chưa xét đến mức độ phức tạp của từng loại công việc ( từng tổ, nhóm)
- Việc phối hợp giữa các đơn vị trong Công ty phức tạp, mang tính bắt buộc, không tự nguyện dẫn đến việc điều hành khớp nối công việc khó khăn.
- Do chưa có những chính sách cụ thể khuyến khích những người lao động có trình độ cao nên một số nhân viên, chuyên môn nghiệp vụ giỏi sau khi làm việc được một thời gian đã chuyển sang các Công ty khác.
Những bất cập kể trên là những nguyên nhân lớn trong việc bố trí và sử dụng lao động ảnh hưởng đến chất lượng lao động do đó ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty Quy chế Từ sơn. Do vậy, trong thời gian tới Công ty cần bố trí sắp xếp lại lao động và sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình.
5.Hỗ trợ đào tạo nâng cao chưa phân biệt cho từng loại nhân lực, mức độ hỗ trợ chưa đủ lớn, kém hấp dẫn; chưa đánh giá và kiểm soát được chất hỗ trợ chưa đủ lớn, kém hấp dẫn; chưa đánh giá và kiểm soát được chất lượng, chưa khuyến khích đủ lớn trường hợp đạt chất lượng cao...
Trong Quy chế đào tạo của Công ty đã nêu rõ nhận thức của lãnh đạo về vấn đề đào tạo, đối tượng, nội dung, phương pháp đào tạo, hoạt động của bộ phận nghiệp vụ đào tạo và kinh phí cho đào tạo. Đối tượng đào tạo là lao động biên chế của Công ty, ưu tiên cán bộ trẻ có sức khoẻ để phục vụ lâu dài, các chủ trì, chủ nhiệm công trình.
Đối với tất cả các nhân viên mới làm việc tại công ty chủ yếu là vừa học vừa làm.Hình thức đào tạo chủ yếu là tại chức, vừa học vừa làm, tập trung ngắn ngày tại các trung tâm đào tạo.
Bảng 2.20: HỖ TRỢ ĐÀO TẠO NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CỦA
CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN NĂM 2005
Nội dung đào tạo Chức vụ Số lượng đào tạo Thời gian đào tạo Số tiền hỗ trợ ( triệu đồng) Quản lý nhà nước Lãnh đạo quản lý 3 6 tháng 4,5 Tại chức kinh tế Lãnh đạo, quản lý và chuyên môn 7 5 năm 14
ngiệp vụ Nâng cao
nghiệp vụ
Chuyên môn nghiệp vụ
5 3 tháng 3
Nâng cao tay nghề
Công nhân, nhân viên
12 1 tháng 6
Tổng 27,5
Nếu hàng năm mức độ đầu tư cho đào tạo cao hơn và tập trung hơn cho một số loại hình; tăng cường quản lý của công ty về chất lượng đào tạo; tập trung mạnh hơn về đào tạo thêm về kinh tế - quản lý cho cán bộ lãnh đạo quản lý và nhân viên trình độ cao; có chế độ thưởng cho người được cử đi học tốt nghiệp loại giỏi, xuất sắc…thì sức hấp dẫn của chính sách đào tạo của Công ty sẽ cao hơn, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu mới đối với nhân lực.
Đối với tất cả các nhân viên mới làm việc tại công ty chủ yếu là vừa học vừa làm. Những người làm việc lâu năm có kinh nghiệm, những nhân viên cũ giúp đỡ, kèm cặp những nhân viên mới hoàn thành công việc được giao và truyền cho họ kỹ năng và kiến thức. Đây là hình thức đào tạo tại chỗ, trong môi trường và điều kiện làm việc thực tế, nhờ đó có thể giúp cho nhân viên mới nắm bắt được kỹ năng làm việc và nâng cao một cách hiệu quả năng lực công tác. Nhưng cũng có những nhược điểm là:
- Nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có bề dày kinh nghiệm nhưng chưa chắc đã là giáo viên hướng dẫn tốt.
- Có lúc công việc và đào tạo không đồng thời chú trọng được đến nhiều mặt.
- Những cán bộ lãnh đạo có phạm vi quản lý rộng sẽ không thể hướng dẫn cho mọi thành viên.
- Không thể truyền thụ được kiến thức và kỹ năng chuyên môn ở mức độ cao.
Chỉ những người nằm trong danh sách quy hoạch cán bộ mới được Công ty cử đi học đào tạo từ nguồn kinh phí đào tạo của Công ty. Chủ yếu là cử đi học các lớp lý luận chính trị cao cấp. Đào tạo về chuyên môn kỹ thuật chủ yếu là cử đi học các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn từ 1 tuần đến 1 tháng ở trong nước và ngoài nước. Công ty chưa có kế hoạch đào tạo sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ). Với những người tự thu xếp thời gian để đi học thì công ty cũng chưa có hình thức động viên, khuyến khích hoặc hỗ trợ nào.
Chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao cho các lực lượng lao động của Công ty Quy chế Từ sơn chưa được quan tâm một cách cụ thể thiết thực.
Công ty chưa có chính sách đãi ngộ đáng kể nào cho các nhân viên của mình sau khi đào tạo, do vậy có rất nhiều nhân viên khi được đào tạo xong đã chuyển đi nơi khác làm việc.
PHẦN III
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN
3.1. NHỮNG YÊU CẦU MỚI ĐỐI VỚI CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN TRONG THỜI GIAN TỚI. CÔNG TY QUY CHẾ TỪ SƠN TRONG THỜI GIAN TỚI.
Công ty Quy chế Từ sơn cần xác định, định hướng trong những năm tới là: Xây dựng và phát triển nhân lực của Công ty trở thành đội ngũ CBCNV mạnh, lấy chỉ tiêu hiệu quả kinh tế làm thước đo cho mọi hoạt động, lấy sự đảm bảo về uy tín, chất lượng là sự sống còn cho sự phát triển bền vững, nâng cao chất lượng sản phẩm: Tập trung vào những dòng sản phẩm đang được khách hàng ưa chuộng như: bu lông tinh, tắc kê ôtô, tắckê máy kéo , bu lông đặc biệt… đồng thời nghiên cứu và đưa ra những sản phẩm mới nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường. Không ngừng xây dựng đội ngũ công nhân viên có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, phát triển toàn diện. Chấp nhận cơ chế thị trường, chấp nhận cạnh tranh, phát huy thế mạnh, tận dụng mọi nguồn lực để nâng cao hiệu quả, nâng cao sức cạnh tranh, nâng cao uy tín thương hiệu của sản phẩm của Công ty.
Đứng trước những thách thức vô cùng to lớn với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ. Trong những năm tới sẽ là giai đoạn thử thách, sàng lọc khắc nghiệt đối với các Công ty sản xuất sản phẩm cơ khí , đe doạ sự phát triển của Công ty. Do đó Công ty cần phải phối hợp đồng bộ nhiều các biện pháp, trong đó các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực có ý nghĩa quan trọng.
Những yêu cầu mới đối với chất lượng nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn:
* Yêu cầu đối với đội ngũ công nhân, nhân viên: