của Công ty
Những mặt tồn tại liên quan đến hiệu quả kinh doanh của Công ty có thể được đánh giá trên hai giác độ sau :
Những tồn tại trong hiệu quả kinh doanh :
Doanh lợi doanh thu (ROS) tuy cao nhưng lại giảm qua các năm đã cho thấy khả năng duy trì sức cạnh tranh của Công ty là chưa tốt. Năm 2005 ROS
là 74,4%, đến năm 2006 ROS giảm còn 68%, và giảm xuống mức 67% năm 2007.
Suất hao phí lao động (Slđ) chững lại trong hai năm 2006 và năm 2007 phản ánh trình độ trung bình của nhân viên từ năm 2006 đến năm 2007 chưa có bước cải thiện nào đáng kể. Trình độ của nhân viên không chỉ tính bằng số năm công tác, hay kinh nghiệm đơn thuần cũng như những kiến thức nghiệp vụ mà họ được trang bị, mà một yếu tố quan trọng phản ánh trình độ của nhân viên là tính năng động sáng tạo của họ. Suất hao phí lao động chững lại cho thấy trình độ nhân viên không được cải thiện nhiều theo chiều sâu.
Thời gian thu hồi vốn tăng từ năm 2006 đến năm 2007, từ 2,35 (tháng) tăng lên 2,45 (tháng) phản ánh hiệu quả sử dụng vốn đầu tư có xu hướng giảm nhẹ.
Những tồn tại trong việc thực hiện các biện pháp nần cao hiệu quả kinh doanh của Công ty
Đối với các biện pháp tăng doanh thu
Về tổ chức quản lý : Hiệu quả của quá trình ra quyết định còn thấp. Một số quyết kinh doanh chưa tính đến các biến động của môi trường cạnh tranh và thiếu tính khả thi, trong khi đó nhiều quyết định chưa được đưa ra kịp thời để nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới.
Các chính sách nhân sự : Chính sách nhân sự chưa đem lại hiệu quả rõ nét trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty, mức lưu chuyển nhân viên còn cao, trung bình là ba nhân viên một năm.
Chính sách chăm sóc khách hàng : Chất lượng phục vụ khách hàng còn nhiều hạn chế, một số khách hàng đã rời bỏ Công ty sau một thời gian gắn bó.
Các chính sách mở rộng thị trường chưa phát huy được hiệu quả, đặc biệt là chưa khai thác được tiềm năng của các tuyến vận tải khác ngoài tyến truyền thống là tuyến Thượng Hải –Hải Phòng. Số container vận chuyển của
các tuyến vận tải đang thử nghiệm như Hải Phong – Thẩm Quyến, Hải Phòng – Giacata ( Malaisia ) với chỉ dừng lại ở con số hàng chục. Trong khi một số Công ty khác đã bước đầu khai thác tốt các tuyến này.
Đối với các biện pháp giảm chi phí hoặc giảm tốc độ tăng chi phí
Đối với việc chuyên môn hóa các công đoạn của quá trình thực hiện một dịch vụ giao nhận hàng hóa chọn vẹn, Công ty mới chỉ dừng lại việc chuyên môn hóa ở hai bộ phận, bộ phận marketing tìm kiếm khách hàng và bộ phận làm dịch vụ hỗ trợ khách hàng ( Operation ) một cách tương đối đơn giản. Vẫn còn nhiều tình trạng nhân viên marketing tự mình làm hầu như tất cả các khâu, từ việc tìm kiếm khách hàng cho đến hoàn thiện các thủ tục giấy tờ cần thiết cho một lô hàng. Giữa các bộ phận và các công việc trong một bộ phận chưa được chuyên môn hóa ở mức độ sâu. Ví dụ trong bộ phận dịch vụ hỗ trợ, các nhân viên thường đi làm thủ tục hải quan cho các lô hàng chỉ định một cách lẻ tẻ mà không có người chuyên đảm trách công việc này. Đây là một bất lợi vì các nhân viên của Công ty làm thủ tục hải quan sẽ không có cơ hội thường xuyên làm việc với cơ quan hải quan, nên không tận dụng được các mối quan hệ này một cách hiệu quả. Như vậy điều này dẫn đến tăng chi phí giao dịch thông quan hàng hóa.
Các biện pháp quản lý kho bãi nhằm làm giảm mức lưu kho hàng hóa đã phát huy được những hiệu quả nhất dịnh, tuy nhiên vẫn còn tồn tại tình trạng hàng hóa của khách hàng còn phải lưu kho 3-4 ngày mới giải phóng được. Điều này làm tăng chi phí đối với Công ty và làm khách hàng mất thêm chi phí do bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh.
2.2.4.3. Nguyên nhân của các tồn tại
1) Nguyên nhân chủ quan xuất phát từ Công ty OEC
Suất hao phí lao động Slđ chững lại trong hai năm 2006 và năm 2007 là do Công ty đã tuyển thêm các nhân viên mới chưa có nhiều kinh nghiệm, và
các nhân viên cũ đã có bước trưởng thành ổn định hơn so với thời gian đầu. Cả hai điều đó khiến khả năng nhân viên đảm nhận các hợp đồng có xu hướng chững lại. Tuy nhiên nguyên nhân sâu xa ở đây là tính năng động sáng tạo của nhân viên cũ không cao, do vậy khi tuyển thêm nhân viên mới đã làm khả năng tìm kiếm và chăm sóc khách hàng trung bình có chiều hướng không tăng.
Hiệu quả của quá trình ra quyết định thấp là do Công ty chưa thực hiện tốt việc phân quyền quản lý và việc sử dụng các cán bộ kinh doanh để tham mưu khi Giám Đốc ra quyết định chưa được coi trọng đúng mức. Đây cũng là một thực trạng chung ở các Công ty vừa và nhỏ, khi Giám Đốc là người vẫn muốn ôm đồm nhiều công việc kể cả các công việc mà thực tế có thể giao cho nhân viên cấp dưới làm. Trong Công ty OEC có những công việc như chăm sóc các khách hàng quan trọng hoặc làm việc với các khách hàng nước ngoài thì bản thân các nhân viên chưa đủ khả năng thay mặt cho Giám Đốc đảm nhận các công việc đó, đó cũng là lý do khiến cho sự phân quyền bị hạn chế.
Hiệu quả của chính sách nhân sự chưa cao là do Công ty chưa có người chuyên trách về công tác nhân sự, công việc hoạch định nguồn nhân lực thường được Giám Đốc làm lên mất nhiều thì giờ quý báu, trong khi các lãnh đạo cấp cao lại rất bận với các công việc mang tầm vĩ mô khác. Các chính sách khuyến khích nhân viên chưa hấp dẫn đã dẫn đến một số nhân tài đã dời bỏ Công ty sau một thời gian, trong khi đó một số nhân viên kém lại chưa được xa thải một cách mạnh dạn.
Chính sách chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế, nguyên nhân là do Công ty theo đuổi chính sách khách hàng mới nhiều hơn là việc chú trọng chăm sóc các khách hàng cũ, dẫn đến có một số khách hàng cũ đã chuyển sang các Công ty khác. Việc chăm sóc khách hàng thường xuyên là rất quan trọng, đặc biệt là các lĩnh vực dịch vụ. Do vậy Công ty chỉ theo đuổi các
khách hàng mới mà thiếu sự chăm sóc các khách hàng truyền thống là một bước đi sai lầm.
Việc mở rộng các tuyến vận tải ngoài tuyến truyền thống là Thượng Hải- Hải Phòng chưa được chú trọng đúng mức, và đạt kết quả chưa cao là do nhận thức của ban lãnh đạo Công ty còn hạn chế, chưa thấy được hết tiềm năng của các thị trường vận tải khác, nên chưa đầu tư thích đáng để nghiên cứu và khai thác.
Việc chuyên môn hóa chưa sâu giữa các bộ phận và trong từng bộ phận đặc biệt là khâu thông quan hàng hóa có nguyên nhân từ một thực tế là bản thân các nhân viên kinh doanh vẫn tự họ muốn làm gần như toàn bộ các hợp đồng từ khâu tìm kiếm khách hàng đến các khâu như thông quan…, chỉ khi nào họ có quá nhiều khách hàng cần chăm sóc và mình họ không thể đảm trách được việc tự làm tất cả các công việc được thì họ với giao việc thông quan và các việc khác cho bộ phận dịch vụ khách hàng. Vì sao vậy? điều này là do khi các nhân viên marketing tự làm mọi việc cho một khách hàng, họ sẽ có thể chủ động và giành nhiều công sức cho việc chăm sóc cho các mối quan hệ đó, trong khi giao việc cho các nhân viên phòng dịch vụ khách hàng có xảy ra tình trạng các khách hàng không được chăm sóc chu đáo, chính vì vậy họ làm ảnh hưởng không tốt đến các mối quan hệ của các nhân viên marketing với khách hàng. Các nhân viên dịch vụ khách hàng không được hưởng hoa hồng từ các hợp đồng, họ chỉ làm các công việc theo sự chỉ định của các nhân viên kinh doanh và ban Giám Đốc, do vậy họ cũng thiếu trách nhiệm trong việc phục vụ khách hàng.
2) Nguyên nhân khách quan
Nguyên nhân từ thị trường cạnh tranh
Thị trường cạnh tranh mạnh mẽ đã khiến khách hàng có quyền lực hơn trong việc lựa chọn Công ty cung ứng dịch vụ cho mình do vậy doanh lợi
doanh thu ROS có xu hướng giảm , đồng thời các hãng cung cấp dịch vụ vận tải như các hãng tàu, hãng vận tải đường bộ…cũng đẩy giá lên cao hơn, đặc biệt nếu Công ty không có mối quan hệ và uy tín tốt. Cả hai điều trên làm cho mức tăng trưởng doanh thu của công ty có xu hướng giảm trong ba năm qua. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thời gian thu hồi vốn tăng từ năm 2006 đến 2007, cạnh tranh đã làm mức tăng doanh thu giảm trong khi đó chi phí phải bỏ ra để đầu tư ngày càng tăng khiến cho mức tăng lợi nhuận cũng giảm. Trong hai năm 2006 và 2007 mức tăng của doanh thu bằng với mức tăng của lợi nhuận, do vậy thời gian thu hồi vốn có tăng nhẹ.
Nguyên nhân từ thực trạng lĩnh vực Logistic ở Việt Nam
Hiện nay cơ sở hạ tầng logistic tại VN nói chung còn nghèo nàn, quy mô nhỏ, bố trí bất hợp lý. Hệ thống cơ sở hạ tầng, giao thông của VN bao gồm trên 17.000 km đường nhựa, hơn 3.200 km đường sắt, 42.000 km đường thủy, 266cảng biển và 20 sân bay. Tuy nhiên chất lượng của hệ thống này là không đồng đều, có những chỗ, chưa đảm bảo về mặt kỹ thuật. Hiện tại, chỉ có khoảng 20 cảng biển có thể tham gia việc vận tải hàng hóa quốc tế, các cảng đang trong quá trình container hóa nhưng chỉ có thể tiếp nhận các đội tàu nhỏ và chưa được tranh bị các thiết bị xếp dỡ container hiện đại, còn thiếu kinh nghiệm trong điều hành xếp dỡ container.
Đường hàng không hiện nay cũng không đủ phương tiện trở hàng (máy bay )cho việc vận chuyển vào mùa cao điểm. Chỉ có sân bay Tân Sơn Nhất là được đón được máy bay chở hàng quốc tế. Các sân bay quốc tế như TSN, Nội Bài, Đà Nẵng vẫn chưa có nhà ga hàng hóa, khu vực hoạt động cho các đại lý logistic thực hiện gom hàng và khai quan như các nước trong khu vực đang làm. Khả năng bảo trì và phát triển đường bộ còn thấp, dường như không được thiết kế để vận chuyển container, các đội xe tải chuyên dùng hiện đang cũ kỹ, năng lực vận vận tải đường sắt không được vận dụng hiệu quả do chưa
được hiện đại hóa. Theo số liệu của Tổng cục thống kê, lượng hàng hóa vận chuyển đường sắt chiếm khoảng 15% tổng lượng hàng hóa lưu thông. Tuy nhiên, đường sắt Việt Nam vẫn đang đồng thời sưe dụng hai loại khổ ray khác nhau ( 1.000 và 1.435 mm ) với tải trọng thấp. Chuyến tàu nhanh nhất chạy tuyến Hà Nội – TP Hồ Chí Minh (1.630 km ) hiện vẫn cần 32 tiếng đồng hồ. Vá khá nhiều tuyến đường liên tỉnh, liên huyện đang ở tình trạng xuống cấp nghiêm trọng.
Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác cấp phép và làm thủ tục hải quan còn nhiều hạn chế, hiện nay chỉ có một số các cơ quan hải quan được tranh bị hệ thống thông tin cho phép các giao dịch và khai báo gián tiếp, điều này làm mất nhiều thời gian cho các doanh nghiệp.
Các quy định về cấp phép, điều kiện kinh doanh, tiêu chuẩn …còn chưa đồng bộ và hoanà toàn thích hợp với các điều kiện kinh doanh hiện nay. Bên cạnh đó các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chủ yếu có thói quen bán FOB và mua CIF lên đã tọa ra sự thất thoát ngoại tệ lớn và làm giảm cơ hội kinh doanh của các doanh nghiệp giao nhận vận tải của chúng ta.
Nguyên nhân xuất phát từ cơ chế, chính sách của Chính Phủ
Vấn đề tổ chức, quản lý còn chồng chéo. Các cơ quan chủ quản hiện nay đang giảm dần việc quản lý doanh nghiệp logistics trực thuộc mà tập trung vào việc lập ra chính sách, cơ chế quản lý nhà nước. Tuy nhiên, cơ chế phân cấp quản lý theo ngành ,dọc như Bộ GTVT-Cục hàng hải quản lý vận tải biển, Cục HKDD quản lý vận tải đường không, Bộ Thương mại quản lý giao nhận và kho vận. Sự phân cấp trên tạo ra sự chuyên biệt trong kinh doanh giao nhận và vận tải như là hai lĩnh vực kinh doanh riêng rẽ. Ví dụ như việc khai thác cảng tại TPHCM. Cảng Sài Gòn thuộc quản lý của Vinalines, Cảng Bến nghé thuộc UBNDTP, Tân cảng thuộc Bộ quốc phòng, VICT (liên doanh Sowatco), các cảng cạn (ICD) thuộc Vimadeco, Gemadept, Transimex.
Vấn đề pháp luật điều chỉnh họat động logistics. Luật Thương mại VN qui định hoạt động logistics là hành vi thương mại, công việc chính là cung cấp các dịch vụ phục vụ vận tải hàng hóa, tổ chức vận chuyển nhưng khi đảm nhận việc vận chuyển thì phải tuân theo pháp luật về vận chuyển. Tuy nhiên, hiện nay luật cũng chưa cụ thể hóa qui chế của người chuyên chở không có tàu (NVOCC-Non-vessel operating of common carrier) trong pháp luật về logistics.Việc cấp phép họat động cho các Công ty tư nhân của chính quyền địa phương lại được thực hiện đại trà mà không xem xét khả năng tài chính, cơ sở vật chất của đơn vị xin phép họat động. Các qui định về dịch vụ phát chuyển nhanh hiện nay còn coi là dịch vụ bưu điện chứ chưa được coi là một lọai hình dịch vụ logistics và còn chịu sự điều tiết của các nghị định, thông tư về bưu chính viễn thông. Đây là diều rất bất hợp lý.
Vấn đề vế nguồn nhân lực cho họat động logistics: Hiện đang thiếu trầm trọng. Theo ước tính của VIFFAS, nếu chỉ tính các nhân viên trong các Công ty hội viên (khỏang 140 ) thì tổng số khoảng 4000 người. Ðây là lực lượng chuyên nghiệp, ngoài ra ước tính khoảng 4000-5000 người thực hiện bán chuyên nghiệp. Nguồn nhân lực được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau. Đội ngũ quản lý gồm các cán bộ chủ chốt điều động vào các Công ty logistics chủ yếu. Đội ngũ này đang được đào tạo và tái đào tạo để đáp ứng nhu cầu quản lý. Đội ngũ nhân viên nghiệp vụ, phần lớn tốt nghiệp đại học nhưng không chuyên. Lực lựơng trẻ chưa được tham gia trong họach định đường lối, chính sách. Đội ngũ công nhân lao đông trực tiếp: đa số trình độ học vấn thấp, chưa dược đào tạo tác phong làm việc chuyên nghiệp. Sự yếu kém này là do phương tiện lao động còn lạc hậu,chưa đòi hỏi lao động chuyên môn.
Các doanh nghiệp giao nhận vận tải của Việt Nam chưa thực sự biết liên kết trong kinh doanh, mạnh ai đấy làm, do vậy làm cho các doanh nghiệp vốn cạnh tranh đã yếu lại còn yếu hơn.
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY OEC TRONG BỐI CẢNH HỘI
NHẬP QUỐC TẾ