3.3.1.1 Giải pháp về con người
Con người là nhân tố có vai trò quyết định trong các hoạt động ngân hàng, trong đó có hoạt động bảo lãnh. Đối với Vietcombank, chính sách con người cần có sự đổi mới toàn diện hơn nữa. Cụ thể:
Về đãi ngộ:
Cần có sự quan tâm nhiều hơn đến các yếu tố như: kinh nghiệm, trình độ học vấn để khuyến khích người lao động không ngừng nâng cao trình độ. Bên cạnh đó, trong thực hiện chính sách lương, cần có sự điều chỉnh bất cập trong việc đánh giá năng lực của nhân viên và hoàn thiện quy chế trả lương theo hướng thực đúng theo công việc và bảo đảm tính bảo mật; đồng thời cải cách cơ chế thưởng phạt theo hướng công minh và thực sự có tính khuyến khích, răn đe, để từ đó phát huy đầy đủ nguồn lực về con người.
Để làm được điều này, cần thực hiện các biện pháp sau:
- Trong quy chế lương cần bổ sung và chia nhỏ thang điểm về kinh nghiệm, trình độ để tạo sự cách biệt rõ ràng. Chẳng hạn như: về kinh nghiệm có thể chia thành các mức: kinh nghiệm dưới 01 năm, kinh nghiệm từ 01 năm đến dưới 02 năm, kinh nghiệm từ 02 năm đến dưới 03 năm, … Đề xuất này xuất phát từ thực tế là kinh nghiệm làm việc của nhân viên được tích luỹ theo thời gian và rất hữu ích trong công việc cũng như góp phần nâng cao kỹ năng làm việc của nhân viên. Về trình độ của người lao động có thể chia thành: trung cấp, cao đẳng, đại học, cao học, nghiên cứu sinh, … chứ không nên chia đơn thuần là dưới đại học, đại học và trên đại học. Bên cạnh đó, nên bỏ quy định bó buộc thời gian công tác phải trên 03 năm mới được hỗ trợ học phí học tập, thay vào đó, nên có cơ chế cam kết gắn bó lâu dài và hoàn trả học
phí khi vi phạm. Khi các yếu tố trên được thực hiện sẽ góp phần khuyến khích được người lao động không ngừng nâng cao trình độ, phục vụ tốt hơn cho công việc.
- Hoàn thiện cơ chế đánh giá năng lực nhân viên theo hướng toàn diện hơn, thông qua một số chỉ tiêu như: (i) hiệu quả công việc bằng cách giao chỉ tiêu thực hiện trong từng quý, 06 tháng, năm; (ii) ghi nhận thái độ phục vụ khách hàng thông qua phản hồi từ khách hàng; (iii) ghi nhận thái độ làm việc từ đánh giá nhiều chiều của đồng nghiệp; (iiii) đánh giá của lãnh đạo, … Khi xây dựng các chỉ tiêu trên, hiệu quả công việc phải có trọng số cao nhất, tiếp đó là thái độ phục vụ khách hàng và đến các thành tố khác. Dựa vào cơ chế đánh giá năng lực nhân viên này, sẽ thực hiện việc trả lương theo công việc của từng nhân viên, ngoài việc trả lương theo công việc của từng phòng/ban như quy chế lương đang thực hiện.
- Sớm xây dựng hệ thống tài khoản trả lương riêng biệt và có độ bảo mật cao. Bởi lẻ hiện nay Vietcombank đang trả lương vào tài khoản tiền gửi thanh toán của người lao động, trong khi tài khoản này mọi nhân viên đều có thể truy cập được. Do đó, lương/thưởng của nhân viên không bảo đảm được tính bảo mật và vô tình tạo nên sự cạnh tranh không lành mạnh trong đội ngũ nhân viên, nhất là khi lương được trả theo năng lực làm việc và theo công việc thực hiện. Vì thế, việc xây dựng hệ thống tài khoản trả lương chuyên biệt và có tính riêng tư, bảo mật là cần thiết, hữu ích và có thể thực hiện được với sự hỗ trợ của công nghệ hiện có.
- Đối với chế độ thưởng phạt: bổ sung cơ chế thưởng “nóng” để tạo tính khích lệ và động viên kịp thời, gia tăng giá trị vật chất của phần thưởng bên cạnh giá trị tinh thần, cũng như gia tăng nghĩa vụ thực hiện khi vi phạm. Bên cạnh đó, đối với từng chi nhánh, Vietcombank cần mở rộng quyền tự quyết gắn với tự chịu trách nhiệm, bổ sung quy định về thực hiện thưởng
phạt công tâm và minh bạch, bổ sung quy định cụ thể về trách nhiệm liên đới của người đứng đầu. Ngoài ra, để bảo đảm quyền lợi đi đôi với trách nhiệm, cơ chế thưởng phạt cần tiếp tục đổi mức theo hướng thiết thực hơn. Cụ thể như cho phép chi nhánh được quyền giử lại và hưởng một số phần trăm nhất định từ kết quả vượt chỉ tiêu; ngược lại, nếu chi nhánh không hoàn thành chỉ tiêu thì chế độ lương, thưởng và một số ưu đãi sẽ bị cắt giảm; đối với chi nhánh hoàn thành chỉ tiêu trong nhiều năm liên tục, các chi nhánh có nhiều đóng góp cho toàn hệ thống Vietcombank thì được những hưởng những quyền lợi và ưu đãi nhất định.
Về đào tạo:
Vietcombank cần chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo và đào tạo lại cho đội ngũ người lao động và phải xem đây không chỉ đơn thuần là chính sách về con người mà còn là một biện pháp thiết thực việc quản lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Cụ thể:
- Đối với nhân viên mới tuyển dụng, cần có chương trình đào tạo lại một cách tổng quát về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đồng thời tổ chức đào tạo một cách nghiêm túc, có kiểm tra, đánh giá cụ thể và xem đây là một trong những yêu cầu cần thiết để trở thành nhân viên chính thức. Điều này giúp cho đội ngũ nhân viên mới nắm được tổng quát các sản phẩm ngân hàng để có thể quảng bá một cách đầy đủ đến khách hàng cũng như phục vụ khách hàng tốt hơn;
- Đối với hoạt động bảo lãnh, Vietcombank cần sớm biên soạn và ban hành cẩm nang nghiệp vụ nhằm hệ thống hóa và chuẩn hóa các kiến thức, kinh nghiệm trong hoạt động này theo hướng kết hợp giữa lý thuyết với thực tiễn công tác bảo lãnh và có tính ứng dụng. Cùng với đó, Trung tâm Đào tạo của Vietcombank cần kết hợp với các phòng ban có liên quan và các chi
nhánh để tổ chức các hoạt động về trao đổi, học tập nghiệp vụ và tổng kết kinh nghiệm, đặc biệt là kinh nghiệm trong hoạt động bảo lãnh một cách thường xuyên, nhằm nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên và góp phần hạn chế rủi ro trong tác nghiệp, quản lý.
3.3.1.2 Giải pháp về nghiệp vụ
Về nghiệp vụ, Vietcombank cần sớm ban hành quy trình nghiệp vụ bảo lãnh bằng văn bản và sử dụng trên toàn hệ thống để tạo sự chuẩn hóa trong hoạt động này. Trong quy trình này cần quy định rõ chức năng, nhiệm vụ, thao tác thực hiện và trách nhiệm của nhân viên tác nghiệp và các phòng ban liên quan, đồng thời cũng cần có những quy định về phối hợp, hỗ trợ giữa các phòng ban trong xử lý nghiệp vụ, luân chuyển và lưu trữ chứng từ.
Mặt khác, Vietcombank cần thực hiện chuyên môn hóa rộng rãi hoạt động bảo lãnh đến các chi nhánh khác trong toàn hệ thống, bên cạnh Sở Giao dịch (Hà Nội) và chi nhánh Tp. Hồ Chí Minh. Tuỳ tình hình thực tế tại từng chi nhánh, có thể tổ chức thành bộ phận chuyên trách dưới hình thức tổ/ban bảo lãnh, trực thuộc phòng Khách hàng hoặc phòng Kinh doanh Dịch vụ. Đứng đầu bộ phận này phải là người có trình độ, có kỹ năng không chỉ về tín dụng (thẩm định khách hàng, hiệu quả phương án, nguồn trả và tài sản bảo đảm) mà còn về bảo lãnh (thông lệ quốc tế, tập quán kinh doanh, rủi ro đặc thù, …), có kinh nghiệm trong công tác bảo lãnh; chịu trách nhiệm kiểm soát về nghiệp vụ trước khi cam kết bảo lãnh được phát hành và tham mưu cho lãnh đạo trong công tác bảo lãnh.
Ngoài ra, Vietcombank cần sớm thành lập bộ phận chuyên trách hỗ trợ về luật pháp trong hoạt động bảo lãnh. Kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài và chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam cho thấy bộ phận này rất cần thiết và hữu ích. Thiết nghĩ đây là việc Vietcombank cần làm
ngay bởi trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, các giao dịch bảo lãnh nước ngoài ngày càng nhiều để tránh một số trường hợp đã xảy ra là: khi có tranh chấp, ngân hàng mới quay trở lại xem hồ sơ gốc, tìm hiểu về luật và xin tư vấn ở các văn phòng luật sư, lúc này có thể đã quá trễ. Việc ra đời bộ phận chuyên trách hỗ trợ, tư vấn về pháp lý sẽ giúp nhân viên tác nghiệp sẽ bớt áp lực về công việc và tập trung nhiều hơn vào nghiệp vụ, đồng thời góp phần làm cho công tác khách hàng được tốt hơn, chuyên nghiệp hơn; và quan trọng nhất là Vietcombank sẽ hạn chế được rủi ro về pháp lý và tránh được bất lợi khi có tranh chấp xảy ra.
3.3.1.3 Giải pháp về quản trị rủi ro
Vietcombank cần sớm xây dựng cơ chế về quản trị rủi ro trong hoạt động bảo lãnh. Bên cạnh rủi ro tín dụng, hoạt động này có những rủi ro đặc thù như gian lận, lừa đảo và giả mạo; do đó, trong cơ chế về quản trị rủi ro cần có các quy định bao trùm được các loại rủi ro này.
Khi xây dựng cơ chế về quản trị rủi ro, trước hết Vietcombank cần có sự phân loại bảo lãnh theo hình thức bảo đảm một cách cụ thể hơn để có các thức quản lý rủi ro, đặc biệt là rủi ro tín dụng, được tốt hơn. Thay vì chỉ phân chia các bảo lãnh được phát hành thành hai loại là bảo lãnh ký quỹ và bảo lãnh không ký quỹ như hiện nay, Vietcombank nên chia thành:
Bảo lãnh bảo đảm bằng tài khoản hoặc chứng chỉ tiền gửi do Vietcombank phát hành;
Bảo lãnh bảo đảm bằng tài khoản có kỳ hạn hoặc chứng chỉ tiền gửi do tổ chức khác phát hành;
Bảo lãnh bảo đảm bằng bất động sản, động sản và các hình thức khác;
Theo cách phân loại như trên, bảo lãnh bảo đảm bằng tài khoản hoặc chứng chỉ tiền gửi do Vietcombank phát hành hầu như rủi ro rất thấp và việc phát hành cam kết bảo lãnh đơn thuần chỉ là dịch vụ có thu phí, do đó, cơ chế về quản trị rủi ro đối với các bảo lãnh loại này nên theo hướng đơn giản để rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng.
Đối với loại bảo lãnh bảo đảm bằng tài khoản có kỳ hạn hoặc chứng chỉ tiền gửi tổ chức khác phát hành, cơ chế về quản trị rủi ro sẽ tập trung vào việc xác thực và tạm thời phong tỏa quyền sử dụng của khách hàng trong suốt thời gian bảo lãnh, để tránh các trường hợp giả mạo hoặc có sự cấu kết giữa khách hàng và tổ chức phát hành.
Đối với bảo lãnh bảo đảm bằng bất động sản, động sản và các hình thức bảo đảm khác cũng như bảo lãnh không có tài sản bảo đảm, cơ chế về quản trị rủi ro nên được xây dựng theo hướng chuyên môn hóa trong thẩm định khách hàng và phát hành cam kết bảo lãnh. Cụ thể, việc thẩm định khách khách hàng nên được giao cho bộ phận chuyên trách như bộ phận khách hàng, bộ phận quản lý rủi ro. Việc xem xét các yếu tố khác có liên quan đến việc phát hành cam kết bảo lãnh như điều kiện bảo lãnh, một số yếu tố liên quan đến bên thụ hưởng, luật áp dụng trong cam kết bảo lãnh, ... nên được giao cho bộ phận chuyên về bảo lãnh đảm nhận. Điều này một lần nữa cho thấy chuyên môn hóa trong hoạt động bảo lãnh góp phần tích cực trong việc quản lý rủi ro đối với hoạt động này.
Bên cạnh đó, để có thể quản trị các rủi ro đặc thù trong hoạt động bảo lãnh, cơ chế về quản trị rủi ro cần được thiết lập trên cơ sở hệ thống hóa các đặc trưng trong nhận diện các loại rủi ro này, đồng thời quy định rõ trách nhiệm của các phòng ban tại chi nhánh trong vai trò là người trực tiếp phát hành và các phòng ban tại Hội sở trong vai trò là bộ phận có trách nhiệm hỗ trợ các chi nhánh trong hoạt động bảo lãnh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngoài ra, Vietcombank cần tiếp tục đẩy mạnh hợp tác và mở rộng hơn nữa mạng lưới ngân hàng đại lý, đồng thời thường xuyên phối hợp chặt chẽ với các tổ chức phòng chống tội phạm quốc tế để có thể nắm bắt các thông tin và vận dụng các kinh nghiệm hữu ích nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác quản lý rủi ro trong hoạt động bảo lãnh
3.3.1.4 Giải pháp về công nghệ
Vietcombank cần hoàn thiện công nghệ, đặc biệt là công nghệ tin học sử dụng trong hoạt động bảo lãnh. Cụ thể, Trung tâm Tin học trực thuộc Hội sở cần hỗ trợ các chi nhánh bằng cách: nâng cấp việc truy xuất thông tin từ phần mềm hiện có, mở rộng và phát triển các ứng dụng từ hệ thống để hỗ trợ cho việc soạn thảo cam kết bảo lãnh theo mẫu chuẩn trên toàn hệ thống Vietcombank một cách tự động thay vì phải làm thủ công như hiện nay.
Bên cạnh đó, từ sự hỗ trợ của Hội sở chính, các chi nhánh có thể chủ động viết những những chương trình ứng dụng nhỏ, riêng lẻ trên cơ sở phát triển chương trình lõi hiện có để phục vụ việc tác nghiệp và báo cáo trong hoạt động bảo lãnh.
Ngoài ra, với định hướng phát triển đi kèm công nghệ hiện đại, Vietcombank cần có chiến lược về tìm kiếm và hợp tác với các nhà cung cấp công nghệ có uy tín để đặt hàng xây dựng các chương trình hiện đại hơn, nhằm hiện đại hóa hơn nữa công nghệ ngân hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh.
3.3.1.5 Giải pháp về marketing và củng cố thương hiệu
Để khắc phục những điểm yếu về marketing trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Vietcombank cần xây dựng chiến lược về marketing và củng cố thương hiệu, đồng thời cần có kế hoạch thực hiện một cách cụ thể
theo hướng tăng cường khai thác và quảng bá những thế mạnh hiện có và đưa hình ảnh ngân hàng đến gần hơn với khách hàng.
Các biện pháp cụ thể về marketing và củng cố thương hiệu Vietcombank có thể thực hiện trong thời gian tới:
Nên đầu tư hơn nữa vào trang thông tin điện tử - bộ mặt truyền thông điện tử của ngân hàng, để làm phong phú hơn về nội dung, sinh động hơn về giao diện và nhiều tiện ích về ứng dụng hơn. Để thực hiện việc này, Vietcombank có thể sử dụng đội ngũ nhân viên tin học hiện có tại Trung tâm Tin học hoặc có thể thuê các nhà cung cấp chuyên nghiệp;
Đẩy mạnh việc quảng bá trên các phương tiện truyền thông như báo chí, truyền hình hoặc tài trợ các chương trình cộng đồng. Khi quảng bá sản phẩm ngân hàng, đặc biệt là sản phẩm bảo lãnh, Vietcombank cần chú ý nhiều hơn đến việc nhấn mạnh đến các lợi thế hiện có như: có uy tín, nhiều kinh nghiệm;
Cùng với đó, để đẩy mạnh việc thu hút các khách hàng cá nhân, vốn là đối tượng có nhu cầu sử dụng dịch vụ bảo lãnh trong giao dịch nhà đất, du học, Vietcombank cần liên kết với các công ty địa ốc, trung tâm môi giới nhà đất, các trường học, trung tâm tư vấn du học trong việc quảng bá các sản phẩm bảo lãnh này đến khách hàng;
Bên cạnh đó, Vietcombank cần có đội ngũ nhân viên marketing chuyên nghiệp, có chuyên môn và kỹ năng tốt. Đội ngũ này có thể tổ chức tại Hội sở, nhưng phải thường xuyên có sự phối hợp cùng các chi nhánh trên toàn hệ thống để thực hiện chiến lược marketing.
Ngoài ra, để quảng bá về ngân hàng một cách trọn vẹn và đầy đủ, Vietcombank cũng cần đưa được hình ảnh một ngân hàng “đổi mới” đến với khách hàng bằng việc chú trọng hơn nữa đến công tác khách hàng, đặc biệt chất lượng phục vụ khách hàng. Để thực hiện điều này, Vietcombank nên tổ
chức các chương trình đào tạo về chăm sóc khách hàng một cách thường xuyên hơn và có thêm nhiều hình thức ghi nhận phản hồi từ khách hàng để