4 Thông tin lấy từ trang web báo Đầu tư chứng khoán-Bộ Kế họach Đầu tư (www.vir.com)
3.1.6Phát triển nguồn nhân lực
Chuyển đổi từ TCT Nhà nước sang mô hình công ty mẹ con sẽ thay đổi các chức năng quản lý và đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên nghiên cứu phải có trình độ cao. Hơn nữa khi chuyển sang mô hình mới, nhà quản lý phải chấp nhận từ bỏ những thói quen trong mô hình quản lý cũ, áp dụng các
mô hình mới đòi hỏi những nỗ lực và kỹ năng mới; hiệu quả phụ thuộc rất lớn vào con người.
Một thực tế đang xảy ra tại Sunimex là khi đồng loạt tiến hành CPH các DNTV, hoặc góp vốn, mua cổ phần ở doanh nghiệp khác, TCT phải cử người trực tiếp quản lý phần vốn góp của TCT ở các đơn vị này. Nhưng do chưa chuẩn bị nguồn cán bộ quản lý hoặc do cơ cấu (phải là lãnh đạo chủ chốt), TCT cử một người trực tiếp quản lý ở nhiều công ty. Vấn đề đặt ra ở đây là người trực tiếp quản lý có khả năng thực hiện được những nhiệm vụ như trong điều lệ đã quy định cùng một lúc ở nhiều công ty hay không? Hay việc cử người đại diện chỉ mang tính hình thức, đại diện chỉ là... đại diện. Mặt khác với cổ phần chi phối, người đại diện cổ phần nhà nước có quyền chi phối hầu như toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp từ việc quyết định các dự án đầu tư mới, phương hướng sản xuất, nhưng do lợi ích cá nhân không gắn với lợi ích của doanh nghiệp nên họ không mấy trăn trở với sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Sự bất cân xứng giữa quyền chi phối và lợi ích cá nhân của người đại diện như nói trên sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của các công ty này và của cả công ty mẹ.
Do đó trên nền tảng mô hình công ty mẹ-công ty con, TCT cần rà soát phân loại đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên hiện có, xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng từng loại, từ đó có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng, và thu hút từ bên ngoài. Ngoài việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật và giáo dục tư tưởng, cần khẩn trương nghiên cứu xây dựng các tiêu chí và quy trình tuyển chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm đối với cán bộ lãnh đạo, người đại diện phần vốn TCT tại các doanh nghiệp, các chuyên viên nghiên cứu. Người đại diện phần vốn góp của TCT phải có trình độ, am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp mà họ làm đại diện, tại các liên doanh nước ngoài còn đòi hỏi phải giỏi ngoại ngữ. Có như thế người đại diện mới có thể tham mưu cho HĐQT trong định hướng, quyết định các vấn đề quan trọng đối với hoạt động của các công ty con. Hình thành đồng bộ cơ chế quản lý và tổ chức của TCT, phù hợp với quá trình công ty hóa, đa dạng hóa sở hữu (CPH, hợp tác liên doanh, sở hữu hỗn hợp, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài). Cần xác lập rõ trách nhiệm và cơ chế tạo động lực, nâng cao tinh thần trách nhiệm của cá nhân cán bộ quản lý-đại diện công ty mẹ trực tiếp quản lý phần vốn tại công ty con. Bên cạnh đó cần đưa ra chế độ khuyến khích vật chất, đãi ngộ xứng đáng, cũng như xử phạt nghiêm minh để tạo động lực cho nhà quản lý phát huy khả năng, toàn tâm toàn ý với nhiệm vụ được giao cũng như ngăn ngừa những hành vi tiêu cực. Việc kiêm nhiệm làm đại diện ở nhiều doanh nghiệp cần nhanh chóng được thay thế.
Song song đó, tùy theo nhu cầu công việc mà có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại đội ngũ lao động, công nhân kỹ thuật đáp ứng được nhiệm vụ được giao trên tinh thần hiệu quả và tiết kiệm.
Ngoài ra, TCT cần có những biện pháp cụ thể để thu hút những cán bộ quản lý có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu quản lý của TCT. Chính những nhân tố từ bên ngoài sẽ đem lại sức sống mới cho doanh nghiệp. Thu hút nhân tài là một trong những nhân tố quan trọng tạo nên thành công của doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp không có nhân tài thì khó có khả năng phát triển. Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp liên quan đến việc chọn, giữ, đào tạo nhân tài. Chú ý đến nguồn lực lượng kế cận, cần xây dựng quy hoạch đào tạo, cán bộ nguồn, lực lượng kết thừa.