công ty có sẵn để triển khai hoạt động dưới thương hiệu Vinalink. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tuyển dụng và đào tạo nhân viên hiện trường tránh tình trạng thiếu nhân viên hiện trường để thực hiện dịch vụ cho các luồng hàng đòi hỏi giá dịch vụ cạnh tranh.
- 78 -
- Có chính sách giá linh hoạt hơn đối với các khách hàng nhạy cảm về giá dịch vụ để có được mối quan hệ cho các mảng khác như bán cước hàng xuất, hàng nhập, chuyển phát nhanh…
- Phát triển tìm kiếm các luồng hàng khách hàng pháp nhân lớn thiên về chất lượng dịch vụ tốt hơn là giá cả dịch vụ. Hạn chế tỷ trọng các khách hàng cá nhân và hàng co-load (hàng từ các công ty giao nhận khác) vốn rất nhạy cảm với giá cả dịch vụ. Cần đầu tư cơ sở vật chất kho bãi, phương tiện để chào bán dịch vụ tham gia đấu thầu cho các dự án lớn, các khách hàng lớn cùng với mức độ hội nhập nhanh của nền kinh tế các cơ hội dịch vụ lớn sẽ xuất hiện nhiều hơn.
* Theo phân tích ở mục 4.6.1, nhóm khách hàng công ty sản xuất có yêu cầu cao hơn về yếu tố này vì vậy cần có chính sách phí dịch vụ cạnh tranh hơn cho nhóm khách hàng này.
* Theo phân tích ở mục 4.6.2, cần có chính sách phí dịch vụ tốt hơn cho nhóm khách hàng đi hàng ở mức trọng lượng nhỏ (từ 100kgs trở xuống).
* Theo phân tích ở mục 4.6.3, cần có chính sách phí dịch vụ cạnh tranh hơn cho nhóm khách hàng đi hàng ở mức độ ít thường xuyên “mỗi tháng” và “lâu hơn nữa”.
5.1.5 Về chất lượng đại lý (Yếu tố 06)
- Tiếp tục tìm kiếm phát triển mạng lưới đại lý để lựa chọn các đại lý có chất lượng tốt nhất ở các châu lục.
- Có đội ngũ chuyên viên chuyên làm công tác đối ngoại phát triển hệ thống đại lý. Tổ chức viếng thăm, ký kết hợp đồng thỏa thuận các ưu đãi về giá cả, dịch vụ, đặc điểm của các luồng hàng với đại lý.
- Phát triển các luồng hàng chỉ định cho đại lý và gởi Sales lead (các chỉ định sales hàng) cho đại lý yêu cầu sự hợp tác tìm kiếm khách hàng từ đại lý để tạo cơ sở cho mối quan hệ bền vững cùng có lợi giữa 02 bên.
- 79 -
* Theo phân tích ở mục 4.6.3, nhóm khách hàng đi hàng ở mức độ ít thường xuyên “mỗi tháng” và “lâu hơn nữa” cần được làm hài lòng hơn về yếu tố này.
5.2 Nhóm giải pháp ưu tiên 2
Góc phần tư II của Hình 4.4 là khu vực ít cần cải tiến, các cải tiến cho khu vực này có ưu tiên thấp hơn. Ma trận đánh giá mức độ thỏa mãn và tầm quan trọng cho thấy có 05 yếu tố cần được cải tiến. Việc cải tiến sẽ được ưu tiên cho các yếu tố đòi hỏi ít hơn về mặt tài chính và thời gian để thực hiện được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên dưới đây:
5.2.1 Về thông báo vấn đề phát sinh (Yếu tố 11)
- Thực hiện tốt việc kiểm tra tình trạng hàng hóa bằng cách kiểm tra trên website của các hãng hàng không, gọi điện trực tiếp hỏi các hãng hàng không tình trạng lô hàng hoặc yêu cầu đại lý gởi P.O.D (Proof of delivery) để thông báo cho khách hàng biết hàng đã tới nơi và đã được giao cho khách hàng hay chưa. Thực tế các nhân viên hầu như ít chủ động kiểm tra và báo khách hàng, chỉ khi khách hàng hỏi thì nhân viên mới thực hiện việc kiểm tra dẫn đến tình trạng nhiều lô hàng bị rớt chuyến bay chậm trễ rất lâu so với lịch bay đã báo với khách nhưng nhân viên cũng không hay biết.
- Cần bố trí nhân viên chuyên thực hiện công việc kiểm tra tình trạng hàng hóa.
* Theo phân tích ở mục 4.6.3, nhóm khách hàng đi hàng ở mức độ ít thường xuyên “mỗi tháng” và “lâu hơn nữa” cần được chú trọng làm hài lòng hơn về yếu tố này.
5.2.2 Về trả lời thỏa đáng các câu hỏi/ yêu cầu của khách hàng (Yếu tố
12)
- Thực hiện qui định về tiêu chuẩn đào tạo, tuyển chọn nhân sự theo chức danh công việc, theo đó nhân viên kinh doanh, chứng từ, dịch vụ khách hàng
- 80 -
thực hành tác nghiệp tại các phòng nghiệp vụ phải đạt trình độ tối thiểu về