Doanh thu thực hiện của đơn vị tăng mạnh qua các năm. Năm 2006 tăng 187% so với năm 2005, tức vượt 87%. Năm 2007 tăng 199% so với năm 2006, tức vượt 99%. Doanh thu thực hiện đều vượt kế hoạch doanh thu đề ra. Cụ thể: năm 2006 vượt kế hoạch 87%, Năm 2007 vượt kế hoạch 99%. Nhìn chung Doanh thu của đơn vị năm sau tăng gấp đơi năm trước, đạt dược kế hoạch đề ra.
Về tình hình chi phí: chi phí qua các năm liên tục tăng nhưng so với kế
hoạch đề ra ở các năm đều tiết kiệm.
Về lợi nhuận: ta thấy lợi nhuận của cơng ty qua các năm đều tăng nhanh, bên cạnh đĩ đều vượt kế hoạch đề ra, từđĩ ta thấy được Tổng cơng ty viễn thơng Quân đội (Viettel) – Chi nhánh Vĩnh Long là một đơn vị hoạt động kinh doanh cĩ hiệu quả cao.
Mặc dù là đơn vị mới chia tách nhưng những thành tích vượt bậc đánh dấu những bước phát triển mạnh mẽ trong những giai đoạn tiếp theo.
GVHD: Phan Thị Ngọc Khuyên 29 SVTH: Trương Cơng An
Bảng 1: TÌNH HÌNH HOẠT ðỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY:
ðVT: triệu đồng Chênh lệch 2006/2005 Chênh lệch 2007/2006 Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số tiền % Số tiền % DT 13,834 25,917 81,530 12,083 187% 55,613 315% CPSXKD 1,628 3,656 9,403 2,028 224% 5,747 257% LNTT 12,206 22,261 72,127 10,055 182% 49,866 324%
(Nguồn: Phịng Kinh doanh , 2007)
Bảng 2: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN, KẾ HOẠCH CÁC CHỈ TIÊU CỦA CƠNG TY:
ðVT: triệu đồng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch TH/KH Chênh lệch TT/KH Chênh lệch TH/KH Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện Số tiền % Kế hoạch Thực hiện Số tiền % Kế hoạch Thực hiện Số tiền % DT 12,645 13,834 1,189 109% 15,221 25,917 10,696 170% 70,961 81,530 10,569 114.89% CPSXKD 1,523 1,628 105 106.89% 2,916 3,656 740 125.38% 7,168 9,403 2,235 131.18% LNTT 11,122 12,206 1,084 110% 12,305 22,261 9,956 181% 63,793 72,127 8,334 113%
Chương 4
PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ HOẠT ðỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CƠNG TY VIỄN THƠNG QUÂN ðỘI (VIETTEL) -
CHI NHÁNH VĨNH LONG
4.1. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG:
Viễn thơng Quân đội gia nhập WTO: Học kinh nghiệm từ hợp tác với các đối tác nước ngồi. Theo các chuyên gia trong ngành viễn thơng, mặc dù Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) được một năm, tuy nhiên ngành viễn thơng vẫn chưa cĩ biến động nhiều. Lý do phải đến năm 2008, 2009 các doanh nghiệp viễn thơng nước ngồi mới thực sựđổ bộ vào Việt Nam theo nhiều hình thức. Tuy nhiên đây cũng là giai đoạn gấp rút để các doanh nghiệp viễn thơng trong nước xác định cho mình những hướng đi cụ thể để làm sao giữ vững được thương hiệu cũng như thị phần trong chiếc bánh viễn thơng
đầy hấp dẫn tại Việt Nam. Là doanh nghiệp đang chiếm vị trí số một về thuê bao di động chỉ sau 3 năm hoạt động, mới đây Tổng cơng ty Viễn thơng Quân đội (Viettel) đã đưa ra các dự báo cũng như chiến lược kinh doanh dài hơi của mình trước mơi trường cạnh tranh ngoại nhập đầy gay gắt. Về sản xuất kinh doanh, sức ép về cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều vì các doanh nghiệp Việt Nam phải cạnh tranh với những Tập đồn viễn thơng nươc ngồi rất lớn, cĩ năng lực tài chính mạnh và nhiều kinh nghiệm kinh doanh quốc tế. Thị trường viễn thơng thay đổi nhanh chĩng, sẽ cĩ nhiều rủi ro nếu doanh nghiệp viễn thơng chỉ tập trung kinh doanh một lĩnh vực.Chính vì vậy, Viettel đã xác định: phải phát triển mạnh mạng lưới, áp dụng những cơng nghệ tiên tiến, thu hút lượng khách hàng lớn để khi các cơng ty nước ngồi thâm nhập vào thị trường, họ sẽ khơng cịn nhiều cơ hội nữa vì thị phần chủ yếu đã bị Viettel nắm giữ. ðặc biệt, Viettel đã chủ trương chủ động hội nhập với các đối tác nước ngồi, tăng cường hợp tác để hiểu hơn về các
đối thủ cạnh tranh trong tương lai. ðây cũng là cách học mĩt kinh nghiệm từ việc hợp tác với các đối tác nước ngồi. Thời gian qua, Viettel đã mở cửa ngõ quốc tế
tại Hồng Cơng; tham gia vào tuyến cáp quang biển nối liền giữa Châu Á – Châu Mỹ mang tên AAG. Ngồi ra Viettel cịn cĩ mối quan hệ đối tác tương đối thân thiện với các cơng ty viễn thơng lớn trên thế giới. ðể cĩ kinh nghiệm cọ sát với các đối thủ lớn trong những thị trường cạnh tranh mạnh, Viettel đã chủđộng đầu
tư ra nước ngồi, mà điển hình là Campuchia, đất nước đã gia nhập WTO từ năm 2004, thị trường viễn thơng cạnh tranh tương đối mạnh (với gần 10 giấy phép VoIP, 5 giấy phép di động). Chỉ chưa đầy 6 tháng cuối năm 2006 kể từ khi được cấp giấy phép, Viettel đã chiếm tới gần 20% thị trường điện thoại quốc tế tại nước này. Hiện nay, những nền kinh tếđi trước chúng ta đã làm tốt sự phân tách về cơng việc và lao động. ðối với phần lao động đơn giản, họ đã biết cách qui trình hố, cĩ thểđào tạo rất nhanh để ai cũng làm được và thuê ngồi với giá trị
rất thấp. Cách làm của Viettel là đào tạo con người để nắm vững về mặt cơng nghệ, kiến thức kinh doanh để nhân viên chủ chốt của Viettel đảm đương 10%lao
động trí tuệ, 90% cịn lại sẽ được qui trình hố dành cho lao động đơn giản và thuê ngồi. Hiện nay, số người thuê ngồi của Viettel đã lên tới gần 5.000 người, chiếm gần 50% lao động của Tổng cơng ty. Viettel cũng cĩ những chính sách thu hút và gìn giữ nhân tài, tạo ra mơi trường làm việc cởi mở, khuyến khích sáng tạo, nhằm tạo ra sự gắn bĩ mật thiết giữa con người và Tổng cơng ty để tránh nguy cơ chảy máu chất xám khi các cơng ty viễn thơng nước ngồi thâm nhập thị
trường. Bên cạnh đĩ, Viettel cũng nhận thức rất rõ vấn đề phải tuyên truyền, giáo dục cho các cán bộ, cơng nhân viên trong việc xác định đâu là thời cơ, là thách thức cũng như khĩ khăn thuận lợi khi trong quá trình hội nhập WTO. Thích ứng nhanh là cách đối phĩ tốt nhất, cái duy nhất khơng thay đổi đĩ là sự thay đổi, mỗi giai đoạn, mỗi qui mơ cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Xuất phát từ
nhận thức này, Viettel đã thường xuyên thay đổi để thích ứng với mơi trường thay đổi. Chiến lược kinh doanh thường xuyên thay đổi để bám sát với thực tế thị
trường. ðơn cử, năm 2007, kế hoạch doanh thu ban đầu đặt ra khoảng 12.000 tỷ đồng/ năm, tuy nhiên hết tháng 6, nhận thấy thị trường vẫn cịn nhiều cơ hội nên Viettel đã tăng doanh thu lên 16.000 tỷ đồng. Bên cạnh đĩ, Viettel cũng liên tục tư duy để cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp. Năm 2006, Viettel đã tái cấu trúc Tổng cơng ty từ 4 lớp (Tổng cơng ty, cơng ty dọc, Trung tâm khu vực và tỉnh). Năm 2007, thực hiện chiến lược mạng lưới tập trung (sát nhập 3 cơng ty khai thác mạng viễn thơng), kinh doanh phân tán. ðội ngũ cán bộ thường xuyên được luân chuyển, kinh qua nhiều vị trí để rèn luyện tính thích ứng nhanh. Sau hội nhập, sẽ
cĩ nhiều rủi ro đến với doanh nghiệp khi chỉ tập trung kinh doanh một lĩnh vực. Cách làm của Viettel là đa dạng hố ngành nghề kinh doanh, thành lập thêm các
cơng ty kinh doanh bất động sản, truyền thơng, đầu tư tài chính, sản xuất thiết bị, tư vấn giải pháp cho doanh nghiệp... Khi đa dạng hố ngành nghề kinh doanh, Viettel chia sẻ rủi ro ra những lĩnh vực khác nhau và do đĩ, sự an tồn tăng lên rất nhiều. Tuy nhiên, viễn thơng làm ngành chủđạo của Viettel. Bộ TT – TT nên thực hiện sớm quy trình cấp phép một số dịch vụ viễn thơng như: Wimax, mạng di động thế hệ thứ 3 – 3G... ðơn cử, các doanh nghiệp viễn thơng đã nộp hồ sơ
xin cấp phép 3G từ rất lâu nhưng dự kiến phải đến tháng 12 tới, Bộ TT – TT mới tổ chức thi tuyển lựa chọn... Nếu bộ TT – TT đẩy nhanh việc cấp phép thì đến khi thời điểm các doanh nghiệp nước ngồi được phép thành lập 100% vốn tại Việt Nam sẽ phải tính đến phương án hợp tác với nhà khai thác viễn thơng trong nước, nguyên do Việt Nam đã hết băng tần. Trước mắt, Viettel sẽ cung cấp dịch vụđiện thoại cốđịnh đường dài tại thị trường này, sau đĩ sẽ nghiên cứu cung cấp thêm các dịch vụ viễn thơng khác, đồng thời hợp tác với các đối tác Campuchia
để khai thác thị trường này. Campuchia là thị trường nước ngồi đầu tiên mà Viettel đầu tư. Dự kiến trong thời gian tới Viettel sẽ tiếp tục đầu tư sang các thị
trường khác thuộc khu vực châu Á. Tổng Cty Viễn thơng Quân đội (VIETTEL)
được đầu tư ra nước ngồi. Theo đĩ, sẽ thành lập DN 100% vốn Việt Nam tại Vương quốc Campuchia, với tổng vốn đầu tư ra nước ngồi của VIETTEL là 1.060.366 triệu USD để thiết lập và khai thác mạng viễn thơng sử dụng cơng nghệ VoIP cung ứng dịch vụ điện thoại đường dài đi và đến trong phạm vi Vương quốc Campuchia và các dịch vụ giá trị gia tăng khác.
4.2. KÊNH PHÂN PHỐI VÀ KHÁCH HÀNG: 4.2.1. Về chính sách kênh: 4.2.1. Về chính sách kênh:
Năm 2006, Tổng cơng ty quyết định đầu tưđể hệ thống cửa hàng Viettel chiếm 25-30% về số lượng và bán hàng (trước đây năm 2005, hệ thống của Viettel chỉ chiếm 5-6% hệ thống kênh), đây là một chuyển dịch mang tính lâu dài nhằm triển khai hệ thống bán hàng đa dịch vụ và đảm bảo tính ổn định của hệ
thống kênh phân phối. Cuối năm 2006, hệ thống gần 350 cửa hàng Viettel đã đi vào hoạt động. Tuy nhiên, việc qui hoạch lại hệ thống kênh đại lý cho các sản phẩm thẻ, sim và thuê bao trả sau chưa được thực hiện, mặc dù thị trường đã cĩ khá nhiều thay đổi. Tổ chức kênh bán hàng trực tiếp đang kém hiệu quảđối với
tất cả các dịch vụ, bởi vì chưa cĩ một chiến lược và cách làm rõ ràng cho lực lượng quan trọng này.
- Tổ chức các chương trình truyền thơng trực tiếp vào hệ thống điểm bán tại HCM: phát tờ rơi, băng rơn,…
- Tăng hàng cho điểm bán: đã cấp 200 sim đa năng cho mỗi chi nhánh, Ngày 07.11 phịng bán hàng đã chuyển cho các CN HCM: 36.000 sim trắng để phục vụ cho việc đấu nối.
- ðẩy mạnh bán hàng sim đa năng cho điểm bán:
Giao chỉ tiêu phát triển sim đa năng cho các CNVT: đã giao kế hoạch phát triển sim Tool kit trên tồn quốc tháng 11,12 và tổng kế hoạch năm 2007
Quy trình hướng dẫn phát triển Sim đa năng cho CN: ban hành văn bản hướng dẫn quy trình này. Quy trình này giúp CN tự nâng cao nghiệp vụ của mình
để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tài liệu hướng dẫn bán hàng sim đa năng cho CN ( điểm bán, CTV): ngày 07.11
đã ban hành cho 500 cuốn cẩm nang/1 CN hướng dẫn sử dụng sim đa năng. Theo
đĩ, cẩm nang sẽ giúp cho các điểm bán lẻ, CTV hiểu và sử dụng sim đa năng phục vụ cho hoạt động bán hàng tốt hơn.
Tổ chức lực lượng xuống CN để hỗ trợ:
Giao cho 1nv hỗ trợ 2 CN với nhiệm vụ: hướng dẫn nghiệp vụ, phối hợp với CN tổ chức lực lượng bán hàng, bán hàng cùng chi nhánh, đơn đốc CN thực hiện các chương trình bán hàng theo quy định.
ðối thủ trực tiếp là Mobifone trong năm đã thành lập và đưa vào hoạt
động Chi nhánh Viễn thơng VMS Vĩnh Long- ðồng Tháp - Trà Vinh trụ sởđặt tại TX Vĩnh Long. Tại trụ sở cũng là cửa hàng giao dịch lớn, ngịai ra đã thực hiện một loạt chính sách lơi kéo, đầu tư cho hệ thống đại lý: đầu tư bàn, tủ, hình
ảnh cho đại lý. Khơng bán hàng cho đại lý treo biển hiệu đại lý Viettel, cắt user, thanh lý hợp đồng. Với các điểm bán, sau khi Viettel hỗ trợ biển hộp đèn cho
điểm bán thì ngay sau đĩ mobifone cũng tiến hành hỗ trợ tương tự. Kênh bán hàng trực tiếp hiện nay EVN cĩ chính sách thơng qua CBNV của EVN triển khai chính sách tặng máy cố định khơng dây cho tất cả các sở ban ngành, UBND phường xã và các DN, hộ KD.
4.2.2. Phát triển kênh phân phối, tổ chức các hoạt động bán hàng
Mạnh: kênh phân phối gồm 8 cửa hàng đa dịch vụ, 13 đại lý và 435 điểm bán, 4 đại lý thu cước, 18 đại lý ðTCC và Internet, 4 đại lý bán máy ðTDð và
150 CTV bán hàng phường xã. Các cửa hàng, siêu thịđược SBCVT đánh giá cao
về hình ảnh, tính chuyên nghiệp. Ngịai ra chi nhánh cịn cĩ các đội BHTT của PBH, của các CH và phong trào đồn TN. Dự kiến trong tháng 6/2008 Viettel sẽ
mở thêm 3 CH và 15 Siêu thị nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Yếu: Chưa cĩ lực lượng chuyên trách tại các cửa hàng để hỗ trợ tốt nhất cho kênh trên địa bàn. Tổ chức một số chương trình truyền thơng kết hợp bán hàng chưa đạt kế hoạch.
Quản lý hệ thống kênh phân phối: - ðạt được:
Thực hiện điều chỉnh chính sách hoa hồng đối với bộ kit trả trước cho các gĩi cước mới Tomato, Ciao; chuyển 5% hoa hồng từđại lý để dành cho điểm bán
để xây dựng hình ảnh điểm bán; tăng hoa hồng cho thuê bao trả sau (từ 150.000
đ/TB lên 200.000đ/TB). - Tồn tại:
Hình ảnh điểm bán đi xuống
Phát triển số lượng Cộng tác viên chưa đạt yêu cầu
Phát triển hệ thống các cửa hàng đa dịch vụ chậm so với yêu cầu của Tổng cơng ty đề ra.
- Nguyên nhân
Chưa chú trọng vào nâng cao hình ảnh của đại lý và điểm bán. Phần lớn tình hình kinh doanh của các cửa hàng trực tiếp bị lỗ.
Bảng 3: TỶ TRỌNG THEO KÊNH PHÂN PHỐI: Kênh 2006 2007 +/- so 2006 CHTT 16% 34% 18% ðại lý 75% 52% -23% BHTT 9% 14% 5% Cộng 100% 100%
(Nguồn: Phịng bán hàng – (Viettel) Chi nhánh Vĩnh Long)
Tỷ trọng phát triển thuê bao theo kênh phân phối cĩ sự thay đổi đáng kể. Với việc phát triển mới hơn rất nhiều cửa hàng trong năm 2007 và tăng số lượng của lực lượng BHTT nên tỷ trọng thuê bao của kênh CHTT và BHTT được cải thiện:
+ CHTT tỷ trọng năm 2007 tăng gấp 2 lần so với năm 2006. + BHTT tỷ trọng năm 2007 tăng 1.5 lần so với năm 2006.
Như vậy, năm 2007 tỷ trọng thuê bao trả sau giảm chủ yếu tại kênh đại lý (số tuyệt đối giảm từ 45.096 thuê bao/tháng xuống cịn 13.445 thuê bao)ðiều này cho thấy, với sự thắt chặt chính sách quản lý thanh tốn hoa hồng và cơ chế
khuyến mại (khơng giảm phí hồ mạng) đã ảnh hưởng lớn đến việc phát triển thuê bao trả sau của đại lý.
Hình 3: Tỷ trọng thuê bao kênh phân phối 2006, 2007:
Tỷ trọng thuê bao theo kênh pp (2006)
CHTT, 16%
ðại lý, 75%
BHTT, 9%
Tỷ trọng thuê bao theo kênh pp (2007)