5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
4.3. 5 Các giải pháp về đào tạo, phát triển nhân sự
- Rà soát đánh giá toàn diện khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao động làm cơ sở cho việc đào tạo lại người lao động
Như đã phân tích ở chương 3, hiện nay chất lượng lao động của nhân viên trong Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế chưa tương xứng với yêu cầu, nhu cầu tiêu chuẩn của công việc, đối với khối lao động trực tiếp bán hàng tình trạng bố trí chưa đúng chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỷ lệ khá lớn, đối với lao động quản lý trình độ tin học và quản lý không cao, lao động gián tiếp tại văn phòng Công ty trình độ đã được chuẩn hóa về bằng cấp nhưng tỷ lệ chuyên viên có trình độ chuyên môn sâu chưa nhiều, nhất là trình độ về thị trường, trình độ trên đại học chưa có, đang có 02 lao động tự bản thân tham gia đào tạo sau đại học, sẽ tốt nghiệp vào cuối năm 2008 nhưng Công ty chưa quan tâm đến vấn đề này. Để đánh giá một cách toàn diện và sát với thực tế chất lượng lao động, Công ty cần tổ chức kiểm tra đánh giá toàn bộ lao động, trước mắt tập trung ở lực lượng lao động quản lý và lực lượng bán hàng trực tiếp của các cửa hàng. Chia ra thành 02 đợt đánh giá: Đợt 01 cho lao động trực tiếp; đợt 2 cho lao động quản lý. Mục tiêu của việc đánh giá này là nắm bắt được những kiến thức kỹ năng còn thiếu hoặc yếu của người lao động để xác định đối tượng, chương trình đào tạo lại cho phù hợp. Cần chuẩn bị những công việc sau:
+ Rà soát lại các chứng chỉ, bằng cấp theo tiêu chuẩn vị trí.
+Tổ chức hội đồng đánh giá gồm những người có kinh nghiệm tại các phòng chuyên môn nghiệp vụ để thống nhất cách thức đánh giá.
+ Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc, đặc biệt chú ý đến đánh giá kỹ năng thực hiện công việc của người lao động tại hiện trường. Xây dựng các bài kiểm tra tay nghề tại hiện trường phù hợp với từng nơi làm việc.
* Tổ chức thi lý thuyết 01 ngày cho tất cả người lao động bằng hình thức trắc nghiệm.
* Tổ chức thi thực hành ngay tại văn phòng Công ty (thi kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn của lao động quản lý); thi thực hành tại khối cửa hàng (đối với lao động trực tiếp).
Từ kết quả của việc đánh giá trong toàn Công ty, xác định nội dung cần đào tạo, đào tạo lại để xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo và tiến hành đào tạo lại theo những hình thức đã thu được trong phiếu điều tra.
Việc đào tạo và đào tạo lại trong Công ty cần thực hiện những hình thức đào tạo như:
+ Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn nhân viên (đạo tạo tại chỗ): Thông qua việc bố trí theo cặp, người có tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn người có tay nghề thấp trong qua trình cùng làm việc. Kiểu đào tạo này có ưu điểm là dễ tổ chức, ít tốn kém, đơn giản và có thể đào tạo nhiều người ở nhiều bộ phận cùng một thời gian đồng thời nhân viên nắm ngay được cách thức giải quyết công việc. Nhưng cũng có nhược điểm là đòi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề và có phương pháp sư phạm.
+ Thường xuyên có các buổi trao đổi nghiệp vụ chuyên môn. + Mời các chuyên gia đến bồi dưỡng ngắn hạn.
+ Cách đào tạo khác: Như cử đi học tại các trường thuộc ngành thương mại kinh doanh xăng dầu, đại học bách khoa, kinh tế,,,
Tóm lại, tuỳ theo yêu cầu của thực tế, đặc điểm tình hình nhân lực của Công ty từng thời kỳ để có hình thức đào tạo thích hợp, đảm bảo hiệu quả (với yêu cầu: chi phí thấp, tác dụng nâng cao tay nghề cho cán bộ, nhân viên…). Tuy nhiên trong thời điểm hiện tại, Công ty cần triển khai ngay hoạt động đào tạo sau:
Ưu tiên lập kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cho lao động quản lý của Công ty là việc làm cần thiết. Qua phân tích về chất lượng lao động quản lý tại chương 3, số lao động quản lý hiện tại của Công ty chỉ đáp ứng cơ bản về mặt bằng cấp chuyên môn, còn năng lực và các tiêu chí khác là chưa đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chuẩn chức danh đề ra, đặc biệt những kỹ năng về quản lý, tin học..
Trước mắt Công ty cần tổ chức các lớp học về đào tạo cơ bản về quản lý cho các lao động quản lý chưa qua đào tạo, tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm ở các tình huống trong quản lý điều hành. Bên cạnh đó, về lâu dài Công ty lên cử số lao động quản lý này tham học các khóa đào tạo như đại học, trung cấp về chuyên ngành quản trị…Công ty tổ chức học thêm hoặc yêu cầu số lao động quản lý này tự đi học thêm về ngoại ngữ, tin học…
Đối với đội ngũ cán bộ quản lý trong diện quy hoạch, cần phải có chương trình đào tạo cụ thể, có chế độ sát hạch nghiêm túc trước khi đề bạt hoặc loại bỏ cán bộ khỏi diện quy hoạch.
Cần sử dụng chính sách luân chuyển cán bộ quản lý để đào tạo đội ngũ cán bộ có khả năng đa dạng, thích ứng với sự thay đổi môi trường. Đặc biệt quan tâm, làm tốt công tác tư tưởng đối với các cán bộ được luân chuyển, trú trọng tới đội ngũ cán bộ trẻ đã được đào tạo cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ…
Đối với lao động trực tiếp
Đối với các bộ phận trực tiếp bán hàng, trọng tâm của đào tạo bồi dưỡng tập huấn là nâng cao kỹ năng tay nghề cho người lao động, do đó phải lựa chọn hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ là chủ yếu. Với hình thức này không thể đào tạo theo kiểu đại trà được, những lao động sau khi được đào tạo, nắm vững các kỹ năng thì kèm cặp người khác.
Công ty cần quan tâm đến các vấn đề, lĩnh vực đào tạo sau:
về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, phòng cháy, chữa cháy.
+ Đối với lao động trực tiếp không tiếp xúc với khách hàng (chủ yếu là khối các kho cảng): Cần đào tạo bồi dưỡng về kỹ năng nghiệp vụ nhập hàng, xuất hàng,bảo quan thiết bị, bảo vệ, phòng cháy, chữa cháy…