II. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực tạ
2. Cải tiến và quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển
Trong thực tế, công ty đã quan tâm nhiều đến công tác này, tuy nhiên nó vẫn còn những tồn tại nhất định. Để khắc phục những hạn chế này công ty nên:
Thứ nhất, công ty nên kết hợp hài hoà giữa nhu cầu về đào tạo của công ty để phục vụ sản xuất kinh doanh và nhu cầu của ngời lao động để từ đó lập kế hoạch đào tạo hợp lý tránh sự không thoả mãn do bắt buộc của ngời đợc cử đi đào tạo, còn ngời có nhu cầu lại không đợc đi học. Do đó, tránh đợc sự bất đồng giữa ngời lao động và cấp quản trị.
Thứ hai, để khắc phục tình trạng thụ động trong công tác này công ty cần thực hiện phân tích công việc kết hợp với việc xem xét các kế hoạch tổng thể của công ty, từ đó đa ra kết luận: cần nhân lực nào để hoàn thành công việc. Qua đó đối chiếu với nguồn nhân lực trong công ty xem có ăn khớp không và đ- a ra phơng hớng về kế hoạch đào tạo và phát triển: lợng lao động cần bổ sung là bao nhiêu, trình độ nh thế nào... Đồng thời để xem xét nhu cầu của ngời lao động về vấn đề này công ty cần có biện pháp thăm dò ý kiến, nguyện vọng của ngời lao động về việc đợc đào tạo và phát triển nh dùng bảng hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp. Từ đó, sau khi đã biết đợc nguyện vọng của ngời lao động các nhà quản lý tìm cách điều hoà nhu cầu của ngời lao động và của công ty.
Thứ ba, để tạo điều kiện thuận lợi cho ngời lao động đợc đào tạo, công ty nên tạo điều kiện cả về công việc cũng nh kinh phí đào tạo cho họ, chẳng hạn giảm bớt khối lợng công việc của họ trong thời gian họ đi học...
Nếu làm tốt công tác này tức là công ty đã sử dụng tốt yếu tố tạo động lực về tinh thần cho ngời lao động.
Đối với cán bộ quản lý, công ty có thể tổ chức đào tạo tại chỗ bằng cách thuyên chuyển, thay đổi chức vụ công tác nội bộ để nhằm mục đích: tránh sự
nhàm chán, sự chủ quan, ỷ lại... do quá quen thuộc với công việc. bởi vật khi nhận chức vụ mới bặt buộc ngời cán bộ phải tích cực tìm hiểu để thích nghi tạo ra thói quen ham tìm hiểu, ham học hỏi cho ngời cán bộ. Đồng thời tạo cho ng- ời cán bộ một cái nhìn toàn diện, đầy đủ hơn về công ty, thấy đợc các khó khăn ở các vị trí công tác, từ đó có sự cảm thông tạo sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau giữa cán bộ các bộ phận trong công ty. Tuy nhiên áp dụng biện pháp này sẽ tốn nhiều chi phí đào tạo, NLĐ khi bắt đầu chuyển công việc sẽ không tránh khỏi những sai sót. Đó chỉ là khó khăn trớc mắt còn về lâu dài lợi ích mà công ty đạt đợc sẽ lớn hơn nhiều.
Đối với công nhân trực tiếp công ty có thể sử dụng phơng pháp đào tạo học nghề. Đây là phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với việc làm kèm cặp tại chỗ. Công nhân vừa đợc học lý thuyết vừa đợc phân công làm việc chung với ngời thợ có kinh nghiệm hơn. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo...
Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển công ty nên chọn những lao động còn trẻ, khoẻ, có sự năng động và cơ hội phát triển để đào tạo. Sau khi đào tạo công ty cần tổ chức kiểm tra chất lợng những ngời đợc đào tạo xem họ có đáp ứng hoặc đáp ứng đến đâu nhu cầu mà công ty đặt ra tức là công ty tiến hành kiểm tra kiến thức, trình độ tay nghề của ngời lao động sau khi đào tạo để rút kinh nghiệp, nâng cao chất lợng của khoá đào tạo tiếp theo. Mặt khác công ty cần có những chính sách u đãi phù hợp đối với ngời lao động để họ gắn bó với công ty hơn. Đồng thời cần xử lý ngay những trờng hợp không đáp ứng đợc nhu cầu của công ty nh chuyển sang công việc khác có mức lơng thấp hơn, bồi hoàn chi phí đào tạo...