II. Một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của công
3. áp dụng các chính sách giá cả nội địa thích hợp.
6.000.000 5.000.000 Máy ép mexép mex Bong mex, sù
mex
5.000.000 10.000.000
Biểu 13: Bảng tính giá trị tăng nếu thực hiện việc thay thế máy móc thiết bị.
(Đơn vị: đồng).
Tên máy Dự kiến vốn đầu tư Phần tiết kiệm được
Máy thùa khuyết 60.000.000 11.000.000
Máy ép mex 100.000.000 15.000.000
Tổng 160.000.000 26.000.000
Như vậy, nếu bỏ ra 160 triệu tiền vốn đầu tư vào máy móc mới, một năm công ty sẽ tiết kiệm được 26 triệu đồng hao phí khi không đầu tư. Đây là một việc làm mang ý nghĩa kinh tế và công ty hoàn toàn có khả năng thực hiện.
4.2. ổn định đầu vào cho sản xuất.
Đầu vào cho sản xuất là một trong những yếu tố quyết định đến chất lượng và giá thành sản phẩm. Hiện nay, nguyên liệu của công ty phần lớn phải nhập từ các nước phát triển với giá rất cao và phải chịu thuế nặng. Điều này làm cho giá thành sản phẩm của công ty khá cao nên đã giảm phần nào khả năng cạnh tranh trên thị trường. Hơn nữa, công ty không chủ động được đầu vào, chưa thuyết phục khách hàng về chất lượng và giá thành nguyên liệu. Cũng chính vì lí do này mà công ty đã phải bỏ lỡ nhiều hợp đồng lớn vì không có khả năng đảm bảo được chất lượng và giá thành sản phẩm. Hiện nay, công ty vẫn phải thực hiện nhiều hợp đồng may gia công với nguyên liệu và máy móc do bên đặt hàng cung cấp, như vậy công ty đã mất đi một phần lợi nhuận rất lớn thu từ sản xuất mà chỉ thu được tiền công may gia công. Điều này có thể khắc phục được nếu công ty chủ động đảm bảo được đầu vào và đầu tư đúng mức cho trang thiết bị. Hiện nay, nguyên liệu trong nước công ty chưa khai thác được, nếu khai thác tốt
nguồn này, công ty có thể chủ động được phần lớn đầu vào cho sản xuất hoặc có thể bằng cách liên doanh liên kết với các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước, công ty có thể giải quyết được đầu vào cho sản xuất kinh doanh.
4.3. Nâng cao trình độ tay nghề công nhân.
Bên cạnh hai yếu tố trên thì trình độ tay nghề công nhân là một yếu tố quan trọng sống còn để tạo nên một sản phẩm chất lượng. Với những người thợ trình độ kĩ thuật cao, các sản phẩm sản xuất ra sẽ được đảm bảo về chất lượng cũng như tiến độ. Chính vì vậy mà công ty cần phải đào tạo và tuyển chọn đội ngũ thợ tay nghề cao và có sức khoẻ tốt. Công ty có thể tuyển thợ từ các trường đào tạo dạy nghề hoặc có thể mở lớp dạy nghề, lớp nâng cao tay nghề ngay tại công ty. Ngoài ra, công ty cũng nên thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi khuyến khích công nhân tham gia, nhằm kích thích sự phấn đấu, học hỏi… của họ.
4.4. Xây dựng một chính sách thưởng phạt chất lượng hợp lí.
Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất với người lao động nhằm thu hút sự quan tâm của họ với kết quả sản xuất và công tác. Tiền phạt là hình thức đánh trúng đến từng cá nhân người lao động mắc lỗi chất lượng. Khi thực hiện đầy đủ, nghiêm chỉnh các hình thức thưởng phạt hợp lí sẽ đem lại hiệu quả chất lượng. Cụ thể Công ty có thể sử dụng hình thức thưởng như: thưởng giảm tỉ lệ hàng loại 2 và phế phẩm hoặc thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm có chất lượng cao, sản phẩm loại A. Về hình thức phạt, công ty phải thực hiện nghiêm túc việc kiểm tra trên từng dây chuyền sản xuất, khâu sau phải kiểm tra trực tiếp khâu trước, nếu không kiểm tra được lỗi của khâu trước thì khâu sau phải chịu trách nhiệm đối với lỗi sai của khâu trước nó. Nếu phát hiện được lỗi sai của khâu trước, khâu sau phải báo cáo cho KCS XN để có biện pháp sử phạt, nếu là mức độ lỗi nhẹ, số lần mắc lỗi ít thì cán bộ KCS nhắc nhở và giao lại cho người mắc lỗi sửa ngay trên dây chuyền, nếu mức độ mắc lỗi nặng, KCS có thể tiến hành báo cáo lại cho quản đốc XN để có biện pháp xử lí như trừ vào tiền lương, cắt khen thưởng trong tháng… của người mắc lỗi.
Số lượng đại lí của công ty May Thăng Long hiện chưa phản ánh được tầm vóc tiềm lực của công ty trên thị trường nội địa, hơn nữa, việc phân bổ đại lí giữa các vùng thị trường là không đồng đều có sự chênh lệch quá lớn. Hầu hết các cửa hàng đại lí của công ty đều tập trung ở miền Bắc và rất hạn chế ở miền Trung và miền Nam. Do vậy, công ty cần phải có những biện pháp chấn chỉnh, xây dựng và củng cố lại hệ thống cửa hàng, đại lí của mình. Nơi quá nhiều đại lí cần cắt bớt một số đại lí không cần thiết, doanh thu thấp và cần bổ sung thêm đại lí ở những nơi còn ít. Đảm bảo các đại lí trong từng khu vực phải được phân bố hợp lí để sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng.
ở thị trường có quá nhiều đại lí, việc giảm đại lí xuống không có nghĩa là giảm tiêu thụ mà ngược lại vừa tạo điều kiện cho các đại lí còn lại tăng lượng sản phẩm tiêu thụ vừa làm giảm sự cạnh tranh giữa các đại lí, do đó lợi nhuận của các đại lí được hưởng sẽ tăng lên. Đây cũng chính là động lực giúp cho các đại lí nỗ lực hơn trong việc thu hút khách hàng, tăng sản lượng tiêu thụ. Hơn nữa, việc giảm bớt một số đại lí không hiệu quả còn tiện lợi cho công ty trong việc kiểm soát các đại lí, các thị trường. Nhờ vậy, công ty có thể giảm bớt được các hiện tượng lấy uy tín của công ty để bán các sản phẩm của hãng khác hoặc hiện tượng làm hàng nhái, hàng giả sản phẩm của công ty. Ví du: công ty có một đại lí trên đường Trần Quang Khải và một đại lí trên đường Cầu Giấy, hai cửa hàng đại lí này rất gần nhau, cạnh tranh nhau làm giảm lợi nhuận của các đại lí. Công ty có thể chuyển đại lí ở đường Cầu Giấy xuống đường Phạm Văn Đồng nhằm giãn khoảng cách giữa hai đại lí và tăng độ phủ hàng hoá của công ty trên địa bàn quận Cầu Giấy.
Tuy nhiên, việc giảm bớt đại lí cần phải được tiến hành thận trọng tránh hiện tượng cắt giảm quá mức, gây ra tình trạng độc quyền, các đại lý này sẽ tuỳ tiện nâng giá dẫn đến việc giảm lượng hàng tiêu thụ, để mất khách hàng cho các đối thủ cạnh tranh, thị trường của công ty bị thu hẹp.
Còn đối với các khu vực thị trường có ít đại lí, việc tăng số đại lí rất cần thiết, nó vừa tạo điều kiện cho công tác quảng cáo giới thiệu sản phẩm của công ty, vừa tăng độ phủ hàng hoá, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường cho công ty. Để tăng số lượng các đại lí, công ty có thể áp dụng các biện pháp khuyến khích như: cho hưởng mức hoa hồng cao hơn các khu vực khác, cho vay vốn, cơ sở vật chất, nâng mức dư nợ hàng tháng, vận chuyển hàng đến tận nơi… Tuy nhiên, việc tăng số đại lí cũng cần phải xem xét kĩ, không mở rộng ào ạt. Mặt khác, để lập đại lí cần lựa chọn những đơn vị cá nhân tại địa bàn, có uy tín, có năng lực về vốn, cơ sở vật chất, có kinh
Ngoài ra, để tăng doanh số bán, công ty nên quan tâm hơn đến đội ngũ bán lẻ, họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Thu hút được cảm tình và động viên được đội ngũ này là việc làm có ý nghĩa quan trọng. Họ sẽ là đội ngũ tiếp thị, giới thiệu, quảng cáo và vận động người tiêu dùng mua sản phẩm của công ty đồng thời họ sẽ là người cung cấp thông tin cho công ty, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Từ đó, công ty có những đánh giá chính xác hơn về thị trường của mình, và có những điều chỉnh kịp thời.
Nghiên cứu phân cấp các đại lí:
Hiện nay, việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ của công ty vẫn còn một số tồn tại, công ty tổ chức phân phối sản phẩm thông qua kho, cửa hàng và đại lí được công ty quản lí trực tiếp bởi bộ phận kế toán tiêu thụ sản phẩm nội địa và bộ phận quản lí thị trường nội địa trong phòng kinh doanh. Với số đại lí, cửa hàng chưa nhiều và tập trung thì công việc quản lí còn đơn giản để kiểm soát, song trong tương lai số lượng các đại lí tăng lên nhanh thì việc quản lí các đại lí một cách trực tiếp như vậy sẽ gặp rất nhiều khó khăn phức tạp.
Hầu hết các công ty trên thế giới như Cocacola, Sony…đều áp dụng việc phân cấp đại lí thành các đại lí cấp 1 và đại lí cấp 2 trong mạng lưới tiêu thụ của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. May Thăng Long là một công ty lớn và đang trên đà phát triển, thiết nghĩ để thuận lợi hơn trong hoạt động tiêu thụ của mình nên ngay từ bây giờ tiến hành từng bước xây dựng các đại lí cấp 1, cấp 2. Theo hình thức dưới đây, công ty có thể xâm nhập vào được cả thị trường ở xa công ty, tại các thị trường này, các đại lí đơn lẻ thường mua hàng của các công ty với số lượng không lớn lắm. Vì vậy, các đại lí này thường phải đợi tập trung đơn hàng của các cửa hàng đại lí trong khu vực để công ty trở hàng đến cho tất cả các đại lí.
Sơ đồ: Mạng lưới tiêu thụ.
Nếu công ty sử dụng hai cấp đại lí thì công ty chỉ cần lựa chọn một số đại lí cấp 1 - được hưởng ưu đãi về giá, phương thức thanh toán, chi phí quảng cáo khuyếch trương…, còn lại là các đại lí cấp 2. Các đại lí cấp 1 sẽ chịu trách nhiệm nhận hàng của công ty, giao hàng cho các đại lí cấp 2 khi cần thiết và làm các thủ tục thanh toán với các đại lí này. Khi đó, chi phí vận chuyển của công ty bỏ ra sẽ giảm đi rất nhiều và công ty có thể đáp ứng nhanh chóng cho các đại lí khi cần, đồng thời, các đại lí cấp 1 có thể hỗ trợ công ty trong công tác quảng cáo, khuyếch trương…, họ có thể độc lập đảm trách chương trình quảng cáo có qui mô nhỏ, phù hợp với thị trường khu vực đó, hoặc họ có thể tham gia các hội chợ triển lãm. Như vậy, công ty không mất nhiều chi phí, hơn nữa, các đại lí luôn hiểu tốt hơn về công ty, về thói quen mua hàng của dân địa phương nên họ có thể sáng tạo tìm cách tiếp cận người tiêu dùng hiệu quả hơn các nhân viên Marketing của công ty.
Mặt khác, đại lí cấp 1 hay công ty trực tiếp giám sát công tác tiêu thụ sản phẩm ở các đại lí cấp 2 một cách triệt để. Nhờ vậy, công ty có thể giảm được chi phí cho nhân viên Marketing thường xuyên đến các địa phương kiểm tra, nghiên cứu tình hình các đại lí…giúp khả năng phát triển thị trường của công ty lớn hơn.